崗位評估與薪酬設計評估后總經理總監經理總分數崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎匯報關系崗位價值崗位評估的作用：采用統一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現出職位重要性強調職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業人員的發展空間評估前職務6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789根據行業薪酬調查結果，對x的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性現狀分析90P75P50P25P注：x薪酬現狀凱捷發現x關鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元結合x現狀，凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略，增強對關鍵人才的吸引力普通職員 人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風險，低回報（50p左右）2.中層經理及專業人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右）3.高層經理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（70p左右）建議薪酬定位策略建議調整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：x薪酬現狀x建議薪酬根據職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。44041424344職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結構中的級別數越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經驗豐富,有機會可考慮提拔有經驗，業績優異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發新任職者個人薪資在結構中的位置45級46級對位入級標準評價內容評分標準5分4分3分2分1分業績表現業績超過目標，表現杰出業績達到目標，表現良好業績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現合格業績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現較差業績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現不合格勝任能力能力超過職位要求，能創造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業經驗相關工作資歷≥8年，或x司齡＞3年8年＞相關工作資歷≥5年或3年≥x司齡＞2年5年＞相關工作資歷≥3年或2年≥x司齡＞1年3年＞相關工作資歷≥1年或1年≥x司齡＞半年1年＞相關工作資歷，且半年＞x司齡學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下入級標準評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分最高值4.5分＞評估得分≥4分上四分值4分＞評估得分≥3.5分中位值3.5分＞評估得分≥3分下四分值3分＞評估得分最低值當員工現有薪酬高于規劃薪酬時……紅圈

的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業重組或職位調整32.5薪酬曲線年收入（萬元）入級評價結果紅圈－員工的薪資高于職級最大值紅圈505152535455職位等級當員工現有薪酬低于規劃薪酬時……綠圈－員工的薪資低于職級最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業重組或職位調整綠圈的處理：在作出調整決策之前，先估算調整所需成本一般不建議作一次性調整，而建議企業可觀察在職人員的業績表現，通過增加調薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.5505152535455職位等級薪酬曲線年收入（萬元）綠圈入級評價結果凱捷建議x采取以下的薪酬結構固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規劃確定依據職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤公司利潤/超額利潤項目利潤/超額利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利—強制性補充福利—個性化固定收入每月支付；實際收入與業績關聯體現薪酬激勵性以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保留、激勵核心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工作用激勵吸引保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：集團總裁、房地產集團總經理、資產管理部經理、集團中心總監和子公司總經理高層：房地產集團中心總監、副總監、集團總部部門經理、子公司副總經理中層：房地產集團職能中心經理和子公司部門經理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業務單元的業績實現起到核心作用，績效工資比例應該較大高層職位：對集團及子公司業績目標的實現起到重大作用，績效工資比例應次之。中層職位及操作層職位：一般對區域業務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層根據職位貢獻和業務特點，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層目錄項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構、部門職責及授權體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化－集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結果的運用不充分－子公司總經理的考評指標缺少效益指標，各個指標權重不合理－子公司對員工的考評指標過于注重行為規范，與戰略和業務計劃聯系不緊密，定性指標多，缺少定量指標－集團專業職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權逐步建立績效管理體系1分析x集團年度經營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調整后的部門職責，設計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案2根據x實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設計合理的指標權重將子公司的年度經營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經理擁有對子公司各部門的主要考評權，集團專業職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權凱捷將根據績效管理的四大環節幫助x建立績效管理體系關鍵活動主要成果明確公司年度經營目標找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重考核指標體系制定衡量標準起草業績合同審批并簽訂關鍵崗位的業績合同績效合同采集考核數據業績評估能力評估計算考核得分績效考評結果運用，如加薪、晉級等績效考核結果績效輔導/監控簽訂績效合同制定績效指標績效考評進行相關績效輔導，提高績效水平定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監控，并及時提出改進意見第一、二、四環節是本次項目的重點，第三環節則須由x自身操作，凱捷可提供相應指導性建議績效管理體系是實現戰略目標的有效工具，而績效指標則是x集團戰略目標的層層分解公司戰略和遠景適合戰略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業績，同時與公司整體經營情況掛鉤月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業績情況關鍵業績指標是對公司價值創造驅動因素反映關鍵業績指標是...關鍵業績指標能...對公司戰略目標、年度目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的工作目標等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰略的執行為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎x關鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則戰略目標導向原則 績效指標的設定必須圍繞公司經營戰略目標展開層層分解，強調員工績效指標完成對公司經營戰略的支撐激勵原則 實現設定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到規范漸進原則 由于目前公司計劃預算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現狀，2005年利潤指標權重設置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權重，并與薪酬掛鉤凱捷將根據x的特點，在設計KPI指標時從多個方面考慮,以保證考評的全面性財務指標客戶指標營運指標定量指標定量指標定性指標定量指標利潤收入銷售回籠額成本費用控制體現公司價值創造的直接財務指標實現公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動因素建設能力平臺確保戰略及年度經營目標的實現當期應完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務意識，提高客戶服務質量內部客戶滿意度：提高部門服務質量、加強部門協調的評議指標項目進度計劃完成率品牌建設標準化建設實施進度……客戶滿意度內部服務承諾履行率描述例指標類型用價值樹分解得出示意員工培養指標定量指標員工培養指標員工培養計劃達成率通過價值樹明確x價值實現體系增加x集團價值業務增長凈資產回報率利潤凈資產集團整體稅前利潤稅金及其附加房地產子集團稅前利潤總部管理費用南通x稅前利潤財務費用－－－南京x稅前利潤非房地產開發公司稅前利潤XX房地產子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注：

本次項目關注重點根據價值樹分解找出x集團的價值實現關鍵環節及相應的關鍵舉措1.2.1搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業務增長關鍵舉措績效指標1.3總部預算費用控制率1.4合理規劃融資結構，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴格控制總部管理費用開支1.5稅務籌劃1.5稅賦成本集團層面1.2房地產集團/非房地產企業利潤增長1.增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產回報率1-A利潤1-B凈現金流凈資產回報率房地產集團公司稅前利潤管理費用財務費用稅金及附加1.2詳見房地產集團利潤指標/非房地產企業利潤指標－－－供討論非房地產企業稅前利潤1.2.2集團重點工作目標(詳見附錄)1.2.2構建集團層面的核心競爭力，培育發展房地產相關業務1.2.1銀行/非銀行融資計劃達成率+凈資產1.6資產保值增值1.6資產保值增值率本次項目關注重點最終將關鍵驅動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到x集團總部高層及各職能部門集團層面關鍵指標分解價值實現的關鍵環節關鍵驅動因素指標負責人總裁房地產集團總經理管理副總裁財務副總裁審計監察總監集團財務部地產財務部人力資源部總裁辦公室戰略發展部資產管理部審計部稽查部業績增長增加利潤利潤üüüüüüüüüüüüü有效管理經營現金流凈現金流流入üüüüü促進下屬公司業績增長保證銀行融資銀行融資計劃達成率üüü搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計劃達成率ü構建集團核心競爭力重點工作目標（詳見后）üüüüüüüüüüüüü控制總部管理費用嚴格控制總部管理費用開支總部預算費用控制率üüüüüüüü控制財務費用合理規劃融資結構，控制融資成本融資成本控制率üüü控制稅務成本合理進行稅務籌劃稅務成本üüü資產保值增值防止資產流失，并實現增值保值增值率üü員工培養員工培養計劃達成率üüüüüüüüüüüüü集團總部重點工作目標體系重點工作負責人總裁房地產集團總經理管理副總裁財務副總裁審計監察總監集團財務部地產財務部人力資源部總裁辦公室戰略發展部資產管理部審計部稽查部戰略管理集團戰略規劃、業務戰略制訂及戰略計劃管理üüüüü搭建融資平臺，拓寬融資渠道建立與外部資本市場對接的體制和模式，加強外部合作，拓寬融資渠道üüüüü培育新興業務通過與外部機構合作，培育發展房地產相關業務和其它新興業務ü建立完善投資管理體系健全規范集團投資管理體系üüüü建立和完善財務管理體系

健全規范集團財務分析系統和管控體系üüü推行全面預算管理體系üüüüü建立人力資源管理體系建立健全集團薪酬體系üü建立健全績效管理體系üü建立繼任者計劃üüü規范管理制度和流程規范集團管理制度üü規范集團流程üü加強企業文化建設培育發展x企業文化üüüü內控體系建設內控體系制度流程建設üüüüü戰略合作伙伴關系建設集團戰略聯盟關系建設üüüü在此基礎上，設計x集團總部的績效合同舉例財務副總裁目標責任書績效合同—管理副總裁舉例管理副總裁目標責任書找出房地產業務的價值實現關鍵環節和關鍵舉措稅前利潤各子公司總銷售收入管理費用財務費用關鍵舉措績效指標1.1.1按時、保質、保量要求下屬公司提供產品1.1.2以良好的營銷策劃和優質服務促進銷售1.1。3房地產集團層面建設房地產開發的核心競爭力1.增加利潤，有效管理經營現金流1.1提高總銷售收入1.1銷售收入1.3嚴格控制項目開發成本1.3－A目標成本控制率1.3－B成本管理體系建設1.4嚴格控制管理費用1.4預算費用控制率1.1.1-A總開工面積1.1.1-B總峻工面積1.1.1-C項目進度計劃綜合達成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2－B銷售案場標準建設1.1.3－A工程管理標準化建設1.1.3－B材料、部件配置采購體系建設1.2產品定位準確，適銷、利高1.2-A研發計劃完成率1.2－B產品標準化建設1.5加快資金流轉速度，.快速回款1.5.回款率房地產開發業務1-A利潤1-B經營凈現金流供討論開發成本毛利率銷售價格分解到房地產集團和下屬子公司的高管及各個職能部門價值實現的關鍵環節關鍵驅動因素指標房地產集團下屬子公司總經理總經理助理研發技術中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經理開發建設部工程技術部材料配置部營銷企劃部投資決算部行政人呈部計劃財務部業績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüüüüüü有效管理經營現金流經營凈現金流流入üüüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüüüüüü擴大開發規模開工面積üüüü提高峻工面積峻工面積üüü項目進度計劃達成率üüüüüü產品定位準確、適銷、利高研發計劃完成率üü優質的