?某集團母子公司管控體系設計方案?香港人文--比佛利〔展能〕--中國企業(yè)實踐輔導第一品牌香港人文素質管理學院--比佛利〔展能〕參謀主講：李哲賢博士比佛利展能簡介比佛利〔展能〕參謀：香港人文-比佛利〔展能〕企業(yè)管理參謀，我們是唯一一家能夠為企業(yè)搭建適合企業(yè)管控模式和開展模式的實戰(zhàn)型咨詢訓練公司，十余年來為上千家大中型企業(yè)與社會精英提供有效的咨詢、訓練及轉化落地模式搭建效勞。經十余年的開展，我們擁有38位版權導師及316位非版權導師資源，他們有著多年在全美、亞太及內陸企業(yè)界的管理及訓練經驗，并在世界各地的企業(yè)管理及訓練中取得卓越成效。同時，我們擁有著200多人的獨立研發(fā)團隊，為企業(yè)在各開展階段提供更為適合有效的咨詢及落地式訓練效勞。核心價值觀：永遠成為前沿思想及行為的引領者和實踐者。咨詢方面主要知名客戶：

華為、廣州可口可樂、佛山陶瓷、長江國際、長安民生物流、超力高科、長安跨越、臺灣谷崧集團、旭輝集團等。2021年--戰(zhàn)略規(guī)劃●商業(yè)價值鏈模式；做中國企業(yè)思想供給商與思想軟件升級開發(fā)商我們不是賣咨詢、培訓！而是打造中國企業(yè)世界模式！比佛利價值主張

比佛利展能首席參謀：李哲賢博士簡介★李哲賢博士系統(tǒng)闡述了，中國第一代民營家的開展路徑與方式；并從中大量實踐研究、總結，提煉出在戰(zhàn)略與執(zhí)行直接的運營管理系統(tǒng)，通過經濟學與管理學原理進行轉換，加上對行為心理學的深厚功底對組織管理系統(tǒng)變革和調試對華為有非常強大的適用價值，我覺得非常到位。——華為董事長任正非于?戰(zhàn)略突圍課程?★李博士關于戰(zhàn)略與商業(yè)價值鏈設計思路，與我一直在思考的新鴻基在大陸開展的思路一致，我們現(xiàn)在不做未來的客戶定位，進行心智模式占領設計，我們就喪失了未來的主動權。——新鴻基董事局主席郭炳湘于?港澳臺商大陸開展戰(zhàn)略研討會?★李哲賢博士對長安跨越價值不言而喻，我把高層、中層、經銷商、高層家屬、甚至高級干部的孩子都交給李博士給予訓練；我們08年在金融危機中制定“二年再造一個長安跨越〞當時高層都不相信，通過戰(zhàn)略執(zhí)行一體化實踐輔導，我們在10年超額完成了這個目標，輔導結果非常滿意。——長安跨越總經理韓鳴于?2021全國經銷商大會?★李博士對GE管理內控模式公司了如指掌，對中國公司非常具有借鑒性。——萬通董事局主席馮侖于?萬通十年規(guī)劃戰(zhàn)略研討會?★合作二年，非常成功；通過李博士及團隊轉換，把豐田本來的由事管理緊密結合了在中國的人、事管理一體化系統(tǒng)，敬佩能夠根據(jù)時空不同的圍繞結果轉換能力！——一汽車豐田日方副總經理上井一郎于?2021海南全國經銷商大會?某集團母子公司管控體系設計方案目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計某集團組織變革和管理創(chuàng)新內容包括5個方面，一般應分階段進行推進組織結構優(yōu)化管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織結構法人治理結構部門/機構設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經營業(yè)務流程人力資源開展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和開展方案考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和開展方案管理模式界定某集團的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構改革開展戰(zhàn)略/目標結構/流程管理體系組織機構123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對開展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求

調整結構流程和管理體系人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式分析集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，某集團應該怎么選擇？管控模式選擇管控模式分析集團公司的開展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務開展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產及投資回報新業(yè)務的開展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產管理技術開發(fā)按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種根本模式管理類型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型三種根本管理模式在集團功能上的不同表達核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量控股類型財務導向

(財務管理控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導向

(操作管理控股)服

務集

團

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長三種管理模式在開展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關系：母公司與子公司的關系如何？開展目標：主要的開展目標是什么？管理手段：主要通過何種方式進行管理？應用方式：適用于何種形式的企業(yè)？權責分配：權責的集中程度？123456集團管理模式之一：財務管理型開展目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化母子公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門管理手段核心功能是資產管理，將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓應用方式母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)財務管理型模式分析財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排組織結構〔舉例〕特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務單元的投資回報率和進行法律監(jiān)督等財務部通過預算體系和財務報告體系對下屬業(yè)務單元進行財務監(jiān)控人力資源、行政等部門那么不必為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化效勞下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權財務人力資源法律營銷信息生產公司總經理投資規(guī)劃部財務部人力資源法律行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經理財務型管理模式的特征實施財務型管理模式需要的轉變母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風險下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權母公司對于子公司根本上不進行業(yè)務指導，子公司的經營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶需要大幅強化母公司的投資決策能力、產業(yè)分析能力以及財務分析能力公司總部人員要精簡化、高素質化，對資本市場的信息靈敏度相當高需要和銀行等金融機構建立非常密切的關系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴密的財務監(jiān)控體系和風險預警體系財務型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內部容易產生事實上的內部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型開展目標追求多元產業(yè)開展。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調開展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應母子公司關系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱管理手段核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，通過戰(zhàn)略協(xié)調、財務、人事控制和效勞影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動應用方式母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體開展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構〔舉例〕特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效勞職能戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務方案體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導財務部那么通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控人力資源、法律等部門那么主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化效勞公司將通過戰(zhàn)略指標體系對總經理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權公司總經理戰(zhàn)略控制部財務部人力資源法律行政規(guī)劃與監(jiān)控部門效勞部門財務人力資源法律營銷信息生產戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經理戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務管理功能將同時弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉變下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與效勞平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部門將具備財務監(jiān)控職能人力資源、法律等部門將弱化至效勞部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務是為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)效勞戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高集團管理模式之三：操作管理型開展目標追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，各子公司經營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長母子公司關系通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行直接管理管理手段核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對子公司的生產、銷售、質量、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長應用方式母公司直接從事生產經營或者生產銷售管理，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結構〔舉例〕特征分析公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與效勞職能總部的生產、質量、人力資源等業(yè)務管理部門將對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬業(yè)務單元可以作為本錢中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經理質量營銷財務人力資源生產戰(zhàn)略質量銷售綜合財務人事業(yè)務部門行政控制與效勞部門生產下屬公司總經理操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉變總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門功能相比照較完善下屬業(yè)務單元權限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業(yè)務管理能力生產調度、物資采購工程籌劃、工程協(xié)調銷售指導、營銷籌劃財務中心強化下屬業(yè)務單元執(zhí)行權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務單元對應職能部門的管理、考核關系操作型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經營活動缺點母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合比照財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權開展目標投資回報投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調開展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各業(yè)務單元經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經營運作進行管理核心功能資產管理資產管理戰(zhàn)略協(xié)調資產管理經營管理管理手段財務控制法律企業(yè)并購財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與方案控制人力資源財務控制生產、質量人力資源營銷/銷售新業(yè)務開發(fā)應用方式多種不相關產業(yè)的投資運作相關型或單一產業(yè)領域內的開展單一產業(yè)領域內的運作管控模式選擇針對上述三種根本管控模式的優(yōu)缺點并結合子集團實際情況，我們又設計出兩個中間類型的管控模式財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經營目標追求資本增值與多元產業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系追求多元產業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經營風險集團與下屬公司關系以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調和指導管理手段核心功能是資產管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調和經營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經營，只對被控制子公司的重大決策和經營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產業(yè)拓展方向，但對新產業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于母公司整體經營，一般適用于相關度比較高又需要靈活經營大力拓展的企業(yè)集團與子公司管控模式的兩個派生模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型某集團集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度業(yè)務的國際化程度經營業(yè)務重點日常生產經營管理事務比重業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務保存操作高全球高資產

經營低分權低本地低商品

經營高集權某集團企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法領導風格決策制定權威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策各子公司的戰(zhàn)略地位、開展成熟度與資源相關度是我們選擇管控模式的最核心因素選擇管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略附屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度現(xiàn)階段某子公司所處的開展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關度開展階段根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控模式做出合理選擇財務型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式附屬核心戰(zhàn)略地位開展階段資源相關度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)子集團各子公司開展情況的綜合分析，我們選擇出相應的管控模式我們建議，對某集團下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團總部和下屬子公司各自的定位建議某集團采取的戰(zhàn)略型管控模式某集團戰(zhàn)略操作型經營管理中心利潤收益中心資產管理中心運營操作中心本錢費用中心質量控制中心戰(zhàn)略操作型浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司金華金鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司根據(jù)某集團戰(zhàn)略操作型管控模式，將某集團總部定位為三大中心某集團總部定位經營管理中心利潤收益中心核心職能在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導下，形成某集團的開展戰(zhàn)略與經營方案對下屬子公司進行有效管理，協(xié)調各子公司的經營行為，形成競爭合力核心職能某集團是三鼎控股損益的主要責任人之一確保日常的經營收益管理權力通過資源整合，實現(xiàn)子集團的利益價值提升資產管理中心核心職能現(xiàn)有資產管理新增資產審批對各下屬企業(yè)委托管理的資產定期核查資產保值增值資產處置權總而言之，某集團的管控模式應該是一個以戰(zhàn)略為導向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為根底的動態(tài)系統(tǒng)目標方案監(jiān)控考核鼓勵部門定位部門職責配套機制崗位設置流程管理控制系統(tǒng)組織結構部門設置制度某集團管控模式企業(yè)戰(zhàn)略目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計某集團母子公司責權劃分應遵循以下四項原那么母子公司責權劃分四原那么原那么三、提高管理效率責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高原那么四、控制風險因素責權劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化原那么一、遵循管理模式母子公司之間的責權劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進行分配原那么二、實現(xiàn)權責匹配責權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現(xiàn)某集團每個層次需要進行明確的責權利界定二個層次的責權利劃分核心的管理功能管理層次子集團子公司

經營戰(zhàn)略子集團的開展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調子集團的財務預算和控制人力資源開展、績效評定和鼓勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司運作的管理和控制具體業(yè)務的年度方案、預算及實施子集團的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和鼓勵機制設計管理重點戰(zhàn)略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分權限內容戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產管理權對公司資產保值、增值和處置的權限物資采購權經營所需商品的采購權限范圍經營計劃和費用預算權年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍業(yè)務控制權業(yè)務策劃、業(yè)務組合、新業(yè)務開發(fā)人事管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務控制權財務控制的權限、方式審計管理權對業(yè)務和員工的監(jiān)察審計的權限制度優(yōu)化權方針政策與制度制定的權限范圍品牌、公關管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關等方面做出的要求信息管理權對公司各類經營信息的管理權限某集團總部與下屬子公司關鍵權限分類表對于各種職權，我們需要進行明確的定義建議權對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權力提案權提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權力審核權對管理方案（制度）或其他事項的科學性、可行性進行審議、修訂的權力審批權批準管理方案（制度）或其他事項付之實施的權力執(zhí)行權組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項的權力考核權對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結果進行考核的權力審計權對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結果的真實性和合規(guī)性進行審計的權力監(jiān)控權對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調控的權力獎懲權對考核和審計結果按照相關規(guī)定對相關責任者進行獎懲的權力申訴權對考核結果或者管理決議進行申訴的權力知情權對管理方案（制度）或其他事項相關信息知情的權力采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分子公司集團總部權限戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略規(guī)劃權集團總部設計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定投資決策權所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資工程，總部負責可行性研究，上報控股集團審批對一般工程具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批經營方案控制經營方案和費用預算權總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標總部對下屬子公司制定費用預算并對下屬子公司經營方案完成情況和預算執(zhí)行情況進行審核總部對下屬子公司的經營方案和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執(zhí)行結果進行最終評價總部通過董事會加強對子公司年度經營方案編制與考核、財務預算、利潤分配等重大經營事項的管理總部對下屬公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核總部通過子集團副總裁和職能部門，對下屬公司經營中的關鍵業(yè)務進行協(xié)調管理，對關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制每半年度召開述職匯報會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時，在每季度初召開進程匯報會，實施過程控制總部對重大經營事項，及時召開臨時經營會業(yè)務控制權具體的工程實施、日常生產運作、現(xiàn)場管理由自己負責每半年度對經營狀況向子集團總部做一次詳細的述職匯報會每季度參加總部組織的進程匯報會需要作出快速反響的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責進行事后匯報并接受考核監(jiān)督具有組織擬訂財務預算指標和財務預算工程類別、經營目標和業(yè)績指標的權力采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分〔續(xù)一〕子公司集團總部權限采購

物資采購權對下屬子公司的重大資產的購置與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實施總部對各子公司生產的主要原材料、大宗物資和敷料進行集中采購在總部核定范圍內具有對于一般性配套小額零部件及應急物資的采購權財務控制權下屬公司財務部門所有人員由總部委派，工資標準由總部制定，隸屬于總部財務部對下屬公司財務經理實行任期輪換制，財務經理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務經理的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務部那么通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監(jiān)控，對子公司實行收支兩條線控制子公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金總部人力資源部會同總部領導對下屬公司經營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司處級以上干部的任免需報總部人力資源部審核、批準下屬公司的財務經理歸總部直接管理下屬公司經營班子和財務經理由總部確定薪酬人事管理權下屬公司對科級以下的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案下屬公司對除經營班子和財務經理外的人員薪酬在制度范圍內有一定的調整權力，但必須報總部備案超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案根據(jù)子公司情況，設立相應的的財務機構和人員對重大財務事項實行總經理與財務經理聯(lián)簽制度具有在預算范圍內按程序使用資金的權利財務

人事

子公司可以為銷售公司提供客戶信息總部銷售公司統(tǒng)一負責集團銷售工作產品銷售權銷售

采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分〔續(xù)二〕子公司集團總部權限審計

審計管理權負責下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，還要積極開展經營管理的全過程審計接受和配合集團總部或專業(yè)審計機構的全面審計品牌、公關管理權定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化負責建設全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策效勞信息管理權及時向集團總部上報經營管理和市場相關信息依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經營制度的權力，但要報總部審核備案其他

全面負責總部和下屬公司的資產保值、增值和處置權負責子公司的資產保值、增值管理資產管理權資產

統(tǒng)一集團品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理協(xié)助集團總部進行品牌和公關管理制度優(yōu)化權研發(fā)

產品研發(fā)權總部研發(fā)部門負責集團產品的統(tǒng)一研發(fā)工作研發(fā)部門負責集團產品的標準制訂和專利申請接受和配合集團研發(fā)部門的領導，對產品改進和新產品研發(fā)有建議權“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度〞是某集團成功運作的根本經驗集權有道分權有序授權有章用權有度在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業(yè)務經營活動有關的權力下放到業(yè)務經營單位。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控。組織的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的鼓勵機制的支持，在組織結構確定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統(tǒng)提出相應的配套優(yōu)化方案組織流程內部鼓勵體系職責定義清晰職責理解清晰為實現(xiàn)職責開展的具體業(yè)務明確員工培訓主要干部配置到位員工配置到位薪酬體系人員評價和選拔體系績效考評體系組織間流程和接口順暢組織流程標準化組織有效運作組織職責人力資源目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計我們希望通過對某集團組織結構優(yōu)化方案設計到達如下目標子集團組織結構優(yōu)化設計要適合于企業(yè)管控模式的要求新設立的組織結構要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調關系，以及各自的權限劃分新設立的組織結構要明確總部各職能部門職責界定,以充分發(fā)揮其管控和效勞支持功能子集團擔負起集團總部管理中心的功能、并負責整個子集團生產運營協(xié)調工作目標一目標二目標三目標四新設立的組織結構的功能發(fā)揮要通過制度及相應流程來予以保證目標五優(yōu)化設計原那么和要求某集團組織結構優(yōu)化設計遵循的根本原那么以戰(zhàn)略和精簡為導向的組織設計精干高效：機構精簡，人員精干責權利對等：各崗位的責任、權力和鼓勵必須相對應有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理范圍靈活性：能對外部變化作出及時充分的反響執(zhí)行和監(jiān)督分設：保證監(jiān)督機構的實際作用戰(zhàn)略導向原那么：表達集團開展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原那么：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性管理明確原那么：防止多頭指揮和無人負責現(xiàn)象戰(zhàn)略對某集團組織結構設計提出的要求組織設置控制手段某集團現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產基地，為了貫徹落實三鼎控股集團的開展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)的全球領導地位,要求某集團建立起與之相匹配的組織架構,形成強有力的控制和協(xié)調行業(yè)開展能力,以加強子集團的資源整合能力強調業(yè)務操作管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和專業(yè)化開展要求某集團對下屬企業(yè)實行集權式管理，應考慮把與業(yè)務有關的決策管理權集中由子集團總部統(tǒng)一管理，以強化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實現(xiàn)資源共享和子集團的開展戰(zhàn)略業(yè)務流程對某集團組織結構設計提出的要求增值性活動指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產品和服務的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產、調撥庫存等輔助增值性活動指為協(xié)調增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉非增值性活動指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率相比照較扁平的組織結構以減少過多的審批環(huán)節(jié)相近的職能盡量放置在一個部門內，使得流程能夠在一個部門內部傳遞，降低流程的協(xié)調本錢和傳遞時間內部人員對某集團組織結構設計提出的要求流程科學制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程,對重要和關鍵的流程設置控制點,推行責任人負責制度,并要提供控制證明反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構架外部市場對某集團組織結構設計提出的要求外部市場對某集團的要求客戶管理和開發(fā)能力

加強對客戶資信情況的調查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶效勞，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、標準化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力

在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷籌劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力

只有及時了解市場開展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持本錢控制能力

隨著市場競爭的加劇，本錢控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，某集團要保持并不斷提高本錢控制能力,才能保持行業(yè)領先的現(xiàn)狀123456投融資決策能力

某集團要實現(xiàn)其戰(zhàn)略開展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力優(yōu)化設計建議新設機構由于某集團隸屬于三鼎控股集團公司，是新設立的內部虛擬運作的子集團，所以其組織架構也是新設機構著眼未來子集團組織架構的設計要考慮到子集團未來開展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學性和穩(wěn)定性立足現(xiàn)實子集團組織架構的設計首先要從企業(yè)現(xiàn)實情況出發(fā)，考慮到管理現(xiàn)狀和根底，適宜于目前企業(yè)的運營，并逐步合理過渡某集團組織架構設計的前提說明某集團在逐步向專業(yè)化生產企業(yè)集團開展，管理模式宜采用集權為主、適當分權的管理模式，子集團總部、職能部門和子公司相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇混合型組織形式的優(yōu)點混合型的組織形式表達了子集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢因為精干高效的組織結構、清晰的職責劃分與內部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在子集團總部、子公司能獲得對外的適應性和內部的協(xié)調性通過子集團內部的分工與適度授權到達實現(xiàn)目標的一致性效果實現(xiàn)法人治理結構與戰(zhàn)略管控模式的有效結合,建立決策層和執(zhí)行層責權利相對應的以績效考核為中心的鼓勵約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經理人在子集團組織中的巨大作用組織責任體系設立具體建議表達提高運營管理效率和強化財務管控的中心職能，突出部門的核心職能，到達子集團對下屬企業(yè)的管控效果，實現(xiàn)子集團內戰(zhàn)略協(xié)同效應和資源共享建立實行董事會領導下的總裁負責的組織責任體系，進行科學管理按部門職能相近原那么進行歸類，由相應主管副總負責管理，減少部門間的協(xié)調工作標準部門名稱，清晰界定各部門的職責體系，明確匯報關系，防止權責不清，交叉重疊部門各崗位職責明確,權責利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行注重子集團的長遠、可持續(xù)開展，成立戰(zhàn)略投資委員會加強子集團稽查審核管理,成立審計稽核委員會加強子集團的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會設立行政副總、生產副總、財務副總管理不同的部門人力資源職能應得到進一步強化子公司作為本錢中心應具有與自身開展相適應的組織結構,子公司的設立和調整要有利于子集團的開展設立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會、審計稽核委員會、薪酬績效委員會設立三個副總：行政副總、生產副總、財務副總設立十二個部門：集團辦公室、人力資源部、審計監(jiān)察室、戰(zhàn)略開展部、財務部、資金部、采購部、銷售公司、物流部、生產管理部、研發(fā)中心、動力設備部董事會總裁董事會秘書副總裁財務副總行政副總某集團組織結構設置圖戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會生產副總注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司銷售公司采購部審計監(jiān)察室戰(zhàn)略開展部集團辦公室人力資源部財務部資金部生產管理部研發(fā)中心物流部動力設備部銷售部市場部客戶效勞部財務部辦公室總務處秘書處綜合處組織人事處薪酬績效處教育培訓處財務處預算處會計核算處品質管理處生產方案處產品研發(fā)處技術工藝處物流處倉管處董事會總裁董事會秘書副總裁財務副總行政副總某集團組織結構崗位圖戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會生產副總注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠廠長浙江三鼎織造公司二分廠廠長義烏環(huán)球制帶公司總經理義烏環(huán)鼎織帶公司總經理江蘇三鼎織造公司總經理金華金鼎織帶公司總經理銷售公司總經理戰(zhàn)略開展部經理采購部經理審計監(jiān)察室主任集團辦公室主任人力資源部經理財務部經理資金部經理生產管理部經理研發(fā)中心主任物流部經理動力設備部經理銷售部經理市場部經理客戶效勞部經理財務部經理辦公室主任總務處處長秘書處處長綜合處處長組織人事處處長薪酬績效處處長教育培訓處處長財務處處長預算處處長會計核算處處長品質管理處處長生產方案處處長產品研發(fā)處處長技術工藝處處長物流處處長倉管處處長部門職責描述設計部門職責描述的根本原那么部門職責描述是一種有效驅動業(yè)績的管理工具部門職責定義是對一個部門的總結,它一般包括以下五個局部：部門名稱部門負責人職稱部門直接上級部門使命部門職責目的要素董事會職能董事會人員組成由董事長、董事、獨立董事組成董事會職責決定子集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目）審批子集團的年度財務預算方案、決算方案審批子集團的利潤分配方案和彌補虧損方案審批子集團增加或者減少注冊資本的方案審批子集團合并、分立、變更子集團形式、解散的方案決定子集團內部管理機構的設置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定子集團人力資源部提交的子集團的薪酬制度審批決定子集團期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負責子集團重大投資兼并、新產品開發(fā)項目的審議戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會人員組成由總裁、副總裁及相關部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會職責研究子集團發(fā)展方向，審核子集團發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見負責子集團重大經營決策的研究與審核，并形成意見對子集團提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見對子集團年度投資計劃及經營計劃進行審核，并形成意見該委員會形成的最終決議對子集團戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權審計稽核委員會職能審計稽核委員會人員組成由總裁、副總裁、財務部經理、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會職責領導制定子集團內部審計制度及計劃領導子集團內部審計部門(包括總部和下屬業(yè)務單位審計)的日常工作，有效地行使子集團內部審計的職能負責子集團總部內部審計工作確保子集團經營活動和財務活動符合有關法規(guī)要求制定子集團的審計規(guī)章制度和體系主持制定子集團審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃，主持對子集團重大項目與投資的審計抽查負責與外部審計機構的合作考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性負責子集團各部門、子公司、分支機構的日常審查稽核工作薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經理及相關部門人員組成薪酬績效委員會職責提出子集團的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調整政策，確定最能夠實現(xiàn)子集團目標的薪酬組合評估子集團薪酬政策的內在理念；確定薪酬結構是否符合子集團倡導的企業(yè)文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理協(xié)調、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績效目標設定、評價的一致性、公平性和方向性評估各級人員相對薪酬水平，確定可進行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標薪酬的競爭性水平確定績效考核的內容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結果與子集團戰(zhàn)略的一致性，內容相關性和評價標準的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結果公平監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復雜程度集團辦公室部門名稱：集團辦公室負責人職稱：主任部門直接上級：行政副總部門使命做好公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉部門職責主持安排公司總部會議日程，為公司領導準備相關資料，協(xié)助公司高層領導的工作向媒體通告公司有關重要活動信息，準備宣傳材料，保證媒體支持領導安排、處理公司總部的日常行政事務，保障公司總部正常運轉安排、協(xié)調公司外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務部門提供外事活動支持代行公司董事會秘書處日常工作負責集團法律事物方面的工作負責集團基建方面的相關工作負責公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負責集團信息系統(tǒng)的建設管理工作，綜合信息統(tǒng)計匯總、管理與入檔管理公司總部的總務后勤和物業(yè)管理工作負責公司企業(yè)文化建設工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等企業(yè)發(fā)展的關鍵領域實行卓有成效的管理人力資源部部門名稱：人力資源部負責人職稱：經理部門直接上級：行政副總部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計劃、薪酬和績效體系，促進公司人力資本發(fā)展部門職責制定集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團年度人力資源計劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保集團經營活動及發(fā)展有充足的高素質人才保證制定集團人力資源管理制度，包括招聘、培訓、薪酬、績效考核制度，建立集團和子公司的人力資源管理體系協(xié)助總裁直接管理公司的主要經營者和優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并建議相應的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領導的決策依據(jù)，實現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定集團及子公司總經理的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主持集團的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行負責集團人事管理工作，包括員工檔案、社會保險等貫徹集團的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對集團下屬企業(yè)人力資源的調控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培訓部門，為各部門、子公司不同的技能需求制訂有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓審計監(jiān)察室部門名稱：審計監(jiān)察室負責人職稱：主任部門直接上級：總裁部門使命對集團及其所屬單位的財務活動、業(yè)務經營活動和執(zhí)行集團管理制度的情況進行獨立的監(jiān)督和審核部門職責擬定和修改集團內部審計和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務操作流程,負責集團各部門、子公司的日常審計監(jiān)察工作負責集團內部控制制度的規(guī)劃、設計和改善負責審核集團和所屬單位的各種財務數(shù)據(jù)、報表的準確性、真實性和公正性負責審計范圍內的單位開展財務預算、資產經營、經濟效益、內控制度、固定資產投資、基本建設、專項工程、任期經濟責任以及專項審計和審計調查等審計監(jiān)督負責對集團派入子公司的總經理與財務經理貫徹集團決策意見，履行職責和效果情況進行檢查評估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經紀律情況，依法對集團和子公司高管人員的所有經濟活動、經濟效益及任期經濟責任進行審計檢查、監(jiān)督、評價負責對集團和子公司的年度審計、干部離任審計、專項審計調查處理監(jiān)察對象的違法違紀行為,參與對監(jiān)察對象的考核、評議工作對子公司自身內部審計、監(jiān)察業(yè)務進行指導負責收集、整理、匯編、交流審計監(jiān)察信息資料，建立健全審計監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用戰(zhàn)略開展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負責人職稱：經理部門直接上級：總裁部門使命負責進行集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展年度計劃工作，以實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標部門職責把握國家宏觀經濟政策，進行相關產業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風險分析公司的經營現(xiàn)狀以及各業(yè)務單位在行業(yè)內的地位、優(yōu)勢與弱點,對公司已進入和將要進入的區(qū)域細分市場做出市場狀況的分析收集國內外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結先進經營理念、管理體制、管理方法，提高內部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術創(chuàng)新提供建設性意見協(xié)助公司領導組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持配合落實三鼎控股集團總部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，做好與集團總部相關部門的配合銜接工作制定和審核下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并落實到各企業(yè)年度計劃中去負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實施，跟蹤投資項目進展負責公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關人員完成策劃方案，對項目所在地的消費、競爭等細分市場進行市場調查財務部部門名稱：財務部負責人職稱：經理部門直接上級：財務副總部門使命負責戰(zhàn)略計劃組織實施的財源保障、財務資源的統(tǒng)籌調配以及業(yè)務經營活動資金的總體把握部門職責參與審定企業(yè)年度經營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經營決策負責公司財務管理制度的建設,監(jiān)督各項財務制度的實施執(zhí)行負責公司的日常會計核算工作，負責公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出負責公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費負責下屬公司財務主管的委派和會計、財務工作指導負責公司年度財務預算的編制工作，提出財務分析報告供決策層參考負責對公司職能部門的財務監(jiān)督和預算控制負責對公司下屬子公司的財務監(jiān)督和財務副總授權范圍內的資本性支出超支的審批負責公司職能部門及下屬公司的財務預算完成情況的分析工作負責對公司職能部門和下屬子公司預算考評提出獎懲建議負責定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案資金部部門名稱：資金部負責人職稱：經理部門直接上級：財務副總部門使命負責整個公司的資金統(tǒng)一管理部門職責統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設立內部結算賬戶并進行統(tǒng)一管理。對各子公司在銀行獨立開設的資金賬戶實行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進行管理和監(jiān)控配合戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部進行對外投資和對外融資，具體負責對外投資計劃和對外融資計劃中資金管理的業(yè)務操作作為統(tǒng)一的對外資金管理單位，負責辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個單位的存貸業(yè)務、資金往來業(yè)務和資金結算業(yè)務負責制定公司及各子公司內部資金調度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財務部指令對公司及各子公司的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內的高效循環(huán)和流轉，從整體上保證資金使用的最大效益辦理公司及各子公司內部相互之間的資金往來和資金結算業(yè)務。為在資金部開設內部結算賬戶的子公司及時辦理對內、對外資金往來和資金結算業(yè)務，及時提供資金賬戶信息和核對資金賬簿隨時監(jiān)控和掌握體系內資金流轉信息，及時發(fā)現(xiàn)資金流轉中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領導報告并及時采取有效措施加以解決完成財務副總裁交辦的其他工作采購部部門名稱：采購部負責人職稱：經理部門直接上級：總裁部門使命負責公司大宗和關鍵生產原、輔材料的采購以及生產設備更新的采購工作部門職責建立和健全公司采購管理制度及采購工作的操作實施細則負責公司全年采購計劃制定工作，經上報審批后組織執(zhí)行收集公司所需各類設備、原輔材料的市場信息和新產品動向，建立各類產品的信息庫對公司所需物資的市場行情及變化趨勢調研，做出分析報告負責組織供應商的選擇和供應商評價工作負責供應商的資信調查和供應商檔案的建立、維護、更新負責組織公司大宗采購物資的公開招標工作負責對外采購工作的商務洽談、合同簽訂，監(jiān)督采購合同的執(zhí)行根據(jù)相關部門和子公司提交的物品需求計劃，按時按要求實施采購負責收集整理采購工作中的數(shù)據(jù)，根據(jù)需要提供給相關部門銷售公司部門名稱：銷售公司負責人職稱：總經理部門直接上級：總裁部門使命全面負責集團公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導向，確保訂單銷售的及時完成部門職責負責制定公司銷售政策，建立健全營銷管理制度負責擬定公司中長期營銷戰(zhàn)略計劃和年度營銷計劃與預算，并按照區(qū)域、時間及產品進行分解根據(jù)市場調查及銷售預測，制定三個月的滾動銷售預測，確保銷售預測和銷售計劃達成的準確性負責公司產品在國內、外市場的銷售、資金回籠，確保銷售目標的實現(xiàn)并使銷售費用最小化負責銷售渠道的建設和客戶的開發(fā)，準確傳遞產品的關鍵信息，擴大客戶對公司產品的使用量負責各類市場信息及專項研究成果的收集、整理與分析，并定期和不定期地提供相應的報告負責制定公司產品的廣告、促銷策略(包括推廣的創(chuàng)意策略、媒介策略)，市場推廣計劃及宣傳促銷方案，并組織實施負責產品展覽、展示活動及定貨會、促銷推廣會的策劃和實施；負責媒介投放，并做好與相關媒體單位的日常溝通工作負責公司銷售隊伍建設和管理建立健全營銷管理信息系統(tǒng)，為公司營銷決策、產品決策提供信息支持負責產品的售后服務工作，進行客戶回訪，受理客戶投訴，做好售后服務質量跟蹤負責建立健全客戶檔案生產管理部部門名稱：生產管理部負責人職稱：經理部門直接上級：生產副總部門使命負責公司生產經營計劃目標管理、品質管理，推進企業(yè)生產管理，生產運營數(shù)據(jù)信息匯總部門職責負責建立和健全生產管理、安全管理等各項制度，并宣貫、實施負責編制、調整公司的年度生產計劃、月度生產計劃和作業(yè)計劃，并組織實施負責組織和協(xié)調各子公司制定年度、季度和月度生產計劃，監(jiān)督各子公司經營計劃和專項計劃的執(zhí)行情況，協(xié)調計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負責公司訂單生產的下達分解和調度，督促訂單按時、保質、保量的完成負責子公司生產設備購置及各類特種作業(yè)活動的審核，需上報主管副總裁或總裁審批負責生產物資消耗定額的制定和修改完善，努力降低生產成本和消耗負責公司計劃完成情況以及其他重要生產經營活動信息的