成就激勵：最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：·當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。·內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。·可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。·更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。優先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。案例：索尼公司的內部招聘制度有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。優先從內部提拔要求組織建立一個良好的制度與規劃。可以采取以下的程序：（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發展機會。（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。（3）建立人才技能庫。例如，在醫院“藥劑分析師”庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見激勵小案例——授權激勵在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。真正的老板懂授權一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。江鈴汽車集團近年實施“項目經理制”，集團根據市場發展趨勢選好項目和項目經理后，賦予項目經理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發了集團的科技創新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個新產品”和產銷量、企業效益持續快速增長的鮮活局面。激勵小案例——競爭激勵競爭激勵：我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。案例分析：美國西南航空的內部雜志經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業干部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責。激勵小案例——興趣激勵興趣激勵：“工作的報酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發揮自己的最大力量。具體操作——1、提供“工作設計”：對工作內容、工作職能、工作關系進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現組織目標。主要內容有：確定工作責任、工作權限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前后關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。3、崗位輪換培養復合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協作配合打好基礎。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量。例如日本馬自達公司，有一個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業的汽車。后來一統計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉以后又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他。“直接跟用戶接觸”是一條途徑，讓工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。激勵小案例——溝通激勵溝通激勵：從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。重振士氣，重振LawsonLawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業務，如自動取款機（ATM）和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調乏味”而著稱，現在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變為這樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發表意見。”有鑒于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。案例：通用汽車的危機與解決通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業損失4500萬美圓。此后屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現了大量質量問題。通用汽車公司組織了恢復正常工作環境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論：工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業務的意見沒有興趣。有些工人對勞動環境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。經過上述診斷，公司發現產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實施“交流計劃”，內容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產品、輪班、生產計劃、每周生產和新訂貨等變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經驗的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。管理部門發展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術水平的工作.交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。激勵小案例——參與激勵參與激勵：管理大師杜拉克說：“知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標是什么？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續教育和繼續培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。在這一方面，他們比傳統的工人向前邁進了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識工人則希望在自己的領域內自己做決定。”案例：德國企業里的工廠委員會在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯合會議。法律規定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業，每季度雇主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。方式有：1、每個員工每年要寫一份自我發展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需求，希望達到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。自我發展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎，又成為對上級人員考核的依據。2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。3、每年進行一次員工評議，360度的。4、定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。5、設置咨詢機構或顧問委員會。激勵小案例——培訓進修激勵培訓進修激勵雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉職員豐富的實際操作經驗，以利于在集團范圍內交流，實現集團資源共享，同時進一步系統了解公司運作特點。外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。考察單位包括境內外的優秀企業或機構。培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結業后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一。不同類別的職員積分要求有所不同。培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網絡版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。這里要介紹一下DELL公司培訓銷售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力！），銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何**的信息能產生很大的激勵作用。商業周刊的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司**的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作？部門經理先找出公司最看重的關于業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯系起來激勵小案例——關懷激勵關懷激勵：“卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。美國一個畢業于斯坦福大學的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當硅谷一家計算機系統集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為“超彈性工作時間”。案例：日立公司內的“婚姻介紹所”在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。草原興發在1998年推出面向每位員工的職業生涯規劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受后，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導，直接向集團分管人事工作的最高權力機構——人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意答復。在新員工剛進入企業的入廠教育時，就可以安排職業生涯設計的教育。草原興發集團是安排5-7天的職業生涯規劃，請專家講職業生涯規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成長與組織發展的關系、系統學習與終身學習的必要性以及如何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等，使員工一進企業就產生強烈的意識：找準方向，找準位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。激勵小案例——感情激勵感情激勵：如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應聘被錄取，學校要他交1萬5千的培養費，而該學生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學生的困難。肯定與贊美是最強有力的激勵方式，而且不花錢。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”我們很多企業領導不會贊美激勵，只會批評，他們認為表揚會使員工驕傲。于是我們就見到太多被領導訓得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業績？我們需要問一問每個領導：今天你稱贊過你的員工嗎？或者你已經多少年沒有稱贊過員工了？是否因為你從來沒有得到過領導的表揚，所以你把這種負面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負面情緒到此為止、開始贊揚員工的工作？企業在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達到激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴懲來達到規范員工行為、使員工在外在制度規范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領導在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領導只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現規章制度的嚴肅性，不懲罰就不能顯示領導管理者的威嚴。聰明的經理能把懲罰變成激勵。案例：馴服叛逆者恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領導聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發生這樣的事情。一位業績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和主管包括部門經理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發現了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經理哪里，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。于是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經理就把問題報告到我這里。我于是就把這位早有而聞的業務尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發現這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。此后，我與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。既然員工違犯了規章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優汰。形成這樣一種氛圍的話，企業早晚非垮掉不可。處罰單上的一句話當公司制作處罰單的時候，能否加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響？——“糾錯是為了更好地正確前行。”再把單子的臺頭“處罰單”三字改為“改進單”。這樣的處罰單比單純的嚴肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤，因此，臺頭叫“改進單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術，這就是企業文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進錯誤，激勵員工向正確的方向前行。從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。所以領導和管理者的藝術就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。激勵小案例——期望激勵期望激勵：也就是目標激勵。可以幫助定位員工角色；明確績效標準；建立活動規范；決定組織結構。如果對員工業績沒有明確期望值，將阻礙員工實現自我激勵。管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。這是目標激勵的思想淵源。對于目標設置需要注意以下原則：目標設置要具體：具體、明確的目標要比籠統、空泛的要求或者目標導致更高的績效；目標設置要與組織協調；目標設置具有接受可能性；目標設置要有時間性；目標設置要及時反饋。激勵目標的設置步驟：高層管理者給下屬設定一個非常明確的目標：這是一個暫時的、可以改變的目標預案。可以上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。無論哪種形式，必須共同商量決定；重新審議組織結構和職責分工；要求下屬設計一套非常詳細的計劃來實現目標；上級和下級的溝通，跟主管來討論他們這個計劃到底哪里可以更進步。主管必須至少每星期來監督工作伙伴的計劃。就好象打籃球一樣，教練會對你說：你今天負責防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個人是不是照我的分配的角色去做。大部分管理者從來不檢查下屬的計劃，從來不討論計劃，從來也沒有定期來監督或檢查這個計劃。這樣的人不可能成為非常優秀的管理者。結合不同激勵對象各自的需求特點辨證地采取相應的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網眼，各種方法一起才構成一張激勵之網。單靠一種方法是難以發揮其作用的。案例：通用汽車的危機與解決通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業損失4500萬美圓。此后屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現了大量質量問題。通用汽車公司組織了恢復正常工作環境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論：工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業務的意見沒有興趣。有些工人對勞動環境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。經過上述診斷，公司發現產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實施“交流計劃”，內容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產品、輪班、生產計劃、每周生產和新訂貨等變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經驗的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。管理部門發展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術水平的工作。交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰略意義。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領導常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮的鄉村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業、食堂伙食花樣少和質量差，以及業余文化生活單調等等。從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調"先生產，后生活"甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業，為職工生活提供方便；積極聯系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創造優美、舒適的工作、學習和生活環境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業余文化生活單調、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續的得到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。摩托羅拉的內部激勵有效嗎?摩托羅拉公司為充分調動員工的工作積極性,在內部激勵方面做了很多工作,他們采取的激勵措施如下:(1)提供福利待遇。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障,并為員工提供免費午餐、班車和住房。(2)公正的績效評估。摩托羅拉業績報告表是參照美國國家質量標準制定的,員工根據報告錄制定自己的目標,他們有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。個人評估一個月一次,部門評估一年一次,根據業績報告表的情況,公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。(3)尊重個人人格。每個季度，摩托羅拉的直接主管都會與其員工進行單獨面談,并通過正式渠道解決談話中發現的問題。此外,員工還享有充分的隱私權,員工的機密檔案,包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。(4)實現開放溝通。員工可以通過“總經理座談會”、“業績報告會”、“大家庭”報、公司互聯網頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題,進行投訴或提出合理化建議,進行直接溝通。管理層也可以根據存在的問題及時處理員工事務,創造良好的工作氛圍。HR經典案例之海爾的激勵制度海爾的競爭聘任制海爾集團的用人制度可用四句話來概括，即“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”。在位要受控包括兩層含義：一是干部主觀上應自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團建立控制體系，以控制工作方向和目標，避免犯方向性錯誤。海爾集團對在職干部進行嚴格的考評，無論是從集團公司到各職能部門，還是從各事業部到各車間，都在最明顯處設置考評欄，下分表揚欄和批評欄。對受到表揚和批評的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪）。對在工作中不思進取，受批評不及時改正，或一年內受到３次書面批評的干部，將免去其職務。升遷靠競爭即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志者根據自身能力和特長選擇崗位參加競聘，經嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經驗的人員走上管理崗位。同時，海爾還設立干部人才庫，將一些干部后備資源動態地收錄庫中，一旦哪個崗位空缺，進入人才庫的人員將在公開競聘中得到優先選擇的機會。屆滿要輪換對于任期屆滿的干部，企業有計劃地組織崗位輪換。一方面，干部面對全新的工作環境、工作內容和要求，會產生一種新鮮感和應付挑戰的亢奮，從而提高工作積極性，以防止干部長期任職于某部門而思路僵化，缺乏創造力與活力；另一方面，輪崗制對年輕干部還可增加鍛煉機會，利于他們全面熟悉業務，取得不同崗位的工作經驗，迅速成長為業務技術骨干，為企業發展蓄存更多的人力資源。末位要淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說很殘酷，但對企業長遠發展很有好處。在海爾，無“沒有功勞也有苦勞”的說法，無功便是過。可以說，在一定時期一定范圍內，按一定比例實行定額淘汰，是海爾內部以競爭保持活力的一大法寶。海爾集團總裁楊綿綿說：“在海爾，沒有吹吹拍拍、拉勢力范圍、搞小圈子的現象。管事憑效果，管人憑考核。大家瞄準一個方向，共同努力，產生的合力就非常大。”重員工興趣的激發和培養海爾的嚴格管理在我國企業中是有名的，在嚴格管理中，工作報酬與績效考核掛鉤，用物質利益激發員工的工作動機。引導員工對工作發生興趣。但海爾不僅有嚴格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺狀態的一面，注意在精神激勵上下功夫。主要做法是：讓員工在各自的領域真正處于主導地位：尊重人的價值，提高人的素質，發揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態中。達到比嚴格管理更高一層的境界，其實質還是在于充分發揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。一般來說，員工工作興趣的激發與培養依賴于以下一些因素：崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。目標設置：目標的具體性、挑戰性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。激勵機制：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。工作設計：工作設計是否得當對激發員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。教育培訓：人們對世界的探求和對自我發展的追求是工作興趣的主要來源，教育培訓有利于滿足人們的這種需求，而且教育培訓也有利于員工更好地適應崗位工作的變化，同時利于保持和提高員工和組織在發展目標上的一致性。安利(中國)人性化的激勵制度核心提示：企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著公司業績。而之所以產生忠誠度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎制度的出臺是密切相關的。每個公司只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。作為國內惟一經國家三部委批準的直銷公司，安利(中國)自...企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著公司業績。而之所以產生忠誠度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎制度的出臺是密切相關的。每個公司只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。作為國內惟一經國家三部委批準的直銷公司，安利(中國)自1995年在廣州經濟技術開發區投資工廠以來，截止到2001年7月，累計上繳國家及各地區稅務局的稅款超過17億人民幣。談到安利(中國)的成功，固然與它優異的產品質量、領先的科研能力和對社會的積極回報有關，更值得關注的還應當是安利有著先進的銷售人員激勵制度，由此產生的銷售人員忠誠度使安利的全球化市場戰略的宏偉目標得以實現。嘉獎---提升忠誠度安利銷售人員的嘉獎制度，是對優秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我，挑戰自我和成就自我使得安利的骨干銷售隊伍固若金湯，并由此提升了顧客滿意度和忠誠度。從而使員工更加明白，努力工作是為了什么？合理的獎金制度安利公司針對銷售人員設計的獎金制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。這一合理的獎金制度不僅更好地激發了銷售人員的銷售熱情，同時也把安利和危害社會的非法傳銷“老鼠會“區分開來，因為在這一制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。銷售業績上升了，收入自然提高；反之，如果抱著拉人頭的一勞永逸思想，收入就會下降，甚至為零。花紅的可世襲性當你為安利事業發展所做的貢獻達到一定程度時，就可以享受可以世襲的管理花紅；前人栽樹，后人乘涼，這是洞悉了中國人的心理。以你為本，為你著想，杜絕了你發奮圖強的后顧之憂。旅游研討會無論是享有“購物天堂“美稱的香港，還是“歐洲之花“的巴塞羅那，都可以看見不同膚色安利銷售人員的身影。別小瞧這種境外旅游“賄賂“，它吸引了很多銷售人員為之全身心投入工作。旅游形式的產品、銷售技能研討會既豐富了知識，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利團隊旅游中享受的那份尊榮，有著獨自旅游無法體驗的快樂。每個參加過這種活動的銷售人員，回來后無不更加勤勉地工作。良好心態來自過硬的心理素質教育這種被業內人士稱為UPS(不間斷電源)的產品知識及銷售培訓，對于銷售人員的能力提升有著深刻的影響。安利公司的產品專業知識培訓很有特色，并富有成效。它是根據中國市場銷售代表的薄弱點來制定的，首先，它要求每個安利產品的營業代表要有展示自我的勇氣，并熟悉產品的性能、性價比演示、及其獨有的銷售主張(USP)。所有的安利營業代表在掌握了上述的基本銷售技巧后，緊接著要增強自己與潛在用戶的溝通能力，于是便有了營業代表不斷演示產品品質、正確使用方法，而且通過專業的測試工具，諸如PH試紙的酸堿度測試，使顧客對產品的功效認識由理論上升到實踐，為進一步說服其購買相關產品減輕了難度。安利的培訓不僅僅是聆聽，更多的是銷售人員的自我展示，是一種行為毅力的積累。當然，在實際的銷售工作中會遇到各式各樣的問題，譬如客戶不給你演示產品或服務的機會，藐視你的存在，這時需要的是銷售人員鍥而不舍的精神和良好的心理承受能