從匯豐看跨國銀行的內部控制與風險控制

hssbc是世界上著名的多國家銀行之一，已有140多年的歷史。與眾多國際知名大型銀行出現大幅虧損、信貸資產質量惡化、股價暴跌等不佳狀況相比,匯豐銀行在金融危機、經濟下行中依然保持著較好的盈利能力和風險控制能力,展現了良好的危機應對能力。2008年,匯豐銀行的資本收益率為5.17%,股價跌幅為44.81%,而同期花旗銀行資本收益率為-31.9%,股價跌幅為77.02%。筆者以為,匯豐銀行幸免于全球金融危機靠的不是危機時采取的臨時應急措施,而是其日常經營中長期采取的經營管理經驗,展現了強大的應對沖擊的能力。能型特征在經營管理中的體現在經營發展過程中,匯豐銀行結合自身國際化、集團化、全能型的特征,逐漸形成了與其自身特點相適應的豐富而獨到的管理體系、經營理念和發展戰略,使其長期保持經營業績的可持續性和管控風險的有效性,極大地增強了應對危機的能力。建立風險控制體系,提升公司治理水平管控能力是決定銀行經營狀況、風險水平的重要因素。成立至今,匯豐不斷健全管理體系,形成了完善的公司治理機制、有效的內部控制和風險控制體系,在應對全球金融危機的過程中發揮了重要的作用。科學的公司治理機制。一是加強獨立性建設。匯豐董事會中獨立非執行董事占比高達66.7%,高于美國、英國、法國等國主要企業獨立董事62%、34%、29%的占比,而對于集團監察委員會、薪酬委員會等需要保持獨立性的部門,均完全由獨立非執行董事組成,這有利于獨立董事發揮其特有的價值,對公司決策作出獨立客觀的判斷。二是建立董事評估機制。在明晰職責邊界的基礎上,匯豐還通過聘請專業評估公司對其董事會效能進行評估,主要是評估董事會及其下屬委員會和個別董事的履職表現。由于加強了獨立性評估,董事的盡職勤勉能力得到了極大的提升。健全的內部控制系統。匯豐著名的“三級內部控制”包括程序與制度、管理層與合規指導、內部審計,不但控制嚴密,且配合有序。其中獨立權威的內部審計最具特色,主要反映在兩個方面:一是審計部門的地位很高。審計部門直接向管理層和董事長報告,且有進入各業務條線或板塊的自由和權利。如果被審計的業務部門對審計結果有不同意見,經溝通仍不能達成一致,審計可以不采納業務部門的意見。審計發現的問題和提出的整改建議會得到高度的重視,每一條都會得到執行,如果審計意見沒有得到及時整改,可能會對責任人的前途產生嚴重影響。二是制定審計日程表的方法科學。主要是通過風險計算器(riskcalculator,RC)識別和計量審計對象的風險,對不確定性進行排序,以風險高低決定審計的順序和頻率,高風險多審,低風險少審,但每個個體至少4年之內被審計一次。在風險的識別和計量過程中,要考慮個體風險和分類風險以及風險特征的變化,并且采用當前和未來的風險,而非全部采用歷史風險。風險計算規則包括:RC分數=內在風險+最近一次審計的評級+距最近一次審計評級的時間+外部監管評價(詳見圖1)。RC分數超過400分,必須在未來12個月內審計;被審計的個體若被認定總體風險“非常高”,在未來9個月內必須再次審計;至少每季度對RC分數進行一次調整。強大的風險管理系統。匯豐的風險控制以穩健著稱,實行高度集中管理,其全球風險額度一般都由集團總部相關風險管理部門制定并分解到各部門、各地區。集團定期召開風險管理會議,關注的內容包括信貸風險、市場風險、操作風險、流動性風險和聲譽風險在內的五大風險。2007年2月,匯豐成功預警次貸風險,并迅速采取措施以降低其對匯豐的不良影響。其風險管理的獨到之處,一是有一套適合自身的強大的先進信息科技系統,這是其強有力風險管控力的硬件支持。二是不設立貸款審批委員會,而是將風險委托到各責任人,各級信貸人員在各自授權范圍內進行審批,以明確審批責任。三是建立了覆蓋整個集團的操作風險自我評估體系和功能強大的操作風險管理系統,在自我評估的基礎上,通過設計關鍵風險指標進行風險預警,并對評估發現的風險級別較高的A級和B級風險提出防范措施或解決方案。此外,匯豐還要求各部門制定業務應急預案和業務恢復預案。第三,與當地的現實需求契合堅持全球化布局與本土化經營相結合,保障市場互補優勢有效發揮。長期以來,匯豐奉行的是“環球金融,地方智慧”的戰略理念,在其發展過程中,匯豐始終堅持兩手抓,在進行全球化布局的同時,十分注重本土化經營。在“環球金融”戰略的指引下,經過半個世紀的國際并購擴張,匯豐已經在86個國家和地區設立了約1萬個機構,覆蓋歐洲、中國香港、亞太其他地區(包括中東及非洲)、北美洲及拉丁美洲。全球化布局不僅有利于其獲得并購的協同效應,提高國際知名度和市場信心,實現業務的可持續發展,還有助于分散風險。例如,亞洲金融危機時,其歐美業務成功彌補了亞洲業務所受的影響;而本次金融危機則恰恰相反,在其歐美業務受沖擊時,新興地區、亞太地區和中國市場支撐著其穩健的發展。應該注意的是,全球化布局戰略的成功離不開“地方智慧”,基于這一理念,匯豐在進行全球化擴張時非常重視與當地文化的融合,這不僅使其更好地適應了各地不同的市場特征,更拉近了同客戶的距離,使客戶能更好更快地接納“外來戶”。堅持以審慎保守的理念為經營基調,保障經營風險可控可承受。匯豐長期以審慎保守文化為其經營基本點。在這種理念的指引下,匯豐十分注重資本和流動性管理,資本的充足性和適宜的流動性大大提升了其應對危機的能力。在健全的資本管理機制和多元的資本補充渠道的共同作用下,匯豐的資本充足率始終高于8%;其整體的貸存比約為85%,是歐洲目前為數不多的客戶存款要多于放貸總額的銀行。在本次金融危機中,盡管匯豐在2003年收購美國住戶國際公司后成為了全球最大的次貸提供商,盡管自2006初以來匯豐已累計承擔了高達380億美元的不良貸款,但高流動性和高資本比率成功地幫助匯豐免受這次由流動性不足引發的全球金融危機的重創。堅持主動與監管當局積極配合,保障監管要求的滿足和監管成本的規避。作為一個全球化經營的金融機構,匯豐的分支機構廣泛分布于世界各地,受到全球約500個不同監管機構的監管。本著希望同監管當局一道控制風險,而不僅僅是滿足監管部門監管要求的原則,匯豐十分重視與監管當局的合作。匯豐建立了龐大的合規部,集團合規部配有針對每一業務部門的合規人員,各區域、各法人實體均有合規部門,主要負責及時充分地了解和解讀監管要求,并監督法律及監管要求是否得到執行。如,匯豐總部與英國金融服務管理局(FSA)長期保持著良好通暢的工作關系,集團每季度都與FSA舉行內外審聯動會議,并專門由合規部門負責溝通協調;為了避免監管成本,匯豐在新的國家和地區并購或新設機構都事先充分了解當地的監管政策,做足功課后再設立機構開展業務;為了讓全球各地監管機構更充分地了解匯豐,匯豐建立了定期邀請各地的監管人員到匯豐考察培訓的機制,加強與各地監管機構的聯系。資銀行類金融機構的品牌塑造策略堅持采取綜合經營戰略,發揮風險分散效應。作為一家全能型大銀行,匯豐采取的是綜合經營模式,其業務范圍涵蓋商業銀行、私人銀行、投資銀行、保險等領域,這種多元化經營不但具有節約交易成本、獲得協同效應、容納金融創新、滿足金融需求的作用,同時能更大程度地分散金融風險。全能型商業銀行與投資銀行兩類金融機構在市場風險資產的配置上存在很大差異性,投資銀行有大約60%的業務收入來源于與市場風險相關的自營資產和交易業務,而全能型商業銀行的這一比例約為20%。過于單一的業務模式在很大程度上導致雷曼、美林等眾多投資銀行深陷危機,而以匯豐銀行為代表的全能型商業銀行則運用多元化的經營戰略,通過傳統業務有效抵補了投資銀行業務的損失。堅持實施品牌培育戰略,發揮客戶信賴優勢。長期以來,匯豐十分重視客戶認可度、忠誠度和品牌價值的培育,在2007年《商業周刊》全球頂級品牌排名中,匯豐銀行排名第23位,在銀行類中排名僅次于花旗銀行居第2位,品牌價值高達135.63億美元。匯豐的品牌理念不僅僅是“管理品牌(managingbrand)”,而是“管理依靠品牌(managingbybrand)”。其品牌塑造策略主要有:一是秉持以客戶為中心的經營原則。二是高效投入大量人力物力用于品牌形象宣傳。三是通過履行企業社會責任來樹立良好形象。探索構建新的經營模式,強化客戶意識近年來,我國商業銀行經營管理水平不斷提高,在本次金融危機中,展現了良好的應對危機能力和風險控制能力,保持了較強的盈利能力。然而,我們依然要保持清醒的頭腦,必須認識到我國銀行業經營歷史還較短、改革的成果還需要進一步鞏固,還必須虛心向國際先進銀行學習,以不斷提高自身的經營管理水平。核心保障:不斷完善公司治理機制。近年來,在監管當局的積極推動和銀行業自身的高度重視下,我國銀行業,尤其是大型銀行公司治理改革取得了一定的成效,但與有效公司治理尚存差距。一是需健全“三會一層”。在明晰各治理主體職責邊界的基礎上,減少行政力量干預,真正發揮董事會及其下設專業委員會的作用和職能,確保各治理主體獨立運作,形成有效的制衡機制。二是需不斷完善全行范圍的內部控制機制。在提高總行機構內部控制力的基礎上,將內部控制制度和措施有效落實到銀行各個分支機構和業務條線。三是需建立科學的考核、評價機制。通過考核評價機制來督促公司治理機制的落實,并通過評估結果及時糾錯改進,探索完善與自身相適應的公司治理機制。戰略制高:實施“走出去”和綜合化經營戰略。隨著銀行股份制改革的實施和公司治理的不斷完善,中資商業銀行整體抗風險能力不斷增強,經濟金融的全球化趨勢和各種鼓勵開放的政策又為中資銀行提供了實施“走出去”戰略的歷史良機。一是要鼓勵銀行“走出去”。有實力的大型銀行可以通過設立海外分支機構、參與海外并購等途徑進行跨國經營和全球化布局,提高國際影響力和風險抵御能力。鼓勵中小型銀行跨區域發展,采用直接設立分行、參股、設立中小金融機構等方式,優先到西部、東北等銀行機構較少地區、金融服務相對薄弱地區擴展業務,成為全國性商業銀行。二是要引入綜合經營模式。逐步放松綜合經營限制,參與多元化經營,大力發展中間業務,擺脫過度依賴存貸利差的盈利模式,拓寬業務領域和投資領域。需要注意的是,綜合化經營并不意味著要覆蓋所有業務領域,而是結合銀行自身優勢并配合其市場定位和發展戰略,選擇綜合經營的領域,逐步實現差異化發展。IT領航:提高信息科技水平。在信息經濟飛速發展的今天,銀行的信息科技水平直接影響著金融服務效率和銀行日常運轉,銀行信息系統的安全性和有效性直接關系到銀行自身信息科技風險、銀行業安全以及金融體系的穩定。與國際先進金融機構相比,我國銀行尚需從以下三個方面著力提高自身信息科技水平:一是提高對信息科技建設的重視程度和支持力度,加大信息科技人才的引進和培訓力度,加大信息技術和科技軟硬件設施投入,進一步明確信息科技部門的技術支持、信息安全管理和安全檢查的職能。二是盡快著手更新、升級現有的信息技術系統,建立起多元化的業務管理和風險控制系統、復合型產品創新和銷售的信息技術平臺以及滿足客戶多樣化需求的客戶關系管理系統,以改變國內銀行同質化經營和低層次競爭的現狀。三是建立完善的信息技術系統外包風險監測機制,嚴格把關外包科技企業的技術水平、業務能力以及保密性等,做到外包信息系統上線前充分測試、上線后嚴格監測,有效防范外包風險。理念引導:強化品牌價值建設。品牌價值是銀行重要的無形資產,是在危機時期維護市場信心的重要因素。我國商業銀行的品牌建設尚處于初期階段,品牌價值還有很大的提升空間,可以從以下方面著手努力。一是真正樹立“以客戶為中心”的經營理念。銀行的品牌建設并不簡單地等同于廣告宣傳和標志設計,而是體現在銀行提供的金融產品和服務上,并通過其產品服務的消費者——客戶來認知和檢驗。因此,銀行要在強調客戶重要性的基礎上,及時跟蹤了解客戶的真實需求,進行市場細分,對具體客戶群提供更加細化的、有針對性的服務方案,實施有特色的品牌戰略,提升客戶滿意度,樹立良好的品牌形象。二是強調企業社會責任。一方面積極參與社會公益、環保事業,不斷提升公眾形象;另一方面,通過在董事會下設立社會責任委員會,使社會責任的履行規范化和制度化。資源協調:加強與監管當局的合作。合規經營是商業銀行有效控制風險的重要前提,也是監管當局對商業銀行的基本要求。我國商業銀行應提高合規經營意識,本著誠實、主動、積極的態度與監管當局交流,既可以利用監管部門“局外人”的身份更客觀準確地識別風險,又可以避免因應付監管部門的檢查帶來的工作效率低下。主要包括三個層次的合作。一是管理層與