論國際銀行業(yè)并購的發(fā)展趨勢

一、區(qū)域性金融企業(yè)從20世紀50年代末開始，咸豐開始通過10多年的收購和合并，從一家區(qū)域銀行轉變?yōu)槿蚪鹑诠尽Ｄ軌蛟诙潭痰膸资陜瘸晒ν七M全球化戰(zhàn)略,使業(yè)務、利潤來源全球分布,主要得益于兩大重要支柱:全球并購和全球上市。(一)設立分支機構匯豐發(fā)展史其實就是一部并購史。成功的并購是助其實現(xiàn)“全球本地銀行”目標的助推器。二戰(zhàn)之前,匯豐主要通過在東道國設立分支機構作為其海外擴張方式。1866年匯豐在日本設立第一家分行;1880年在紐約、1888年在泰國創(chuàng)辦了第一家銀行;19、20世紀之交,在菲律賓、新加坡、倫敦、里昂、漢堡等地相繼設立了分支機構。二戰(zhàn)之后,匯豐開始采用并購方式實施全球化戰(zhàn)略,在不同階段確定不同的重點區(qū)域,并注重新業(yè)務的拓展。1.1959年至1980年2.1980-2000年3.“值管理”戰(zhàn)略重點拓展新興市場。20世紀后期,匯豐確立了“價值管理”的戰(zhàn)略定位,強調在業(yè)務發(fā)展和利潤創(chuàng)造中平衡傳統(tǒng)成熟市場和新興市場的關系。由此,匯豐并購的地域范圍擴展到新興市場,在中國大陸尤為明顯。(二)全球上市與豐資資金來源如果說全球并購是國際大銀行實施全球化戰(zhàn)略共同采用的手段,那么全球上市則是匯豐實施全球化發(fā)展戰(zhàn)略的獨門利器。自1991年開始,匯豐走出了一條全球上市之路,迄今已在五大交易所上市。1991年之前,匯豐的股票僅在香港聯(lián)交所交易,盡管是當時香港市場最大的上市公司之一,但囿于區(qū)域及規(guī)模限制,匯豐的影響及總市值與全球其他大銀行相比明顯偏小。1991年,匯豐通過重組成立匯豐控股有限公司(HSBCHoldingsPlc.),在英國注冊,總部設于香港,管理及控制權均在香港,取代了原匯豐的上市地位。1992年,匯豐與米特蘭銀行合并,重新在倫敦股票交易所上市。1999年,收購美國利寶集團并將其改組成美國匯豐,后經(jīng)過摩根推薦,匯豐的股票以存托憑證(ADR)的形式在紐約交易所上市,奠定了在美國市場的地位。2000年,在完成了對法國商業(yè)銀行的收購并將其改組成法國匯豐后,匯豐的股票又在巴黎證交所掛牌交易,有力地提升了匯豐在歐洲本土的影響力。2004年,收購百慕大銀行有限公司后,匯豐的股票又在國際游資集中的離岸金融中心——百慕大證交所交易,極大地鞏固了匯豐在全球投資者中的地位。匯豐除了以母公司為主的上市模式外,還擁有一些單獨上市的子公司,如恒生銀行、匯豐加拿大銀行等。全球上市給匯豐帶來了豐厚收益。匯豐的股票在全球三大洲不同國家的五家證交所同時掛牌,全球120多個國家或地區(qū)的匯豐股東超過21萬。這些股東還可能是匯豐的基本客戶或潛在客戶。全球上市確保了匯豐在規(guī)模急劇擴張情況下的資本充足率仍維持在較高水準,一級資本充足率接近9%,總資本充足率達到13%。全球上市還降低了匯豐對單一金融市場的依賴性,分散了國家的系統(tǒng)性風險。另外,全球上市很好地稀釋了匯豐全球并購的進攻性特征,推動了匯豐本土化戰(zhàn)略。作為一家英國銀行,匯豐對外國銀行的大肆收購,容易引起東道國政府、公眾特別是同業(yè)的排斥,引發(fā)摩擦與沖突。在東道國上市后,匯豐成為一家東道國的當?shù)劂y行,摩擦和沖突得到減弱甚至消解,這也是匯豐“環(huán)球金融,地方智慧”發(fā)展戰(zhàn)略的實質之所在。二、豐和并購經(jīng)驗總結(一)權益分散國家和地區(qū)風險的戰(zhàn)略布局匯豐在全球化的過程中,始終將資產、利潤全球配置,風險均衡分散的理念貫穿于整個發(fā)展戰(zhàn)略。通過幾十年來跨國并購活動,匯豐形成了歐、亞、美均衡發(fā)展的戰(zhàn)略布局。資產和利潤來源于全球布局,能夠有效分散國家和地區(qū)風險,成為其盈利持續(xù)增長和控制金融風險的有效途徑。1997年亞洲金融危機期間,匯豐最大限度地分散了金融危機及香港經(jīng)濟泡沫破滅的影響,并分享到美、歐經(jīng)濟穩(wěn)定增長以及其他新興市場國家經(jīng)濟發(fā)展的成果,使得匯豐集團在亞洲的業(yè)務遭到挫折時,其他地方的業(yè)務平衡了這種損失。在2008年的次貸危機中,匯豐又依靠歐洲、香港及亞太其他地區(qū)的利潤貢獻,彌補了北美市場的損失。(二)緊密結合的多國家并購需求1.香港為3家信用機構的并購奠定了客戶的基礎匯豐董事長葛林認為,只有當公司并購和公司的戰(zhàn)略達到契合時,并購才有效果。并購須是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略的一個延伸,而不僅是滿足讓公司進入新的業(yè)務、新的領域。對恒生銀行的并購,一舉奠定了匯豐在香港銀行業(yè)的壟斷地位,使其在香港及整個亞太地區(qū)站穩(wěn)了腳跟,而恒生銀行在后來的發(fā)展過程中也為整個匯豐集團源源不斷地輸入了現(xiàn)金及盈利,有力地支持了匯豐的全球擴張。通過收購英國米特蘭銀行,匯豐實現(xiàn)了進軍歐洲市場的戰(zhàn)略構想,且成功地幫助匯豐將集團總部從香港遷回到了倫敦。同樣,匯豐對美國利寶集團的收購,使其擁有了紐約最大的銀行服務網(wǎng)絡,2003年并購墨西哥Bital銀行也實現(xiàn)了其拓展美洲市場的戰(zhàn)略意圖。2.業(yè)務互通型匯豐根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要選擇并購對象,而被并購對象或是能使匯豐達到某方面業(yè)務的領先地位,或是實現(xiàn)業(yè)務互補性,或是實現(xiàn)新業(yè)務的拓展。如并購法國CCF,就是因為其擁有超過100萬的客戶,尤其是在法國本土的個人理財服務具有優(yōu)勢,能幫助匯豐在歐洲大陸的零售業(yè)務上站穩(wěn)腳跟,且能夠配合匯豐的財富管理、工商及金融機構業(yè)務,以及資產管理等服務,便于其在全球推廣“增值管理”和“卓越理財”的發(fā)展戰(zhàn)略。3.品牌形象和品牌形象匯豐的并購策略十分注重被并購對象的未來盈利前景,包括被并購對象的市場地位和品牌價值,特有的網(wǎng)絡、客戶、產品優(yōu)勢、服務經(jīng)驗以及發(fā)展前景。匯豐前董事長龐約翰曾表示,收購目標必須符合匯豐的業(yè)務策略,收購項目必須能在首年增加每股盈利,以及在3-4年內,超越集團所動用的資金成本。(三)國際一體化的策略是靈活而聰明的1.豐惠金融危機事件匯豐十分善于捕捉并購機會,能準確把握并購時間,對處于經(jīng)濟蕭條期或陷入財務危機的銀行進行低成本并購是其并購戰(zhàn)略的一個重要特點。1965年,因香港金融市場泡沫破裂,恒生銀行出現(xiàn)擠提風潮,匯豐乘機以5100萬港元收購其62%的股權。上世紀90年代的“墨西哥金融危機”波及整個拉美地區(qū),匯豐乘機收購了瀕臨倒閉的巴西主要銀行Bamerindus。亞洲金融危機后,匯豐把握住了亞洲許多國家推進金融改革、開放金融市場的機會,如收購了韓國漢城銀行70%的股權。在接連遭受了1994年“墨西哥金融危機”和1998年“俄羅斯金融危機”后,美國利寶集團出現(xiàn)嚴重虧損,匯豐以97.36億美元收購了利寶集團旗下的紐約共和銀行及其子公司SRH,組成美國第15大、紐約州第3大銀行。2001年,匯豐趁土耳其爆發(fā)政治金融危機時收購了DemirbankTAS銀行。2.法國ccf的發(fā)行在并購的出資方式和股權份額上靈活采用混合策略。在出資方式上,匯豐主要以股票和現(xiàn)金方式籌集并購資金。由于在多地上市,資金來源相對充裕,匯豐收購其他銀行則通過發(fā)行股票或證券,而不需要付出全額現(xiàn)金。1992年匯豐對米特蘭銀行的總收購價為36.9億英鎊,其中,以股票支付26.88億英鎊,債券支付4.13億英鎊,初始投資的現(xiàn)金支付僅為5.89億英鎊。在收購法國CCF中,匯豐支付的125億美元中,現(xiàn)金僅為30多億美元,其余80多億美元是匯豐的股票。并購利寶集團采用了三種集資方式:一是向市場配股集資30億美元以籌集約1/3的資金,二是通過發(fā)行債券獲取1/3的資金,三是以內部現(xiàn)金支付約1/3的費用。而收購家庭國際銀行,則是通過新發(fā)行13.38%的股本與其股東換股實現(xiàn)。在并購股權份額上,匯豐有時不是一次性全面收購,而是以逐步“蠶食”的方式,遵循參股、控股直至全面收購的過程。3.豐德廣合作型銀行在大規(guī)模并購以后,匯豐更為關注并購后的整合。如并購米特蘭銀行,盡管兩家業(yè)務重疊較少,但匯豐仍對米特蘭銀行進行了大規(guī)模的調整。首先是合并某些重疊的業(yè)務和服務,其次是加強各機構之間的合作,再次是加強人員調整,最后是致力于企業(yè)文化的融合。整合工作加強了協(xié)同效應,減少了沖突。同時,匯豐還注重被并購銀行品牌的整合,不斷提升品牌價值。三、豐光公司的公告(一)盈利能力不強、分布不平衡當前,大型商業(yè)銀行還缺乏清晰的市場定位和明確的發(fā)展戰(zhàn)略,同質化競爭激烈,規(guī)模不小但盈利能力不強等矛盾突出。因此,必須明確自身清晰的市場定位和中長期發(fā)展戰(zhàn)略,使并購成為服從、服務和推動自身整體戰(zhàn)略發(fā)展的有效手段,只有這樣,才能真正解決在哪里并購、何時并購以及并購誰的問題。(二)動或價值鏈要考察并購對象是否符合自身的戰(zhàn)略,是否能增強競爭優(yōu)勢,是否能優(yōu)化價值活動或價值鏈,是否有足夠的增值空間等。要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略設定并購條件,并根據(jù)所需條件主動尋找案源、過濾案源,讓戰(zhàn)略引導收購,不能等市場上浮現(xiàn)潛在的被并購標的后,才考慮自己究竟可以做多少讓步,才考慮有沒有出手的必要。(三)并購企業(yè)的并購充分研究、論證和評價,靈活選擇整體并購、投資控股并購、交叉持股、換股、股權有償轉讓、現(xiàn)金并購、資產置換并購、二級市場并購等多種形式。通過并購建立分支行是打入國際金融市場的最便捷、最有效的途徑,可以直接利用被并購銀行的市場影響力、信譽、客戶基礎、營銷網(wǎng)絡以及長期建立起來的運作制度和人才體系,迅速打開地區(qū)市場,減少新投資的經(jīng)營風險,成長性更快。(四)后危機時代的企業(yè)文化銀行并購在順利實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應的同時,還應最大限度實現(xiàn)文化協(xié)同效應,以獲取更大的競爭優(yōu)勢,順利完成并購后的整合。為此,在整合中,應保持開放的文化與開放的心態(tài),彼此包容、良性溝通、有機結合,加強對被并購方內部經(jīng)營、管理、高管以及文化的尊重、吸納和包容,逐步建立起一種基于共同核心價值觀和信念為一體的新的企業(yè)文化。重點拓展亞太市場。1959年,匯豐先后收購有利銀行和中東英格蘭銀行;1965年,收購了香港恒生銀行62%的股份。此后,通過不斷擴展其子公司的業(yè)務和經(jīng)營空間,確立了在亞太地區(qū)的優(yōu)勢地位。重點拓展歐美市場。在北美先后收購美國海豐銀行、加拿大卑詩銀行與英屬哥倫比亞銀行在加拿大的業(yè)務、紐約共和公司(RepublicNewYorkCorporation,RNYC)及其在歐洲的私人銀行附屬公司薩法拉共和控股公司(SafraRepubblicHoldings,SRH)。在歐洲收購英國商人銀