2021-2022年內蒙古自治區鄂爾多斯市注冊會計公司戰略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.企業只有不斷提升其資源和能力的水平，才能夠保障公司面對變化莫測的經營環境選擇和實施其最有效的戰略。這體現的是公司戰略功能的（）。

A.指明了企業的發展方向

B.是整合和優化企業資源能力的依據和動力

C.是提升企業管理效能的前提和保障

D.表明企業組織的根本性質和存在理由

2.甲公司是國內一家上市公司。甲公司對其各子公司實行全面預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執行。2011年10月，甲公司投資了一個新的項目乙(子公司)。2011年11月，甲公司啟動2012年度預算編制工作，此時甲公司應要求乙項目編制（）。

A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算

3.下列關于戰略管理和運營管理的說法，不正確的是()。A.戰略管理是關于企業整體的管理，運營管理主要是職能性管理

B.戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系，運營管理主要是管理企業內部的關系

C.戰略管理比較容易遇見和量化，運營管理具有很大的不確定性和模糊性

D.戰略管理涉及企業的變革，運營管理是在現有狀態下把事情做好

4.

第

3

題

杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的（）。

5.關于審計委員會的說法，不正確的是（）。

A.審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規定的遵守情況

B.審計委員會一般有責任確保公司履行了對外報告義務

C.審計委員會的責任是編制財務報表，審計師的責任審計財務報表

D.審計委員會如果對擬采用的財務報告不滿意，應告知董事會

6.某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉變為一個全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業塑料、流體、化學制品?，F在，機床業務只占該公司全部利潤的四分之一。按照戴富特提出的戰略變革的類型，該公司實施的戰略變革的類型屬于（）。

A.技術變革B.人員變革C.結構和體系變革D.產品和服務變革

7.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責不包括（）

A.對內部審計人員及其工作進行考核

B.檢查、監督公司存在或潛在的各種風險

C.檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

D.制定公司長期發展戰略

8.美國在醫療保健方面的年人均支出為5711美元，幾乎比排名第二的挪威的數字高出50％。挪威在醫療保健方面的年人均支出為3809美元，此外，瑞士為3776美元，冰島為3110美元，德國為3001美元。甲公司為國內上市的醫療保健品公司。甲公司正在研究在上述國家直接投資生產醫療保健品?；谏鲜鰢以卺t療保健方面的年人均支出分析，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的（）。

A.政治因素B.經濟因素C.法律因素D.技術因素

9.從產品生命周期各階段特點來看，市場銷售量基本穩定的階段屬于（）。

A.導入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

10.甲公司在快遞業務服務時，要求員工全天24小時服務且節假日不休息，以最大限度的滿足顧客的要求，讓顧客“無時、無刻、無地”的享受服務，該公司的這種舉措體現了價值鏈分析中的（）。

A.采購

B.生產經營

C.技術開發

D.人力資源管理

11.近年來中國公民出境游市場處于高速發展的階段，實行多元化經營的鴻湖集團于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務項目，其市場份額住列第二。根據波士頓矩陣原理，鴻湖集團的甲旅行社業務屬于()。

A.明星業務B.瘦狗業務C.現金牛業務D.問題業務

12.ABC公司是一家生產冰箱的企業，總部設在北京。由于該公司生產的冰箱質量好，并且隨著人們生活水平的提高對冰箱的需求量也越來越大。所以該公司打算開發海外市場，并且在北美、東南亞以及中東區域設立了分公司，每個分公司又設了不同的部門。公司的高管計劃改變現在的職能制組織結構，那么公司應該選擇的組織結構類型為()。

A.區域事業部制結構

B.產品/品牌事業部制結構

C.M型企業組織結構

D.矩陣制組織結構

13.成立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司是國內領先的炊具研發和制造商，2004年在深圳證券交易所上市。法國SEB集團是全球最大的炊具和小家電生產商之一，擁有十余個國際著名的炊具和小家電品牌，營銷網絡覆蓋全球120多個國家和地區。2007年SEB集團并購了中國的蘇泊爾公司。SEB集團實施該并購案所采取的戰略是（）。

A.多元化B.縱向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

14.下列關于及時生產系統(JIT)的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業為防止發生配送延遲的情況儲備材料和部件

B.JIT使企業生產對供應商的依賴性降低

C.JIT可用于服務型企業和制造型企業

D.JIT與企業的采購策略并不相關

15.甲公司是一家成功的家電企業，多年來致力于為消費者提供整套家電解決方案。隨著互聯網技術的興起，公司于2004年制定并實施了進軍智能家居領域的戰略，通過建立“家庭網絡標準產業聯盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產品。同時，公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業多年形成的文化保持了一致。根據戰略穩定性與文化適應性矩陣的要求。甲公司在實施上述新戰略時，應當()。

A.加強協同作用B.以企業使命為基礎C.根據文化進行管理D.重新制定戰略

16.它是在未來某一時間按照一定的價格買入或賣出一項資產的協議，該協議只能在場外交易市場上交易。根據描述，該金融工具是（）。

A.遠期合同B.期貨合同C.現貨合同D.場外合同

17.工程項目不相容職務不包括下列選項中的（）

A.項目實施與價款支付B.價款支付與可行性研究C.可行性研究與決策D.竣工決算與審計

18.當一個生產企業其產品在銷售環節的利潤較高時，則擴張的首選戰略是（）。

A.市場滲透戰略B.橫向一體化戰略C.后向一體化戰略D.前向一體化戰略

19.

第

19

題

對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合是（）。

20.甲公司是一家致力于打造“全產業鏈”的食品加工企業，公司管理層正在考慮進行一項系統工程，以全面考察企業的核心競爭力。該公司管理層首先要做的是（）。

A.內部審計

B.資源審計

C.內部分析

D.戰略分析

21.為了確保企業的突發事件能夠得到及時妥善處理，W公司總經理要求相關部門建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制訂應急預案、明確責任人員、規范處置程序。該公司強調的是內部控制要素中的（）。

A.內部環境B.風險評估C.控制活動D.內部監督

22.運營流程中為客戶所見的程度是指（）。

A.批量B.種類C.需求變動D.可見性

23.A銀行和B銀行均為城商行，在各自省內布局機構網點，開展日常業務。近日，A銀行高管拜訪B銀行，向其學習資產負債管理的先進經驗。據此判斷，A銀行使用的基準分析類型是（）。

A.競爭性基準B.過程或活動基準C.內部基準D.一般基準

24.在企業內部控制實務中，內部控制評價是極為重要的一環。下列有關內部控制評價的說法中錯誤的是（）

A.內部控制缺陷按其嚴重程度可分為設計缺陷和運行缺陷

B.企業實施內部控制評價，包括對內部控制設計有效性和運行有效性的評價

C.企業應當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內部控制評價

D.內部控制有效性是企業建立與實施內部控制能夠為控制目標的實現提供合理的保證

25.下列關于采購控制中采購方式的說法中錯誤的是（）。

A.大宗商品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

B.一般物品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

C.一般物品或服務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議

D.小額零星物品或服務等的采購可以采用直接購買等方式

26.下列選項中，能夠表明屬于戰略計謀觀的做法是()。

A.當企業知道競爭對手正在制定提高市場份額的計劃時，企業準備增加投資研發更尖端的產品

B.企業計劃投產一種新的產品

C.企業預計擴大下年度的廣告投入，以擴大市場份額

D.企業準備增加科研投入，對現有產品進行改造升級

27.職能制組織結構和矩陣制組織結構分別最適宜的環境是（）。

A.簡單／動態、復雜／動態B.簡單／靜態、復雜／動態C.復雜／靜態、復雜／動態D.簡單／靜態、簡單／動態

28.在通用矩陣的9個方格中，處于左上方三個方格的業務適合采取的戰略是（）A.保持或收割戰略B.增長與發展戰略C.停止、轉移、撤退戰略D.維持或有選擇地發展的戰略

29.對于啤酒行業企業而言，其產業的成功關鍵因素不包括（）

A.釀酒能力B.代言的明星的影響力C.強大的批發分銷商網絡D.上乘的廣告

30.下列對于職能制組織結構和矩陣制組織結構的比較中，錯誤的是()。

A.相對于職能制組織結構來說，矩陣制組織結構的穩定性較差

B.職能制組織結構相對于矩陣制組織結構的一個重要優勢在于適應性強

C.矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業

D.職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業

二、多選題(20題)31.評價工作組可綜合運用()等評價方法，收集被評價單位內部控制設計與運行是否有效的證據。

A.專題討論B.穿行測試C.抽樣D.比較分析

32.下列選項中，不屬于扁平型組織結構特點的有（）

A.容易造成管理的失控B.對市場變化的反應較慢C.企業內部管理層次很多D.管理人員的控制幅度較寬

33.下列選項中，可以增強購買者對供應者討價還價能力的有（）

A.某蔬菜零售商進行大批量的蔬菜采購

B.供應者生產的產品是差異化的

C.某服裝公司在采購布料同布料供應商議價時，表明自己可以生產布料

D.購買者充分掌握了供應商的成本水平和產品實際市場價格

34.隨著經濟的發展，人們的生活水平也日益提高，出現了掃地機器人等一系列智能家具，但由于技術難度高、成本高，因而導致產品價格高，僅有“科沃斯”等幾家企業和少數年輕高收入消費者。那些傳統的打掃工具雖然存在，但因差異小，消費者對該類產品性價比要求很高。按照產品生命周期理論，目前智能家具產業和傳統打掃工具的所處的階段是（）

A.導入期B.成長期C.衰退期D.成熟期

35.按照內部控制缺陷的本質分類，可以把內部控制缺陷分為()。

A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

36.企業國際化經營的戰略基本上有以下四種類型，其中不能夠利用經驗曲線效益的是（）

A.全球化戰略B.跨國戰略C.國際戰略D.多國本土化戰略

37.

第

38

題

在波特的價值鏈理論中，屬于企業價值鏈中輔助活動的是（）。

38.在新興產業中，發展風險與機遇共存，而風險與機遇都來源于產業的不確定性。下列屬于新興產業的戰略選擇的有（）

A.塑造產業結構

B.正確對待產業發展的外在性

C.注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主動地位

D.選擇適當的進入時機與領域

39.乙公司是一家酒店連鎖企業。該公司在構建戰略控制系統時，應考慮()。

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風險

40.甲公司成立五年來，利用創業者的人脈關系，企業規模得到迅速發展。但該創業者也愈發感覺到面臨競爭時企業有些力不從心。經過向咨詢公司請教，得出的結論是該企業缺乏核心競爭力。對于該企業而言，能夠幫助創業者識別企業核心能力的方法包括()。

A.功能分析B.資源分析C.情景分析D.過程系統分析

41.審計委員會負責審查企業內部控制，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，協調內部控制審計及其他相關事宜等。審計委員會負責人應當具備相應的（）。A.A.溝通能力B.專業勝任能力C.良好的職業操守D.獨立性

42.審計委員會在企業內部控制設計和實施中承擔的職責包括（）。

A.審核企業內部控制及其實施情況，并向董事會作出報告

B.指導企業內部審計機構的工作

C.審核企業的財務報告及有關信息披露內容

D.負責內部審計與外部審計的溝通協調

43.企業融資過程中對于融資成本和資本結構的影響等都是必須考慮的。那么最優資本結構是企業必須重視的，因此，在決定資本結構時，應考慮的因素包括()。

A.代理成本B.可接受的債務目標水平C.融資者抵押條件D.競爭對手的資本成本與資本結構

44.下列關于國際化戰略的說法中，正確的有（）。

A.多國本土化戰略采用高度分權的方式，不利于公司實現規模效應，因此成本更高

B.全球化戰略采用高度集權的方式，注重規模經濟

C.多國本土化戰略能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化

D.跨國化戰略融合了多國本土化戰略和全球化戰略的優點

45.下列屬于常用的風險度量的有()。

A.最大可能損失B.概率值C.期望值D.在險值

46.制定一個具有可持續競爭優勢的業務戰略，需要明確（）。

A.在什么市場能取得競爭優勢

B.什么產品或服務能夠區別于競爭對手

C.競爭對手可能采取的行動

D.如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業務需要

47.關于矩陣制組織結構，下列說法正確的有（）。

A.有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰略中

B.有利于做出更有質量的決策

C.有利于權力劃分清晰

D.雙重權利容易使管理者之間產生沖突

48.唯美公司是一家化學產品生產公司。公司管理人員常常只關注員工工作的效率和質量，很少與員工進行交流。為了提升公司競爭力，公司管理層作出了以下幾項改革：一、引進先進的生產技術和設備，對現有產品的性能進行改進；二、改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變。通過以上信息判斷甲公司進行的戰略變革類型包括（）A.技術變革B.產品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革

49.

第

41

題

下列關于JIT理論的說法，正確的有（）。

50.一個理想的首席風險總監應當具有的技能包括()。

A.領導技能，能夠雇用和留住優秀人才，建立企業風險管理的總體架構

B.能將懷疑者轉變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制

C.保障該企業的財務和聲譽資產

D.具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能

三、簡答題(10題)51.某民營企業是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的職能制形式。隨著技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進行技術和設備改造，生產出了具備市場競爭力的電信產品，由于市場前景較好，在國內也迅速組建了一條該產品的生產線。在此基礎上，企業組建了電信產品事業部，對國內外生產的相關產品進行統一協調管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結構的缺點。

(2)在事業部制組織結構下，可以細分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產品事業部屬于哪一類，并分析該類型事業部制組織結構的優缺點。

52.簡要分析HG公司并購S公司所面臨的主要風險

53.甲公司是一家以生產干巾和紙巾而發展起來的企業，經過20多年的發展，該企業已經在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內該行業的老大，年銷售額達百億人民幣。雖然該行業是高度競爭的行業，但該企業憑借著“傳統渠道”優勢——即在終端銷售點(如小賣部)，全國有35萬家，龐大的銷售隊伍，達1萬人，加上產品質量比競爭對手好，所以該企業每年增長率都達30%以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業擁有一個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬手快速消費品，該企業擁有寬裕的現金流，凈現金流達幾十億元。該企業近期改變以前單一經營領域的理念，通過資本市場運作，控股一家食品企業，該企業以生產果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%。許多投資者認為“一家生產紙巾的企業，怎么能管理好生產食品的企業。技術完全不相干”“會給消費者認為，一邊從口入，一邊從屁股出，，等議論。但該企業老總非常有信心，因為企業擁有各種優勢可支持食品行業的發展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產。在第=年，該食品企業銷售額上漲了50%。同時該企業也購買了一家化妝品生產企業，主要生產洗手液、洗發水、沐浴露及女士化妝品，幾年以來，該化妝品企業一直虧損。該企業另外建立了一套班子來進行管理，以解決問題。

要求：

通過以上案例，請回答以下題：

(1)企業多元化戰略類型有哪幾種?

(2)上述企業的多元化屬于哪一種戰略類型?

(3)簡述企業多元化的原因。

54.乙公司是一家大型餐飲連鎖企業，其使命為“在世界上任何一個社區都成為我們的員工最好的雇主，在每一家餐廳為我們的顧客提供專業優秀的服務”。該公司在全球多個國家設有分店，且分店數量一直以較快的速度擴張。該公司經營狀況良好，但利潤水平卻不高。通過分析，發現主要原因是費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎上重新編制本部門的預算，并在年底時對預算執行情況進行考核，考核結果與部門領導和員工的報酬直接掛鉤。通過這種方式，公司績效得到了明顯改善。

2007年以來，受全球經濟危機影響，公司經營遇到了困難，尤其是在資金方面。為防止資金鏈斷裂，2008年公司決定在未來三年內逐步撤出一些經營不好的地區，降低分店數量，減輕資金壓力。

問題：

（1）該公司2008年開始采用的戰略屬于什么類型？具體包括幾種類型？

（2）該公司采取的預算管理辦法中，主要采取的是哪種預算編制辦法？該種預算編制辦法有什么優缺點？

55.2008年，在國際金融危機沖擊國際汽車工業的大背景下，德國大眾汽車集團銷售630萬輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創歷史最好水平。年會上，出現最多的詞匯是“品牌”，是對大眾9個品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關注，大眾之大源于品牌，大眾之強源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實施品牌戰略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡述決定企業競爭優勢的企業資源的判斷標準；(2)簡述核心能力的辨別方法；

(3)簡述品牌策略的類型，并簡要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡述戰略群組的含義，以及戰略群組分析的意義。

56.甲醫院是一家急診護理醫院，在這家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這家醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

要求：

(1)簡述戰略與組織結構的關系。

(2)簡述組織結構的主要影響因素。

(3)簡述明茨伯格的組織構型，并結合案例分析該醫院的組織構型。

57.長三角地區是我國最重要的旅游客源地，也是最重要的旅游目的地。素有“東方威尼斯”美譽的紹興市就地處長三角的南翼，是國務院公布的首批國家歷史文化名城之一。不僅具有獨特的區位條件、堅實的經濟基礎，同時也有著良好的社會文化環境和豐富的自然與人文旅游資源。

目前，紹興的旅游區整體規模偏小，年接待游客超過百萬的景點只有一個。從旅游資源檔次結構看，全市現有旅游資源基本屬于大眾旅游消費范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴重不足。紹興市地處長江三角洲南翼，臨近杭州、上海、寧波、蘇州等旅游強市，這些城市旅游發展速度快，旅游資源豐富，夏季寧波的海洋資源、冬季蘇州的園林資源等，都對紹興市的休閑旅游形成強大的競爭壓力。

紹興目前擁有大大小小旅行社上百家，為了爭奪客源，價格競爭高燒不退。A公司就是其中的一家地方性旅游公司，主營業務就是紹興本地游，是當地市場經營時間最長的公司之一，擁有較高的知名度。過去幾年間，公司積極進行業務結構調整，逐步確立了以景區業務為核心構筑全旅游產業鏈的戰略發展思路，取得了豐碩的成果。隨著公司規模的擴張，公司內部開始出現效率降低、服務質量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升。

要求：使用SWOT分析法對A公司的內外部環境進行簡要分析

58.從產業本身的基礎經濟特性角度，列舉造成產業零散的主要原因，并簡要說明上述原因在“晨曦”公司的體現

59.甲公司是－家以生產干巾和紙巾而發展起來的企業，經過20多年的發展，該企業已經在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內該行業的老大，年銷售額達百億元人民幣。雖然該行業是高度競爭的行業，但該企業憑借著“傳統渠道”優勢．全國約有35萬家終端銷售點(如小賣部)，龐大的銷售隊伍，達l萬人，加上產品質量比競爭對手好，所以該企業每年增長率達30％以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業擁有－個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費品，該企業擁有寬裕的現金流，凈現金流達幾十億元。

該企業最近改變以前單－經營領域的理念，通過資本市場運作，控股－家食品企業，該企業以生產果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12％，振蕩幅度超過20％，投資者多數不看好。認為“生產－家紙巾的企業，怎么能管理好生產食品的企業。技術完全不相干”會讓消費者認為“－邊從口人，－邊從屁股出”等議論。

但該企業老總非常有信心，因為企業擁有各種優勢可支持食品行業的發展，且食品的品牌與原有品牌－樣，還是原來公司生產。果然第二年，該食品企業銷售額就漲了50％。所以老總說，食品是該企業未來的增長點。

同時該企業也購買了－家化妝品生產企業，主要生產洗手液、洗發水、沐浴露及女士化妝品，結果幾年來，該化妝品企業－直虧損。所以該企業另外建立了－套班子來進行管理，以解決問題。

要求：

(1)企業多元化戰略類型有哪幾種?

(2)上述企業的多元化屬于哪－種戰略類型?

(3)簡述企業多元化的原因。

60.鳳凰衛視是全球性華語衛星電視頻道，是華語媒體中最有影響力的媒體之一，是中國大陸最先獲得落地權的境外電視媒體之一。鳳凰衛視于2018年3月7日正式更名為“鳳凰衛視投資(控股)有限公司”，更名后其定位已升級為“內容運營型高科技全媒體集團”，并訂立了為期三年的戰略升級目標：依托鳳凰衛視品牌力與專業精神，打造以內容運營為核心、跨界融合發展的、國際領先的高科技全媒體集團。發展上將會以內容和品牌為核心，依托多元化業務，進行跨界融合的多元化投資。具體來看，是指在繼續堅守與保持領先的華語媒體內容提供商基礎上，以鳳凰品牌與高端媒體內容為依托，借力前沿數字技術，跨界融合發展，對具有價值、有可持續發展商業模式的項目進行了孵化與持續投入。同時，鳳凰衛視的相關多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數位科技、文創、云技術服務、教育、展覽等領域，為公司業績帶來新的增長點，并以此來應對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經濟放緩和若干新媒體業務暫停造成的經營虧損。鳳凰衛視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰略合作備忘錄。根據該備忘錄，鳳凰衛視與阿里巴巴表示了在節目內容、產品、平臺及云計算、大數據等互聯網技術方面開展深化合作的意愿，并將在跨界創新、資本投資、中臺技術共用、達摩院科創轉化與傳播等領域增加合作的可能性，以及在備忘錄一年有效期內簽署有約束力的戰略合作協議的意向。作為鳳凰衛視集團旗下服務全球華人的一站式智能投資平臺，鳳凰金融集團自成立以來就將用戶定位為全球華人群體，并在持續發展中逐步完善全球化業務布局。2018年，鳳凰金融在美國紐約法拉盛地區落地成立了紐約分公司。作為多元化戰略布局的重要一環，鳳凰金融以“一站式財富管理+互聯網智能金融”為兩大核心引擎，在2017年1月上線國際站之后，就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區上線多樣化產品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區的華人在投資理財和財富管理方面提供專業精細的一對一服務，并量身定制個性化的資產配置方案。未來，鳳凰金融將繼續以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進的管理經驗，開拓更多優質的全球資產為更多華人提供更豐富的金融服務。要求：(1)簡述采用多元化戰略的原因，并簡要分析鳳凰衛視采用多元化戰略的原因；(2)簡述發展戰略的主要途徑，并簡要分析鳳凰衛視實施發展戰略的具體途徑；(3)簡述企業國際化經營的動因，并簡要分析鳳凰金融國際化經營的動因。

四、綜合題(3題)61.1984年到1991年是海爾實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業，1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數國內企業的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的總部仍設在中國，而海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟，同時與全球產品市場的協作優勢結合起來。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾“市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業正在努力學習并運用與實踐）。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。綜合分析海爾戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。

（1）根據該資料，分析海爾集團都采取了哪些戰略。

（2）海爾“市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論，請問，三種最常見的價值鏈驅動因素是什么？

（3）根據該資料，分析海爾集團的國際化行為屬于哪一種？

62.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業務。甲公司的財務目標是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數字在本行業中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業務籌集大量資金。乙公司是計算機相關行業內的一家私營企業。該公司已創立5年，由其主要股東，即最初的創始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權益融資方式，而未來業務的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產負債表日的凈資產總額為4億元人民幣。要求：根據上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

63.甲企業是一家主營鋼鐵的民營企業，也是中國最大的民營企業。資產達到1380億元，年產鋼能力超過2000萬噸，年營業收入超過1080億元。從開始創辦至2005年，完全依靠自有資金滾動發展而來。正是因為沒有外部融資，因此該企業成本意識非常強烈，是中國成本最低、生產效率最高的鋼廠。

2005年，國家出臺鋼鐵產業規劃，原則上不再審批新建項目的建設規模。在此背景下，該企業開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年，該企業收購A鋼鐵企業。A企業在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(1)A企業在被甲企業收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業的信譽，A企業很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節省8000萬到1個億；(2)原來A企業的鋼渣都浪費了，收購之后，鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元；(3)收購之后，A企業使用的氧氣的成本也降低了50%；(4)通過向A企業輸出管理和文化，極大提升了A企業的制造水平。

除了收購鋼鐵企業，甲企業還于2005年聯合國內幾家鋼鐵企業參股了某外資企業，該外資企業擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權。

作為一家鋼鐵企業，甲企業也面臨著中國鋼鐵業產能過剩的尷尬局面。但在經濟危機的影響下，中國加大了基礎設施建設的投入，提高了對鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動了國內鋼材的需求。面對激烈的市場競爭，甲企業在思考，為了企業的長遠發展，除了在現有鋼鐵行業繼續做大做強外，開展多元化經營是不二選擇。但企業過去的經驗主要集中在鋼鐵行業，缺乏進軍其他行業和市場的技能，可謂是風險重重。

問題：

(1)該企業2005年之前采取的戰略發展類型是什么?

(2)2005年之后采取的戰略發展類型是什么?并闡述使用該發展戰略的原因。

(3)該企業2005年之后采取的戰略類型是什么?

(4)該公司管理者未來的發展戰略應如何選擇?

參考答案

1.B企業資源和能力的水平影響著公司經營范圍和競爭優勢的選擇，公司戰略又是整合和完善企業資源能力的動力，企業只有不斷提升其資源和能力的水平，才能夠保障公司面對變化莫測的經營環境選擇和實施其最有效的戰略。這體現的是公司戰略功能的公司戰略是整合和優化企業資源能力的依據和動力。

2.B【答案】B

【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數，預算編制者必須根據自己的經驗和判斷，加上對周圍環境變化的預期來做預算。因此，乙子公司應編制零基預算。

3.C戰略管理具有很大的不確定性和模糊性，而運營管理主要是處理比較確定的常規事務，比較容易預見和量化。

4.B

5.C審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規定的遵守情況。審計委員會一般有責任確保企業履行對外報告的義務。審計委員會應結合企業財務報表的編制情況，對重大的財務報告事項和判斷進行復核。管理層的責任是編制財務報表，審計師的責任是編制審計計劃和執行審計。

6.D【答案】D

【解析】戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有4種類型：(1)技術變革；(2)產品和服務變革；(3)結構和體系變革；(4)人員變革。該公司推出的新的產品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，實施的變革類型屬于產品和服務變革。

7.D審計委員會的主要職責有：(1)檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序；(2)與公司外部審計機構進行交流；(3)對內部審計人員及其工作進行考核；(4)對公司的內部控制進行考核；(5)檢查、監督公司存在或潛在的各種風險；(6)檢查公司遵守法律、法規的情況。選項D屬于戰略決策委員會的職責。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責。

8.B【答案】B

【解析】PEST分析用于外部宏觀環境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。甲公司對上述國家在醫療保健方面的年人均支出分析，屬于PEST分析中的經濟因素分析。

9.C【答案】C

【解析】成熟期的特征是這是一個相對穩定的階段，各年的銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度也較小，產業內競爭變得更加激烈。

10.D甲公司在快遞業務，要求全天24小時服務且節假日不休息，以最大限度的滿足顧客的要求，這是對員工的一種管理，體現的是人力資源管理。

11.D波士頓矩陣中的相對市場占有率是以企業某項業務的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比來表示。甲旅行社的出境游服務項目，其市場份額位列第二，表明其與市場份額位列第一的比值低于1，即相對市場占有率低，且中國公民出境游市場處于高速發展的階段，表明其市場增長率高，因此根據波士頓矩陣可知鴻湖集團的甲旅行社業務屬于問題業務。

【名師點題】解答本題的關鍵是準確理解“其市場份額位列第二”的含義。

12.A[答案]A

[解析]由于該企業在不同的地理區域開展業務，所以區域事業部制結構就是一種較為適當的結構。

13.C【答案】C

【解析】橫向一體化戰略是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。企業用橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。法國SEB公司和蘇泊爾公司都是小家電領域的企業，相互為競爭對手。因此，該并購屬于橫向一體化戰略。

14.CJIT理念可用于服務型企業及制造型企業，所以選項C的說法正確；采用JIT時，配送到生產現場的部件和材料正如生產所需，企業不會為防止發生配送延遲的情況而儲備材料和部件，所以選項A的說法不正確；采用JIT時，生產對供應商的依賴性較強，如果供應商沒有按時配備，則整個生產計劃都會被延誤，所以選項B的說法不正確；采用JIT時，采購策略就是采購正如生產所需，與采購策略是相關的，所以選項D的說法不正確。

15.B當企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發生很大變化，而這些變化大多與企業現有文化具有潛在的一致性，此時應以企業使命為基礎推進變革。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握根據戰略穩定性與文化適應性矩陣的要求應該

選擇的戰略決策，以及各種戰略決策的特點和名稱。把握關鍵信息“公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業多年形成的文化保持了一致”。

16.A【答案】A

【解析】遠期合同沒有固定的場所，交易雙方各自尋找合適的對象。期貨合同在期貨交易所內交易，不允許場外交易。

17.B企業應當建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環節可能存在的風險點，規范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環節的工作流程，明確相關部門和崗位的職責權限，做到可行性研究與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務相互分離，強化工程建設全過程的監控，確保工程項目的質量、進度和資金安全。

選項B符合題意，價款支付與可行性研究屬于工程項目相容職務。

綜上，本題應選B。

18.D【答案】D

【解析】前向一體化戰略的適宜條件：現有銷售商難以滿足企業的銷售需要，企業所在行業的增長潛力較大，企業具備前向一體化所需的資金、人力等，銷售環節的利潤率較高。本題中銷售環節利潤較高，因而選擇獲得分銷商或零售商的所有權以加強對銷售過程和渠道的控制。

19.A對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合是行業環境。

20.B【正確答案】：B

【答案解析】：考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。（教材39頁）

【該題針對“資源分析”知識點進行考核】

21.CC【解析】基本規范將控制活動或控制措施概括為7個方面，即不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。同時規定企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制訂應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理。

22.D【答案】D

【解析】可見性是指運營流程為客戶所見的程度。許多服務都對客戶高度可見。運營流程的高可見性需要員工具備良好的溝通技巧和人際關系技巧。

23.DA銀行和B銀行雖為同業關系，但因在各自所在省份開展業務，不構成直接競爭關系。綜上，判斷A銀行使用的基準分析類型為一般基準，選項D正確。

24.A選項A錯誤，內部控制缺陷按其本質分為設計缺陷和運行缺陷；按其嚴重程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷；

選項B正確，企業實施內部控制評價，包括對內部控制設計有效性和運行有效性的評價；

選項C正確，企業應當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內部控制評價；

選項D正確，內部控制有效性是企業建立與實施內部控制能夠為控制目標的實現提供合理的保證。

綜上，本題應選A。

25.B【答案】B

【解析】一般物品或服務等的采購不需要通過招投標方式進行，可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議。

26.A[答案]A

[解析]戰略是一種計謀，強調要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀，且這種計謀是有準備和意圖的。因此選項A正確。選項BC.D都是企業具體的經營行為，但并未表達出令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀這個含義，因此不屬于戰略計謀觀的范疇。

27.B【答案】B

【解析】職能制組織結構最適宜的環境是簡單／靜態；矩陣制組織結構最適宜的環境是復雜／動態。

28.B選項A不合題意，保持或收割戰略屬于波士頓矩陣中的現金牛業務可采取的戰略類型；

選項B符合題意，處于左上方三個方格的業務適于采取增長與發展戰略，企業應優先分配其資源；

選項C不合題意，處于右下方三個方格的業務一般應采取停止、轉移、撤退戰略；

選項D不合題意，處于對角線三個方格的業務應采取維持或有選擇地發展的戰略，維持原有的發展規模，同時調整其發展方向。

綜上，本題應選B。

通用矩陣的圖：

29.B選項A不符合題意，釀酒能力決定了企業是否可以使制造成本保持在較低的水平上；

選項B符合題意，明星效應對于啤酒產品影響不大，因此不屬于產業的成功關鍵因素；

選項C不符合題意，強大的批發分銷商網絡決定了企業的產品是否能夠充分進入零售渠道；

選項D不符合題意，上乘的廣告決定了產品是否可以吸引飲用者購買該特定品牌的啤酒。

綜上，本題應選B。

30.B矩陣制組織結構相對于職能制組織結構的一個重要優勢在于適應性強。

31.ABCD評價工作組可綜合運用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等評價方法，收集被評價單位內部控制設計與運行是否有效的證據。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握內部控制評價工作組收集被評價單位內部控制設計與運行是否有效的證據可以采用的方法。

32.BC選項A、D不符合題意，選項C符合題意，扁平型組織結構是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少，在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬；這種結構可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應，但容易造成管理的失控；

選項B符合題意，由于內部管理層次較少，因此對市場變化的反應較快。

綜上，本題應選BC。

33.ACD選項A、C、D正確，購買者集中度高，業務量大，議價能力強；供應者的產品是標準化產品，或者沒有差別（替代品），議價能力弱；如果購買者實行了部分一體化或者存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位；

選項B錯誤，供應者生產的產品是差異化的，會降低購買者的討價還價能力；

綜上，本題應選ACD。

34.AC選項A符合題意，由于題干所說僅有“科沃斯”等幾家企業和少數年輕高收入消費者，因此屬于競爭對手少、高收入人群嘗試的新產品，所以屬于導入期的特征；

選項B不符合題意，成長期的特征是各廠家的產品在技術和性能方面有較大差異，產品銷量上升，產品的銷售群已經擴大。消費者對質量的要求不高；

選項C符合題意，衰退期的特征是各企業的產品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產品質量可能會出現問題，客戶對性價比要求很高，傳統的打掃工具因差異小，消費者對該類產品性價比要求很高屬于衰退期的特征；

選項D不符合題意，成熟期產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢，新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。市場巨大，但已經基本飽和。

綜上，本題應選AC。

35.AB本題考核企業內部控制缺陷的認定。按照內部控制本質上的不同，可以把內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。

36.CD選項C、D正確，選項A、B錯誤，企業國際化經營的戰略基本上有4種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略；

（1）全球化戰略是向全世界銷售標準化的產品和服務，在有利的國家安排生產經營活動，因此容易確定經驗曲線效益；

（2）跨國戰略兼有全球化戰略的特征，企業采取這種戰略，能夠運用經驗曲線的效應，形成區位效益，能夠滿足當地市場的需求，達到全球學習的效果；

（3）國際戰略在國外各個基地都建設廠房，形成重復建設，加大了經營成本，容易形成浪費，因此無法獲得經驗曲線效益；

（4）多國本土化強調的是本土獨立性和適應能力。因此也無法獲得經驗曲線效益；

綜上，本題應選CD。

37.AC在波特的著名的價值鏈理論中，輔助活動包括基礎設施建設、采購、人力資源管理和技術開發，B、D兩項的發貨后勤和服務屬于價值鏈理論中的基本活動。

38.ABCD選項A符合題意，在新興產業中占壓倒地位的戰略問題是考慮企業是否有能力促進產業結構趨于穩定而且成型；

選項B符合題意，在一個新興產業中，一個重要的戰略問題是在對產業倡導和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡；

選項C符合題意，新興產業迅速發展可能會使原有的障礙和機會都發生變化，盡早挖掘這些方向變化可能給企業提供戰略機會；

選項D符合題意，選擇適當的進入時機在新興產業中尤為重要，早期進入涉及高風險，但可以在關鍵市場取得“局內人的位置”，獲得市場支配地位。

綜上，本題應選ABCD。

39.BCD構建戰略控制系統時，應考慮以下五個因素：(1)鏈接性；(2)多樣性；(3)風險；(4)變化；(5)競爭優勢。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握構建戰略控制系統時應考慮的主要因素。

40.ABDABD【解析】識別企業核心能力的方法包括：功能分析、資源分析和過程系統分析。

41.AB審計委員會負責人應當具備相應的獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力。

42.ABCD【答案】ABCD

【解析】審計委員會對內部控制的建立健全和有效實施尤其發揮著重要作用。審計委員會對董事會負責并代表董事會對經理層進行監督，側重加強對經理層提供的財務報告和內部控制評價報告的監督，同時通過指導和監督內部審計和外部審計工作，提高內部審計和外部審計的獨立性，在信息披露、內部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監督和控制機制。

43.ABDABD【解析】本題考核資本成本與最優資本結構。影響資本結構的主要因素包括：代理成本、可接受的債務目標水平、管理層的融資偏好（大多數經理傾向于內部融資而不是外部融資）。決定資本結構的其他考慮因素還包括：企業的舉債能力、管理層對企業的控制能力、企業的資產結構、增長率、盈利能力以及有關的稅收成本。還有一些比較難以量化的因素，包括：(1)企業未來戰略的經營風險；(2)企業對風險的態度；(3)企業所處行業的風險；(4)競爭對手的資本成本與資本結構（競爭對手可能有更低的融資成本以及對風險不同的態度）；(5)影響利率的潛在因素，比如整個國家的經濟狀況。選項A、B、D都屬于應該考慮的因素。選項C屬于企業對融資者狀況進行考察的內容。

44.ABCD【答案】ABCD

【解析】多國本土化戰略讓各國子公司的管理者有權將企業產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰略采用高度分權的方式，同時能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化。但是不同國家的業務單元在不同的市場上采用不同的戰略，將增加公司整體的不穩定性，該戰略也不利于公司實現規模效應，因此成本更高。與多國本土化戰略相反，全球化戰略認為不同國家市場上的產品會日趨標準化，因此全球化戰略更加集權，強調由母國總部控制。全球化戰略強調在不同國家市場銷售標準化產品并由總部確定競爭戰略。采用全球化戰略的企業注重規模經濟。跨國化戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰略。因此，跨國化戰略融合了多國本土化戰略和全球化戰略的優點。

45.ABCDABCD【解析】常用的風險度量包括：最大可能損失；概率值：損失發生的概率或可能性；期望值：統計期望值，效用期望值；波動性；方差或均方差；在險值：又稱VAR，以及其他類似的度量。

46.ABC【答案】ABC

【解析】制定一個具有可持續競爭優勢的業務戰略，需要明確在什么市場能取得競爭優勢，什么產品或服務能夠區別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。

47.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結構可能導致權力劃分不清晰，選項c錯誤。

48.ABCD選項A正確，公司引進先進的生產設備，屬于技術變革；

選項B正確，公司對現有產品性能進行改進，屬于產品和服務變革；

選項C正確，改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，屬于結構和體系的變革；

選項D正確，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變，屬于人員變革；

綜上，本題應選ABCD。

戰略變革的類型包括：

49.ACJIT理論可用于服務型企業和制造型企業；制造型企業采用JIT理論旨在降低庫存；服務型企業采用JIT理論旨在消除客戶排隊的現象；JIT理論的缺點之一就是由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯則彌補空間較小。

50.ABCD[答案]ABCD

[解析]一個理想的首席風險總監應當具有以下五個方面的技能

（1）領導技能，能夠雇用和留住優秀人才，建立企業風險管理的總體架構

（2）能將懷疑者轉變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制

（3）保障該企業的財務和聲譽資產

（4）具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能

（5）具有教育董事會和高級管理人員的咨詢技能，并幫助各部門管理人員在各自崗位實行風險管理。

51.(1)職能制組織結構的缺點如下：①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；②難以確定各項產品產生的盈虧；③導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

(2)在事業部制組織結構內可按產品、服務、市場或地區為依據進行細分。具體分為：①區域事業部制結構；②產品／品牌事業部制結構；③客戶細分或市場細分事業部制結構；④M型企業組織結構(多部門結構)。

(3)該企業的電信產品事業部屬于“產品事業部制結構”。產品事業部制結構的優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部／產品經理來予以協調和配合；②各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化；③易于出售或關閉經營不善的事業部。產品事業部制的缺點是：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業部數量較大，則難以協調；④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

52.并購所面臨的風險有：

（1）決策不當：①并購前，沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；②高估并購對象所在產業的吸引力和自己對被并購企業的管理能力，從而高估并購帶來的潛在經濟效益。

（2）并購后不能很好地進行企業整合；

（3）支付過高的并購費用；

（4）跨國并購面臨政治風險。

53.(1)多元化有兩種：相關多元化和非相關多元化。相關多元化也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業不相關的產業的戰略。

(2)該企業采用的是非相關多元化，該企業原有的業務是生產干巾和紙巾，而現在投資于食品、化妝品行業，它們都與干巾和紙巾不相關，所以屬于非相關多元化。

(3)多元化已經成為日益常見的經營戰略，采用多元化戰略有下列三大原因。④在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明。當前行業令人不滿，原因可能是產品衰退而導致回報率低，或同一領域中的技術創新機會很少，或行業缺少靈活性；②企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。企業是喜歡將多余的資金投入業務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡)；③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。

54.【正確答案】：（1）該公司決定在未來三年內逐步撤出一些經營不好的地區，降低分店數量，表明采取的是收縮型戰略。收縮型戰略是以縮小經營范圍或規模為導向的戰略。該種戰略具體包括扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。

（2）該公司要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎上重新編制本部門預算，因此屬于零基預算。該種預算編制辦法的優缺點如下表所示：

英語答案：(1)Thatthecompanydecidestowithdrawsomepoormanagementareagraduallyinthenextthreeyearsandreducethenumberofbranchesindicatesthatitadopttheretrenchmentstrategy.Theretrenchmentstrategyisastrategyorientedtonarrowtheoperatingscopeorscalewhichincludesreversestrategy,strippingstrategyandliquidationstrategy.(2)Thecompanyrequiresthateverydepartmentshouldmakeanewbudgetforhisdepartmentonthebasisofconsideringrealexpenditureinthefuture,soitbelongstozero-basebudget.Theadvantagesanddisadvantagesofthisbudgetisasfollows:Advantages:(1)Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedactions;(2)Topromoteamoreefficientallocationofresources;(3)Torequireextensiveparticipation;(4)Torespondtoenvironmentchanges;(5)ToencouragethemanagementtolookforalternativemethodsDisadvantages:(1)Itisacomplexandtimeconsumingprocess;(2)Itispossibletoemphasizeshort-terminterestsandignorethelong-termgoals;(3)Managementmaylackthenecessaryskills.

【該題針對“戰略選擇”知識點進行考核】

55.(1)在分析一個企業擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業獲得競爭優勢。其主要的判斷標準如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業帶來競爭優勢

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。

①功能分析。考察企業功能是識別企業核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業商廈所處的區域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

③過程系統分析。過程涉及企業多種活動從而形成系統。過程和系統有可能僅是企業單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統本身是比較復雜的，但是企業通常還是會使用這種方式來識別企業的核心能力，因為只有對整個系統進行分析才能很好地判斷企業的經營狀況。

(3)企業可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

(4)戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能的競爭性影響。

戰略群組分析的意義：

①有助于很好地了解戰略群組問的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。②有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。③有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。④利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。

56.(1)組織結構應由企業的戰略方向和戰略活動來決定，因此，戰略決定組織結構選擇。組織結構通過管理行為實現共同目標，適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用，因此，組織結構反作用于戰略。

(2)組織結構，是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。組織結構的主要影響因素包括：企業的戰略；企業經營所處的環境；企業所采用的技術；企業的人員和文化。

(3)明茨伯格提出了六種組織構型：①簡單型結構；②機械型企業；③專業型企業；④部門型結構；⑤靈活型企業；⑥使命型企業。

在本案例中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。因此是屬于靈活型企業構型，而不是按醫院內的職能部門來組織的專業型企業組織構型。

57.優勢（S）：A公司在當地經營時間最長；知名度較高；積極進行業務結構調整，逐步確立了以景區業務為核心構筑全旅游產業鏈的戰略發展思路，取得了豐碩的成果；

劣勢（W）：公司內部開始出現效率降低、服務質量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升；

機會（O）：紹興市素有“東方威尼斯”的美譽，是國務院公布的首批國家歷史文化名城之一，區位條件獨特，堅實的經濟基礎，同時也有著良好的社會文化環境和豐富的自然與人文旅游資源。

威脅（T）：紹興的旅游區整體規模偏小，年接待游客超過百萬的景點只有一個；紹興旅游資源檔次結構不合理；面臨周邊旅游城市的競爭壓力；紹興本身旅行社數量眾多，競爭激烈。

58.（1）進入障礙低或存在退出障礙：進入障礙低是造成產業零散的前提。一方面，進入障礙低，大量中小企業涌入該產業，成為產業中競爭的主導力量；另一方面，如果產業存在退出障礙，則收入持平的企業將傾向于繼續待在該產業，從而造成產業競爭者的增多；

（2）市場需求多樣導致高度產品差異化：在某些產業中，顧客的需求是零散的，例如消費者對餐館都有不同的需求，進而導致該產業高度產品差別化，有效地限制了企業的規模，也使效率不同的中小企業得以生存發展；

（3）不存在規模經濟或難以達到經濟規模：由于一些產業的競爭優勢是專門技能、固定資產投入較少，而專門技能又難以進行復制，因此這些產業不存在規模經濟。

59.(1)多元化有兩種：相關多元化和非相關多元化。相關多元化也稱同心多元化．是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。

(2)該企業采用的是非相關多元化，該企業原有的業務是生產干巾和紙巾。而現在投資于食品、化妝品行業．它們都與于巾和紙巾不相關．所以屬于非相關多元化。

(3)多元化已經成為日益常見的戰略選擇，采用多元化戰略有下列3大原因。

①在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。這－點可通過差距分析來予以證明。當前產業令人不滿，原因可能是產品衰退而導致回報率低，或同－領域中的技術創新機會很少，或產業缺少靈活性。

②企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。

③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。

60.(1)多元化戰略的原因：①在現有產品或市場中持續經營不能達到目標。②企業由于以前在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。鳳凰衛視采用多元化戰略的原因主要基于①③。“鳳凰衛視的相關多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數位科技、文創、云技術服務、教育、展覽等領域，為公司業績帶來新的增長點，并以此來應對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經濟放緩和若干新媒體業務暫停造成的經營虧損”。(2)發展戰略的主要途徑包括外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟?！傍P凰衛視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰略合作備忘錄”“在備忘錄一年有效期內簽署有約束力的戰略合作協議的意向”說明鳳凰衛視實施發展戰略的途徑是戰略聯盟。(3)企業國際化經營的動因包括四個：尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現成資產。鳳凰金融國際化經營的動機主要是尋求市場和尋求現成資產。①“就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區上線多樣化產品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區的華人在投資理財和財富管理方面提供專業精細的一對一服務，并量身定制個性化的資產配置方案”體現的是