Word版本，下載可自由編輯醫藥員工的年終總結昨天接到通知，讓我作為先進個人代表在年終總結會上發言。坦白地跟大家說，獲此消息，我沒有半絲欣喜，卻只有滿腹狐疑和一頭困惑。我趴在案頭前，沉吟半晌也沒琢磨出一個字來。平心而論，假如單純從績效來考評，我苦勞甚于功勞，鮮有過人之處。可是，我畢竟憑什么忝列先進?又何德何能能夠作為代表在如此重要的場合發言?

帶著這個問題，我回顧了xx年的工作歷程。xx年無論對于哪一個醫藥從業人員來說都不是風平浪靜的年份，最終我們跌跌撞撞地闖過來了。展望xx年，形勢依舊嚴峻，我們畢竟能夠從xx年吸取什么養分?獲得哪些教益?假如讓我來回答，我的第一句回答將會是，散兵游勇式的突擊戰已不適應局勢的進展。全國山河一盤棋，一招不慎，滿盤皆輸。我這樣子講，與其說是總結，毋寧說是隱憂和預警，更重要的是不要簡潔地理解為我又在高唱團結就是力氣。實際上，我的其次個回答是，團結不肯定就是力氣。我這句話，與第一句話相互呼應，是對第一句話的擴展，也道出了xx年隱憂之所在。何解?我們先來看看我們的進展環境發生了哪些變化?

第一，工廠運作環境。藥害大事的頻發促使國家強化了監管力度，掀起了業內人士所謂的“核查風暴”。一系列已經出臺的文件表明，GMP的實施水平只會越來越高，藥廠的運作成本只會隨著水漲船高。

其次，市場銷售環境。運作成本提升的同時，卻伴隨著市場環境的困頓。醫改模式的變革、藥品招標掛網選購的推行、反商業賄賂運動的深化、藥品降價措施的持續，都給我們的市場營銷帶來巨大的挑戰。

第三，內部管理環境。管理學界有一個聞名的彼得原理：在任何一個職務等級體系中，每一個職員都趨于達到自己不能勝任的更高級職位。詳細一點地說，當一位員工的業務力量達到本崗位要求，或者說能夠精彩完成本職工作的時候，他或者會快速獲得晉升，或者會獲得換崗，最終，對于大部分人來說，最終從事的工作多半是還不能勝任的職務。這雖然是管理學中一種普遍的情況，但是，在我們公司卻更為明顯，甚至能夠說，給我們的工作效率帶來了挑戰。

以上三種經營環境，正是xx年隱憂之所在。前兩個環境是客觀存在的，我們能夠把握的只有第三個環境，同時，也只有消弭了“彼得原理”所帶來的負面影響，我們才能夠擺脫前兩個環境所造成的逆境。可是，我們要怎樣做才能消弭“彼得原理”的負面影響呢?誠然，散兵游勇式的突擊戰無異于以卵擊石，然而機械式的團結就能夠給予我們解決問題的力氣了嗎?答案是否定的。這就是我所謂團結不肯定是力氣的緣由所在。

解決的方法只有一個，那就是提倡學習型的工作作風，以最大的熱忱投入到業務學問的學習中去，以最快的速度克服自己不勝其任的現況。心手相連，連成線，織成網，每一個人都是一個交通四方的結點，每一個結點都是眾多工作流程的信息集成和轉化中心。詳細地說，每一個工作流程都是傳播學問的途徑，每一次工作會議都是閱歷溝通的場所，每一次專項工作都是提升整體作戰力量的演習。

友愛的同事們，我認為，我之所以能夠當選為先進個人，并作為代表發言，緣由就在于，我在過去的一年表現出了持續的激情和成長。因此，大家把這樣一份殊榮加之于我，與其說是一種個人的榮譽，還不如說是公司對大家的一種提倡和希冀。20xx，我們提倡，以高效的學習行動來應對環境劇變所帶來的挑戰;我們希冀，利用學習，我們能夠在激烈的競爭中獲得高速提升的力量，這種