戰略的類型、思想和目標戰略思想戰略目標戰略目標1.戰略觀念2.計劃觀念3.市場觀念4.用戶觀念5.競爭觀念6.開發觀念7.創新觀念8.風險觀念（一） 企業使命與戰略目標企業使命是企業戰略管理者確定的企業生產經營的總方向、總目的、總特征和總體指導思想。它反映了企業管理者的價值觀和企業力求樹立的形象，標明本企業與同行業其他企業在目標上的差異， 界定了企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖去滿足的顧客需求1、 企業目的的定位2、 企業理念的定位3、 公眾形象的定位4、 利益群體的定位外部要求者:內部要求者：董事會內部要求者：董事會管理階層股東供應商競爭者政府企業使命決定因素戰略目標含義特性：向量特性集合量特性內容：社會貢獻目標發展目標市場目標利益目標4戰略目標的具體落實戰略目標是如下具體目標的組合：(1)顧客服務目標(2)財力資源目標(3)人力資源目標(4)市場目標(5)組織結構目標(6)物質設施目標(7)產品目標(8)生產率目標(9)贏利能力目標(10)研究與開發目標（11）社會責任目標5原則：關鍵性原則可行性原則激勵性原則定量性原則一致性原則彈性原則三戰略類型（一）企業發展戰略I擴張型戰略擴張戰略的特征：1、 謀求比其所在的市場更快的增長；2、 傾向于獲得比平均幅度要大的利潤幅度；3、 試圖延緩或消除行業內價格競爭的危險；4、 與適應環境的變化不同，傾向于通過創新和創造未存在的新事物或新需求來改變環境使之適合于自身。一項對53個奉行增長戰略企業的研究表明，這些企業通常采用下述戰略的一種或幾種：1） 他們選擇一個發展速度快于整個經濟增長速度的主要經營領域；2） 他們選擇兩個該具體分部門服務的擴展特別迅速的細分市場；3） 他們選擇兩個在該主要經營領域中處于經濟增長早期階段的具體分部門;他們綜合運用內部擴展、購并和收購等方式以實現增長;通過國外銷售和國外制造兩方式進入國外市場。2*2矩陣現有產品新產品原有市場市場滲透產品開發新市場市場開拓多角化3*3矩陣原有產品相關產品新產品原有市場市場滲透戰略產品發展戰略產品革新戰略相關市場市場發展戰略多角化經營戰略產品發明戰略新市場市場轉移戰略市場創造戰略全方位創新戰略(一)市場滲透1.擴大產品使用者數量轉變非使用者發掘潛在使用者爭奪競爭者的用戶2.增加用戶的使用頻率增加使用次數增加使用量增加產品用途3.改進產品特性提高質量，增加功能特性增加產品特點、提高安全性、便利性改進產品式樣（二）市場發展（原有產品-相關市場）（三） 產品發展（相關產品-原有市場）（四） 產品革新（新產品-原有市場）（五） 產品發明（新產品-相關市場）（六） 市場轉移（原有產品-新市場）（七） 市場創造（相關產品-新市場）（八） 全方位創新（新產品-新市場）（九） 多角化經營（相關產品-相關市場）1、 多角化的定義《經濟大詞典》：一個企業同時經營兩個以上行業的經營策略。從企業經營范圍看，戰略態勢有：（1） 單一產品戰略：一項產品占95%以上（2） 優勢產品戰略：一項產品占70%以上、95%以下（3）技術相關產品戰略：技術相關連的產品群大于70%（4）市場相關產品戰略：市場相關連的產品群大于70%（5）市場技術相關產品戰略：（6）非相關產品戰略：如首鋼公司，生產鋼材、電子儀表、計算機、洗衣機、電風扇、服裝，還開辦陶粒廠，開采大理石、花崗巖，開設賓館，涉足航運及金融業等。2、 多角化的動因外在動因：（1）產品需求趨于停滯（2）市場集中度高（3）需求不確定性內在動因：（1）糾正目標偏差；如企業增長率、收益率目標差距大（2）挖掘企業內部資源潛力（3）實現企業規模經濟（4）實現企業范圍經濟（5）轉移競爭能力3、 多角化的利弊分析利：（1）協同（synergy）效應（2）分散風險（3）增強市場力量（4）形成內部資本市場與人力資源市場（5）利于企業的穩定、持續成長弊：（1）管理沖突（2）新業務的進入壁壘（3）分散企業資源4、 企業多角化的原則：（1）當企業規模較小而且產品及市場都在不斷增長的情況下，宜采用；（2）企業要慎重選擇多角化的種類、程度；（3）要處理好多角化與專業化生產的關系。5、多角化的誤區：1）以盲目追求市場機會為多角化的指導思想，忽略企業的競爭優勢；（2）多角化即是進入到不相關的行業中經營；（3）多角化一定能降低風險；（4）企業只有多角化才能擴張。多角化戰略常見的失敗原因：一是對新進入領域的預測錯誤：（1）夸大市場機會（2）夸大協同作用（3）低估競爭二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度過高5、 多角化戰略類型1）同心多角化戰略。亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業現有產品或服務相類似的新產品或服務。考慮實施集中多角化戰略時，新增加的產品或服務必須位于企業現有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或顧客基礎之內。當一個企業所處的行業正處于上升階段時，集中多角化對于強化它自己具有的知識和經驗的領域地位是十分有用而可行的。成功實行集中多角化的企業：杜邦公司：經營炸藥、染料、拋光機具、色素、重化工產品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農業化學產品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。強生公司：經營繃帶、急救帶、外科手術器械、嬰兒看護用品、衛生紙、牙刷和發梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫療設備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。時代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應品和設備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應品、商業信息服務。2)縱向一體化戰略是一種向前后兩個方向擴展企業現有經營業務的增長戰略。前向一體化是指組織的業務向消費它的產品或服務的行業擴展，而后向一體化是指企業向為他目前的產品提供作為原料的產品或行業擴展。促使企業追求一體化的因素：A、 后向一體化使企業能夠更好的控制所需原材料的成本、可供量和質量；B、 當原材料供應商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業可將成本轉化為利潤；C、 企業通過前向一體化能夠控制產品的銷售和分配渠道，有助于消除存貨的積壓和產量的下降；D、 當企業產品或服務的經銷商具有較大毛利時，企業通過前向一體化增加自己的利潤；E、 采用縱向一體化戰略，通過建立全國性的銷售網絡以及大型制造工廠獲得規模經濟效益；F、 通過縱向一體化可使企業擴大在特定市場的規模和實力，以便在該市場或行業獲得較大程度的壟斷控制。G、 通過縱向一體化帶來的市場交易內部化，企業可獲得范圍經濟效益。3)復合多角化戰略是一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品的增長戰略。這一戰略似乎很受企業青睞，實行這一戰略的企業的名單很象美國著名企業的排行榜。企業采用復合多角化的外部原因主要是：(1)企業原有的產品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；（2）所出產業集中程度高，企業間相互依賴性強，競爭激烈；（3）環境因素的多變性和不確定性迫使企業更加注重長期收益的穩定性。內部原因主要是企業存在較強的資源與能力。復合多角化戰略的優點表現在：（1） 分散經營風險，追求收益的穩定性；（2）獲得協同效應；（3）可對公司內的各部門進行平衡；當某產品及其行業處于一定的發展階段或暫時的困難時期，公司可從其他經營單位獲得財力上的支持；（4） 用一個部門的盈利彌補另一部門的開支，可減少稅收支出（5） 提高企業整體的盈利能力和彈性。復合多角化戰略的主要弱點是企業規模的膨脹以及由此帶來的管理上的復雜化；另外，需要大量的投資。n穩定型戰略（一） 戰略思想企業采取此戰略的可能原因：1、 企業外部環境惡化，企業一時找不到進一步發展的機會；2、 企業內部實力不強，希望保持與追求與過去大體相同的業績和目標；3、 企業畏懼改變現行戰略而帶來的風險；4、 企業戰略的改變要求資源配置的改變；5、 過快的增長可能導致企業規模超出其管理能力的局面；6、 企業也許跟不上或不明了可能影響其產品與市場的環境變化。（二） 類型作為一種內涵式發展戰略，在處于上升趨勢的行業或不大變化的環境中,會很有效。無增長戰略：即不謀求快于行業增長微增長戰略：（三） 優缺點優點：1、使企業在加強與完善內部管理上下功夫；2、提高對環境的適應能力。缺點：1、企業發展緩慢；2、易坐失良機。皿緊縮型戰略（一）戰略思想企業有時只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環境的威脅和迅速地實行自身資源的最優配置。故是一種以退為進的戰略態勢。企業采用此戰略的可能原因：1、市場需求下降，企業競爭激烈， 尤其是外商進入使企業經營者面臨的行業結構和競爭行為劇變，企業轉入經營不穩定狀態；2、 國際或國內宏觀經濟衰退，經濟周期不穩定且存在危機，企業面臨通貨膨脹壓力，處境困難；3、 產品處于衰退期，競爭過度；4、企業以大幅度削價的進攻性戰略獲得高的市場占有率， 但忽視了對利潤的影響；企業賭注于研究開發來提高競爭地位和獲利能力，但創新失敗；對企業的新市場開拓、滲透能力估計過于樂觀，戰略決策失敗；財務上困難等。（二） 類型按動機不同可分為：1、適應性緊縮戰略。企業為適應外界環境而采取的一種戰略，包括經濟衰退、行業進入衰退期、對企業產品或服務的需求減小等。其適用條件：企業已預測到或感知到外界環境對企業經營的威脅，并且企業采用穩定型戰略尚不足以使企業順利對付不利的外界環境。2、失敗型緊縮戰略。企業因經營失誤造成企業競爭地位虛弱、經營狀況惡化，只有采用緊縮才能最大限度地減少損失，保存實力。其適用條件：企業出現重大的內部問題，如產品滯銷、財務狀況惡化等。3、調整型緊縮戰略。動機是為了謀求更好的發展機會，使有限的資源得到更有效的配置。其適用條件是：企業存在一個回報更高的資源配置點。三種緊縮戰略：1、轉變戰略。實施對象是陷入危機而又值得挽救的經營事業。具體包括：修訂現行戰略提高收入戰略降低成本戰略2、撤退戰略。戰略撤退能保存企業實力，等待時機再進攻。三）優缺點優點：1、企業果斷采取轉變或撤退戰略，使企業轉危為安，渡過難關；2、企業經受磨練和考驗，積累經驗教訓，提高企業素質，增強應變能力；3、可帶來組織結構與產品結構的調整，提高資產利用效率。缺點：1、企業易陷入消極經營的狀態，組織士氣低落；2、企業在做出放棄或分離決策時，要及時而果斷，方法措施要得當，否則易拖跨整個企業。

(二)企業競爭戰略I市場競爭分析(一)市場結構分析企業數量市場占有率產品差異與購買者選擇企業影響力和競爭狀況新進入難易例完全競爭很多很小產品沒有差別；沒有特殊賣者買者和賣者都不能影響價格進出十分容易農業壟斷競爭較多較小產品有一定差異，買者有一定選擇權利對同行企業影響小，存在非價格競爭較容易零售業寡頭壟斷少數較大產品有差異或無差異企業之間有依賴性，如價格很難汽車制造業完全壟斷獨一幾乎完全占有差別很大，無法替代，消費者無法選擇品種?產量.價格由一個企業控制無法進入公用事業競爭力量的分析競爭者分析1. 確認企業的競爭者企業的顯在競爭者制造相同產品的所有企業滿足相同需要的所有企業爭奪顧客購買力的所有企業確認競爭者的策略了解競爭者的產品質量、特性及組合；顧客服務；價格政策；市場面；銷售策略；廣告與促銷計劃；新產品開發與研究；生產制造、采購、財務及其他功能性策略。3．判定競爭者的目標每兩個競爭者在市場上尋求什么？競爭者各項行為之背后隱藏的動機是什么？如：競爭者可能追求利潤最大化，但是長期利潤還是短期利潤？如：每一競爭者都有不同權數的目標組合，但在獲利能力、市場占有率成長、現金流量、技術領導地位、服務領導地位等方面，競爭者賦予各項指標的相對權數如何？了解其組合后，可知競爭者對目前財務狀況的滿意程度及將會采取的競爭攻擊類型。4．評估競爭者之強勢與弱點競爭者可能實現其戰略并達成目標嗎？注意了解競爭者：銷售額、市場占有率、利潤邊際、投資報酬率、現金流量、新投資計劃等。5．評估競爭者的反應型態沉默型。勇猛型。選擇型。隨機型。n一般競爭戰略（一）成本領先戰略1．指導思想:企業要在較長時期內保持企業產品成本處于同行業中的領先水平，并按這一目標采取一系列措施，使企業獲得同行業平均水平以上的利潤。此戰略在70年代隨著經驗曲線概念的推廣而日益普及。成本領先戰略要求建立大規模高效率的設施；努力追求基于經驗的成本下降，嚴密控制成本和管理費用，追求研發、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。整個戰略的目標是追求低于競爭對手的成本。2．適用行業在市場競爭中價格競爭占主導地位的行業，如鋼鐵、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。所有的企業生產的產品都是標準化產品，產品差異很小，價格競爭成為市場競爭的主要手段。購買者從一個銷售商轉向另一個銷售商的轉移成本很低或幾乎沒有。3．此戰略的優點（1）在與現有競爭者的較量中，企業可以低價格擴大銷售，提高市場占有率；（2）對用戶討價還價來說，壓力小；（3）對供應商討價還價的承受能力強；（4）在與潛在進入者的斗爭中，低成本、低價格提高了進入壁壘；（5） 在與替代品的競爭中，企業可以低價格穩定消費需求。4．此戰略的缺點（1）投資大。先進的設備、高效率才能保證低成本。（2）風險大。此戰略風險：一是生產技術的變化或新技術的出現可能使得過去的設備投資或學習經驗變得無效，變成無效用的資源；二是行業中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買更先進的設備，以更低的成本起點參與競爭；三是采用成本領先戰略的企業其力量集中于降低產品成本，從而喪失預見產品市場變化的能力；四是外界環境的變化如通貨膨脹等，降低產品成本-價格優勢。（3）企業注意力集中于成本，忽視顧客對產品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，極有可能被采用差別化戰略的企業打敗。5．此戰略的前提條件低成本戰略必須滿足五個條件：（1）企業必須有先進的生產設備；（2）嚴格控制一切費用開支，全力以赴降低成本，最大限度地減少研發、服務、推銷及廣告費用；（3）適用于大批量生產企業，產量達到經濟規模；（4）要有較高的市場占有率；（5）對設備不斷進行再投資，以維護成本領先地位。這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。6．成本驅動因素企業的成本地位來源于其價值活動的成本行為。成本行為取決于影響成本的大量結構性因素，即成本驅動因素。幾種成本驅動因素組合起來能夠決定某一既定活動的成本。沒有一種成本驅動因素能夠單獨決定企業的成本地位。1） 規模經濟。一項價值活動的成本常常受制于規模經濟或規模非經濟規模經濟必須與生產能力利用率明確區分開。生產能力利用率的提高，是把現有廠房設備和人員的固定成本分攤到大批量上，而規模經濟則意味著滿負荷運行的活動在較大規模上效率更高。隨著規模擴大，協調復雜性和成本的不斷增加，可能導致某項價值活動中規模非經濟。如當金屬罐頭盒廠的生產線數目超過15條時，企業就會變得難以控制。（2）學習和外溢效應價值活動的成本會隨時間的推移而下降，因為通過學習提高了效率。學習能隨時間的推移而使成本降低的機制非常之多，包括：改變布置、改進生產計劃、提高勞動效率、有利于生產制造的產品改進計劃、提高資本利用效率的程度和使原材料更好地適應于工藝流程等因素。在一個行業中，學習能從一個企業外溢到另一個企業的效應，即外溢效應。外溢效應的速度也決定學習能為一個企業產生成本優勢，還是只能降低全行業的成本。（3）生產能力利用方式。固定成本會對利用率低下進行懲罰，固定成本與變動成本的比例意味著價值活動對于利用率的敏感性。（4）聯系。一項價值活動的成本通常受到其他活動的實施情況的影響，這些聯系為降低彼此關聯活動的成本創造了機會。聯系包括價值鏈的內部聯系和該價值鏈與供應商及分銷商價值鏈之間的縱向聯系。價值活動之間的聯系貫穿于整個價值鏈，如直接和間接活動之間（機械加工和機械維修）、質量保證和其他活動之間（如檢查和售后服務）等。當價值鏈中的兩項活動有聯系時，改變其中之一的實施方式能縮小兩者的總成本。如采購與組裝之間的協調，可以減少庫存需要。對相互聯系的活動進行整體最優化涉及對他們進行權衡取舍。如復印機生產中，外部購件的質量與組裝完畢后的調校有著聯系，佳能公司發現通過外購較高精度的零部件確實能夠減少對調校的需要。縱向聯系反映企業活動、供應商價值鏈以及供銷渠道之間的相互依賴性。如把巧克力以液狀而不是條狀進行運輸，能夠減少糖果商的加工成本。（5）相互關系。一個企業內部一個經營部門與其他經營部門的相互關系也影響成本。如艾默森公司把一個部門所獲得的降低成本的專門技能用來幫助其他部門降低成本。（6）聯合（一體化）。聯合可以采用多種方式來降低成本，可以避免使用市場的成本，如采購和運輸成本。它能使企業避開具有相當討價還價能力的供應商或客戶。聯合也能帶來聯合經營的經濟性，如把鋼直接從煉鋼廠運到加工廠就不必再次加熱了。當然，聯合也能使成本上升。價值活動中縱向一體化的水平可能影響其成本。如果企業擁有自己的計算機和軟件而不用與計算機服務部門打交道，那么定貨處理系統的成本會降低，而發貨后勤活動的成本則取決于企業是否擁有自己的運輸隊。（7）時機選擇。通常，價值活動的成本反映了時機選擇因素。有

時，企業作為首先采取某一特定行動者之一，可能獲得捷足先登的優當然，率先推出者也會面臨不利，后進入企業可以購買最新設備(當今鋼鐵業和計算機行業的一種優勢)或避免高額的產品開發和市場開發費用。獨立于其他驅動因素的自主政策。自主政策反映了企業戰略，并通常涉及到在成本和差異化之間有意識地權衡取舍。包括：產品造型、性能和特點；所提供的產品種類和產品組合；所提綱的服務水平；市場營銷和技術開發活動的經費增長速度；交貨時間；所服務的客戶(大客戶或小客戶)；所用的銷售渠道；8)所選用的工藝技術等；9)所用原材料；)雇員工資及福利待遇；)包括雇用、培訓和調動員工積極性等人力資源政策；)生產計劃、維修、銷售力量和其他活動的安排。地點(地理位置)。一項價值活動的地理位置能影響成本，應視為一種單獨的成本驅動因素。如通行的工資水平和稅率在不同國家、不同地區都有顯著不同。伊頓公司在汽車零部件生產中就利用這點，通過在西班牙和意大利建廠來達到其在歐洲的相對低成本地位。制度因素。包括政府條例、免稅期和其他財政性刺激措施

等。20世紀80年代美國卡車運輸業中，批準使用兩節拖車的法規可能對其成本有高達10%的影響；同時，有工會組織的司機工資費用要高得多。這兩個因素的作用遠遠大于其他驅動因素。7．戰略陷阱（成本領先戰略中易犯的錯誤）（1）只注重制造活動的成本。總成本中相當大一部分產生于市場營銷、服務、技術開發、采購和基礎設施建設等活動。（2）忽視采購。許多企業為降低勞動力成本煞費苦心，卻很少對外購性投入加以注意。他們往往把外購性投入視為一種次要的輔助性職能。（3）忽視間接或小規模活動。成本降低計劃通常集中在大規模成本活動或者像零部件制造及裝配這類直接活動上。在總成本只占很小比例的活動則很少得以足夠的審查；間接活動如維修和常規成本都不為人所重視。（4）對成本驅動因素的誤解。企業通常對其成本驅動因素進行錯誤診斷。如一家具有最大全國性市場份額和最低成本的企業也許會錯誤地認為全國性市場份額對成本具有驅動作用。然而，成本領先事實上來自于該企業在所從事經營活動的地區的地區性市場份額。未能明確其成本優勢的來源也許會使該企業力圖通過提高全國性市場份額的方法，來降低成本。由此造成的后果是，削弱了對地區市場的集中性活動，可能會損害企業的成本地位；也可能把防御戰略集中于全國性競爭對手，而忽視了來自強有力的地區性競爭對手的更大威脅。（5）未能利用聯系。企業很少能完整地認識到影響成本的各種聯系，特別是企業同供應商之間以及各種活動之間的一些聯系，如質量保證、檢查和服務等。（6）成本降低中的相互矛盾。企業力圖提高市場份額，從規模經濟中獲益，而同時卻通過產品品種多樣化來抵消規模經濟。有時各種成本驅動因素是反方向起作用的。（7）無意識的交叉補貼。當企業沒有認識到成本行為不同的細分市場的存在時，常常會陷入無意識的交叉補貼中。企業可能向產品線上的某些產品項目或客戶索要高價，而對其他產品項目或客戶以補貼價格，這為競爭對手提供了一個可乘之機。（二）產品差別化戰略1．戰略思想企業提供的產品與服務在產業中具有獨特性，即具有與眾不同的特色。可以表現在產品設計、技術特性、品牌形象、促銷及服務方式等某一方面或某幾方面。2．優點1） 企業以其產品特色贏得消費者的信任，從一定程度上回避了行業內的競爭，形成獨家經營的市場；2） 利用顧客對其特色的注意和信任，降低消費者對產品價格的敏感程度；3）顧客對特色產品的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入壁壘；4）差異化戰略的高邊際收益和高利潤增強了其對付競爭對手的能力，同時增強對付供應商討價還價的能力；5）企業通過差異化戰略建立起顧客對產品的信賴，使替代品無法同其競爭。3．缺點1)產品差異化往往以犧牲成本為代價，其生產成本可能很高。因為設計、研發費用和原材料等成本高，因而企業把“特色”放在第一位，成本居第二位；買主對差異化所能承受的額外費用是有一定支付極限的，此極限就是產品差異化的前提。如果企業采取差異化戰略的成本與追求成本領先戰略的競爭對手的成本差異過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求降低采購成本；差異化的產品因其特色而價格較高，很難擴大銷售，因而不能迅速提高市場占有率；隨著企業所處行業的發展進入成熟期，差異產品的優點很可能為競爭對手所模仿，從而削弱產品的優勢。此時企業如不能推出新的差異化，企業因價高而處于劣勢。4．差別化的途徑(1)產品的內在因素差別化包括產品性能、設計、質量及附加功能等方面具有獨特性。(2)產品的外在因素差別化創造良好的商品形象，即充分地利用產品的定價、商標、包裝、銷售渠道及促銷手段，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差異化。1)可采用定價、改進包裝、樹立名牌的方法實現差異化；2)通過廣告、宣傳形成。利用各種信息傳播媒體，使顧客感到產通過服務形成差異。如免費送貨、分期付款、保修等；