風險管理的方法工具文/專家合伙人許煥升電力行業是關系國計民生的重要基礎產業和公用事業，在整個國民經濟體系中占有重要地位。在傳統的一體化壟斷經營下，電力企業是發、輸、配、供一體化運營，電力從規劃、建設、生產指導使用等，都具有很強的計劃性，對于風險的抵抗力也較強。“十一五”期間，電力行業面對深層次的變革，將面臨著制度創新、體制創新、機制創新等多方面的壓力。在電力市場化的環境下，電力生產的各環節被拆分，形成獨立的發電、輸電、配電和售電等環節，傳統的產、輸、配、售各個環節將按照新的價值鏈順序進行重組，這將會給電力企業帶來更多的風險。對于電力企業來說，風險管理不僅僅是強調安全生產管理和預防財物損失上，更應該從整個企業的層面上研究各方面的風險和威脅，如發電企業燃料購進、機組檢修、人員素質、環境保護、競價上網、燃料市場、擴大生產規模等，不僅要控制現有的風險而且還要充分防范潛在的風險和威脅。也就是說，電力企業風險管理應綜合分析各種不確定因素，評價風險對企業造成的損失，建立相應的風險防范機制和管理措施。可以說市場競爭的壓力迫使電力企業必須重視風險管理，在電力市場化的過程中誰率先建立有效的風險管理機制，誰就在競爭中居于主動，就能穩定自己的市場地位，電力企業競爭力的強弱一定程度上取決于其管理和利用風險水平的高低。因此，在電力市場化環境下，電力行業中充滿了許多不確定因素，這些不確定性必將導致各類型風險的產生。所以，無論是發電企業還是電網企業，都必須認識到各類風險對企業產生的各種不良影響，并對自身所處的環境、面臨的風險進行分析，識別、篩選、確認出那些影響重大、發生機率較高和后果嚴重的風險類型，制定出應對方案和防范措施。例如發電企業需要重視燃料成本的控制、競價策略的選擇，電網企業需要努力降低輸配電成本、提高運營效率，以提高抗風險能力。通過全面準確的識別新形勢下內外部環境中可能遭遇的各類風險，正確分析各風險之間的內在聯系及其對生產經營的影響程度，制定相應的風險管理辦法，采取有效的風險控制措施，順應市場化、規范化的行業變革趨勢，從而防范或者盡量減少風險對電力企業的影響、提升企業核心競爭力、實現企業的可持續發展。風險管理體系建設的目的是對企業運營中存在的風險進行全面排查，將風險防范工作納入企業經營管理的全過程，實現對企業風險的全方位防范和動態化監控，這對保障公司健康發展具有重大的意義。既然風險管理如此重要，那么電力行業的企業如何開展風險管理、開展風險管理有哪些方法或工具？根據風險的特征（隱蔽性強、破壞性大），風險管理的開展工作大致可分為三個階段：首先需要識別出風險（風險識別），其次需要對識別出的風險進行分析、篩選與診斷（風險測評與分析），最后制定出相關的控制措施對風險有針對性的進行控制（風險控制）。如圖所示：一、風險的識別風險識別是風險管理的第一步，也是風險管理工作的基礎，通過識別可以找尋出企業所面臨的各類風險以及風險隱患。識別的方法主要有：訪談、實地調研、問卷調查和案例梳理、制度流程梳理等。訪談訪談是指通過對電力企業的領導層、關鍵崗位員工及外部專家人員等進行有針對性的訪談，從業務角度對公司面臨的風險進行全面、客觀、詳盡且深入的了解。訪談的重點是要從各部門職能或職責出發，了解和掌握關于其在業務過程或流程中所涉及的單位內部部門配合情況、與外部的溝通聯系狀況、工作中的不足或問題所在、已發生過的案例（問題）以及產生的原因等情況。我們以某市電業局下屬的縣級農電管理部門為例，通過訪談，可以發現農電在改造后存在農網安全隱患多：因投資有限，目前還有部分電網未得到改造或改造不徹底，這部分未改造或改造不徹底的電網設備陳舊，運行狀況差；農電體制改革不完善，農電管理人員素質不高，裝備差，農電工待遇相對低電力企業接管農電缺乏經驗，對農電工作、農電員的定位不準確，管理體制存在不適應實際的情況。訪談的優點首先是易于操作，訪談只需對企業的員工進行保密試談話即可完成，無需技術資金的投入；其次資料來源真實，所挖掘出的問題有針對性，因訪談的對象都是企業內部具體業務領域的管理或執行人員，其對本部門的業務及相關的問題最為熟悉，所以訪談挖掘出的問題都是各部門發生過或亟待解決的問題。訪談的不足之處則是訪談不能從宏觀的層面發掘出企業存在的問題并了解問題的具體情況，因為訪談是針對具體業務部門的訪談，所以發掘的問題不具有全局性和具體性，僅代表具體的部門的意見。因此訪談還需要實地調研和問卷調查作為輔助手段以彌補訪談的不足，達到對風險識別的完整性、全面性和客觀性要求。實地調研實地調研是通過實地走訪的形式，對一線的工作崗位及工作人員的工作方法、執行力、與客戶（消費者）的關系等情況進行實地考察、調研。我們仍以某市電業局下屬的縣級農電管理部門為例，通過實地調研，我們發現農電經營工作面廣，涉及廣大農戶和企事業單位，抄表到戶后，用戶激增，新舊電費回收難度大，運營成本猛增。低壓線路網改后理論線損雖大為下降，但因維護面和計量點變更原因，管理線損增加了，難以控制在理論指標內。抄表到產后，維護面較以前成百倍的增加，違章用電難以杜絕，如掛鉤用電、私拉亂接，給電力企業造成了不小的經濟損失。實地調研實際上是作為訪談的一種輔助手段出現的，對于那些影響較大、情況復雜且屬于執行層面的問題，實地調研所獲取的信息是相當豐富和具體的。問卷調查問卷調查也是作為訪談的一種輔助手段出現的，相當于“紙面訪談”，其目的是為了彌補訪談對企業員工訪問數量的局部性。我們知道訪談因其時間性的限制不能做到“面面俱到”，只能對企業的決策層和關鍵崗位員工進行訪談，其他人員無法參與。所以在訪談的同時可以向其他員工發放調查問卷，以獲取更全面的信息，達到全面調查的目的。如果說訪談和調研追求的是深度，那么問卷調查就是對廣度的追求。案例梳理案例是指本企業以前已經發生過或出現過的風險問題，這些問題可以是已經解決的，也可以是沒有解決的，通過對案例的分析和梳理，識別出企業在制度、管理、流程等方面的不

足或漏洞，通過制定相關控制措施來彌補漏洞以達到防范風險繼續發生的可能。由此可見，案例梳理的目的就是為了“亡羊補牢”。案例梳理的優點是以結果（已發生的風險問題）為導向，演繹推理出問題發生的原因并加以控制，因此具有針對性的解決困擾企業的“頑疾”；不足之處是案例梳理只能解決具體的個案，個性特征鮮明，通俗的講就是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，制定出的控制措施不具有共性，沒有代表性，因此需要與制度流程梳理結合使用。5.制度流程梳理制度流程梳理與案例梳理過程剛好相反，制度流程梳理是從企業業務、本部門的部門職能、流程涉及的部門、本業務進行的環節、流程關鍵控制點等相關環節出發，通過對其合法性、邏輯性、實操性等方面的梳理，識別出易于引起風險的行為和制度流程的不足或漏洞，并總結出可能引發的后果及嚴重程度。制度流程梳理是以原因（導致或引起風險問題發生的因素）為導向，歸納出整個制度流程過程中的不足或漏洞之處并加以控制，以達到防范風險發生目的。風險識別的工作方法及流程如圖所示:風險及其類型.危害程度等-風險及其類型.危害程度等-二、風險測評與分析風險識別工作結束后，就需要對識別出的風險進行測評與分析，通過對風險可能性和損失度進行測評，確定風險狀況，為下一步的風險控制打下基礎。風險分析與測評的工作方法與流程首先是對風險進行量化分析和測評，并劃分風險等級，其次對風險進行多角度的定向分析。風險量化分析風險量化分析是指通過測評風險發生的可能性和風險發生后的損失度，實現對風險的量化分析。風險發生的可能性是指風險發生的概率，一般情況下是從外部監管執行力度、內部制度的完善及執行力度、企業員工的素質和特定業務的工作頻次等幾個緯度對風險進行測評。風險發生后的損失度也稱為風險損失期望值，該數值綜合考慮了風險可能性和風險的損失度，代表了風險的嚴重程度。風險發生后的損失度主要從風險損失的影響范圍、財產損失的大小、非財產損失的大小等幾個方面對風險進行測評。通過對風險的測評，得出各項風險的測評結果，明確不同風險的嚴重程度，結合風險管理需要，確定風險分級標準，把風險水平相近的進行合并，形成相應等級的風險，便于企業集中資源優先進行控制。風險定向分析風險定向分析是從特定的角度出發，對風險進行全面的分析，通過風險分析，可以明確企業所面臨風險的分布特點，以便日后更有針對性的加強控制。一般情況下特定的角度是指主體（實施者）、部門、業務管理活動等因素。這些因素是產生風險的直接或間接的原因，通過對風險的定向分析可以很輕易的知曉風險產生的根源，并能夠很好的制定控制措施對其加以防范。風險測評與分析的工作方法及流程如圖所示：

風險產生的原因，特點，發生幾率等?贈量化撕*gg生的譙■風險定向分析，確定風險產生的原因，特點，發生幾率等7風險的分布特點和原?國隱峪,破定噸的熊S度/因風險控制風險控制是整個風險管理工作中最重要的環節，也是風險管理工作的終極目標。風險控制的方法和流程大致可分為三個步驟：首先制定控制措施，其次形成控制計劃，最后實施控制計劃。制定控制措施制定控制措施的目的是確定風險行為的應對態度，指導應對措施的制定。企業應根據風險水平、風險偏好及風險管理的成本收益分析來綜合考慮，針對每個風險，根據風險的控制現狀，制定有針對性的、切實可行的控制措施，并明確每個措施的完成標志和確定風險應對態度。大體來講，風險的控制措施主要有風險避免、風險轉移、風險降低和風險接受四種類型。風險避免主要涉及完全避免某一具體的威脅或風險，企業應采取各種方法以保證風險不發生。風險轉移是指通過采取控制措施，將風險轉移給其他主體，包括直接轉移和間接轉移（例如將業務/服務外包或委托、投保、收取保證金等）。風險降低是指通過采取控制措施，降低風險發生的可能性或降低風險發生造成的損失程度。風險接受是指對風險采取接受的態度，暫時不采取控制措施。如風險發生的可能性很低，負面影響小，承擔比控制更為經濟。形成控制計劃。

已制定的控制措施不可能一蹴而就的實施且控制和防范所有的風險，需要有一個結合企業實際情況的控制計劃，并作為企業工作制度或流程的一部分。控制措施形成后，根據實際工作情況和資源配備情況，制定每個控制措施的完成時間（指制度/流程/組織/職能的成文管理文件制定完成的時間，及“其他”類具體活動完成的時間），并嚴格按照計劃執行。實施控制計劃實施控制計劃是風險管理的具體化工作，通過控制計劃的實施，達到對企業風險控制的目的。在實施過程中要注意與控制計劃的有效銜接和互補性，避免計劃僅僅停留在紙面；同時要注意來自實踐的反饋:實施控制計劃的過程中如果有新的風險類型出現或現有的控制措施難以實現控制的目的時，要及時修正、更改控制計劃，以保證風險管理工作的正常運轉。風險控制的工作方法及流程如圖所示：風險管理日常化：防止風險