國際低成本航空公司成功模式對我國的啟示隨著我國國民經濟的飛速發展，對運輸業的需求也在不斷地增長，與此同時我國也大規模地增加了對交通運輸的基礎設施建設的投入，高速公路、高速鐵路、民用航空等重要交通運輸方式得到了大規模的發展。國外航空公司的進入、其他運輸方式的發展都搶占了航空市場份額，我國航空業面臨著巨大的市場競爭者。我國航空業要在激烈的市場競爭中生存，在短線運輸市場上提高市場份額，必然要走低成本運營模式。一、發展低成本航空是大勢所趨低成本航空概念：主要經營客流量大的短程航線，多在二級機場起降，不提供免費餐點等附加服務。由于經營成本大幅壓縮，低成本航空公司的票價一般低于主流航空公司。我國航空業不僅面臨激烈的同業競爭，其他交通方式特別是高速鐵路的發展也給航空業帶來了巨大沖擊。截至2009年底，我國鐵路運營里程達到8.6萬公里，位居世界第二。按照國際通行的定義，其中投入運營的高速鐵路已經達到6552營業公里，時速200至350公里的高速鐵路有3676營業公里。據東航集團公司總經理劉紹勇介紹，2012年“四縱四橫”的高鐵網絡構成后，對民航業的客流量會產生非常大的影響。根據初步推算，高鐵線路在500公里以下，將產生顛覆性的影響；線路到800公里會產生重大影響，可能會對民航旅客量產生20～30%的影響；線路1000公里到1200公里，對民航旅客量會有15%到20%的影響。從以上可以看出，我國航空業要在激勵的市場競爭中生存，在短線運輸市場上提高市場份額，必然要走低成本運營模式，大力扶持低成本航空運輸企業的發展。二、國外低成本航空的發展現狀低成本航空公司（LCC，俗稱廉價航空公司）在歐美的運營歷經三十多年的磨練，早已發展成為成熟的航空運輸運營模式之一，其成功的經驗被亞太、拉美等一些國家和地區競相效仿。低成本航空公司的產生和發展有其特定的經濟環境和市場環境，成功的低成本航空公司能夠適應經濟發展和市場發展的需求，建立核心價值體系和戰略體系，并隨著市場變化不斷調整產業發展的目標。下面我們來分析一下國外的低成本航空的發展：（一）國外低成本航空公司概況。國外的低成本航空公司發展迅速，如今，全球低成本航空公司超過60家，擁有飛機1200余架。主要有三大體系：（1）美國的低成本航空公司以美國的西南航空、美西航空、ATA（Amer-icanTransAir）和中西快運（MidwestExpress）為代表，在幾十年的市場運作過程中，以他們的成功影響和改變了美國乃至世界航空運輸行業的基本架構和發展方向。（2）歐洲的低成本航空公司以總部位于愛爾蘭的瑞安航空和總部設在倫敦Luton機場的英國EasyJet為代表，歐洲有20余家低成本航空公司，營運500余條航線，輪輻式航線網絡的航空公方位服務、首先將市場定位于高收益的商務旅客，然后才是休閑旅客。他們經營管理相當復雜，構建輪輻式航線網絡，產品設計多樣化及其服務差異的商務旅客；其競爭優勢是能給美國國內的商務客人提供有別于他人的高質量服務。（二）低成本航空的經營模式各有千秋，但通常都以低成本戰略，即成本領先戰略為其發展戰略。企業的經營戰略分為三類：即成本領先戰略CostLeadershipStrategy）、差異戰略（DifferentiationStrategy）和聚焦或縫隙戰略（FocusorNicheStrategy）。每一種戰略都有其特點和適用的環境。（三）下面我們通過對美國西南航空公司的分析，來總結國外低成本占據了歐洲境內10%的航空市場份額。（3）亞洲低成本航空市場起步較晚，亞洲第一家低成本航空公司“亞洲航空”已取得成功。美國西南航空公司是最成功的低成本航空運輸企業之一，低成本航空的鼻祖。美國西南航空公司是以低成本戰略贏得市場，從1973年成立至今，連年保持盈利并創造了多項美國民航業記錄，其完美的發展戰略、成功的運營模式一直被國際上多家航空公司效仿，西南航空的特色已成為國際低成本航空公司的模板，但它的卓越成卻是不易克隆和超越的。西南航空公司利潤凈增長率最高，負債經營率較低，資信等級為美國民航業中最高，即使是在“9·11”事件后幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航空則例外。高效率、低成本、優質服務、安全可靠、班次密集使西南航空保持其特有的競爭力，也是持續盈利的秘密武器。1.低廉的機票價格。西南航空成立之初就定位于為旅客提供永久的低價機票，不改變價格政策，不參與和其他航空公司的價格戰，注重通過降低成本來增加利潤。票價只設淡、旺季之分，客座率上升時也不提價，而是通過增加班次來擴展市場。據調查顯示，選擇乘坐低價航班的乘客增長率預計平均為25%至30%，遠遠高于主流航空公司的乘客增長率。因此低成本航空公司都盡最大的可能降低自己的運營成本從而降低票價，實現薄利多銷拉攏客戶，提高自己的運營收入。2.統一的機型設置。西南航空只有波音737一種機型，幾乎所有低價航空公司都選擇單一機型。其原因主要是：首先，單一機型意味著有統一的操作方法，飛行人員、乘務人員、機務維修人員都能熟悉和使用公司任何一架飛機，在日常管理、人員培訓、航材儲備等方面可以節省大量開支，減少人力，簡化許多環節，從而大大降低航空公司的運營成本。其次，由一種飛機組成的機隊是一種經濟和有效的商業模式，規模購買還可以享受到價格上的優惠。3.非樞紐起降機場的選擇。西南航空公司通常選擇起降費、停機費比較低的非樞紐機場做點對點飛行，可以保證飛機快速離港，通過較少停留時間，增加空中時間來提高飛機利用率，每架飛機平均每天在空中飛行的時間是美國航空業中在空中時間最長的。其飛機過站時間只有25分鐘，有時甚至更少。國際上許多低成本航空公司選擇二級機場作為起降機場。在航班密度小的輔助機場通常可以獲得比較好的航班時刻，支付比較樞紐機場少的起降費用，可以減少飛機滑行等待時間和實現快速地面保障、避免航班延誤等特點，這使低成本航空公司與使用大機場的競爭對手相比有一定的時間優勢，且每架飛機每天可多飛一兩個航班，能夠有效提高飛機日利用率。在固定成本一樣的條件下，只有增加生產量，即飛機日利用率，才能有效化解成本壓力。4.簡化便捷的服務程序。低價航空公司意味著各個方面都要降低成本，削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。例如簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務和機務人員。不提供托運行李的服務，機上不設固定座位，先到先坐，促使旅客快速登機，建立自動值機系統等，目前50％以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。這些簡化的程序既精簡了工作人員，又保證了飛機離港速度，從而使其低成本戰略得以有效實施。在航班上不提供免費正餐，不提供食品和飲料，只提供礦泉水或允許旅客使用自帶的食品和飲料。一些航空公司在飛機上提供收費快餐和飲料，增加額外收入。5.降低銷售成本和費用。低成本航空公司使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用。為了不斷降低機票價格，所有的低成本航空公司都力圖削減銷售成本和費用。如采用電話訂票和網絡定票的方式，可以節省支付給機票代理商的銷售費用。全球航空業在網絡上售出的機票，低價航空公司占了其中的絕大部分。這些航空公司向網絡移動的步伐，在整個航空運輸界正大幅度地領先。6.點對點的航線設置。為有效降低成本，保持公司低成本戰略和優勢，低成本航空公司大都關注短程航線（一般少于1500公里），主導市場是點對點的航線運輸。在航班安排上通過增加飛機勞動生產率來實現盡量多的飛機座位數利用率。以上低成本航空的特點表明飛機的財務成本、航空公司的管理費用和每位旅客的直接成本遠低于傳統意義上的規模化、網絡化的大型航空公司。三、國內低成本航空業的發展現狀旅客因航空公司應急事件處理不當引起的投訴，以服務樹立企業形象，進一步增強企業競爭能力。不能因為低成本的運作而忽視服務質量，旅客看重的是價格與服務的匹配度。第五，盡可能的降低運營成本。航空公司運營的成本大致可以分成：飛機購買和維護、航油成本、機場起降成本、銷售成本、工作人員的培訓和工資等等。所以為了最大限度地降低成本，航空公司可以：（1）采用同一的機型，同一的維修隊伍和部件供應商，盡最大的可能降低固定成本和維護費用。（2）實行網絡直銷或電話預定機票，可以減少人工成本和支付給代理商的手續費用。（3）整合行業資源，地面服務化繁為簡，提高勞動生產率。第六，培養低成本的組織文化和企業文化。所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價值觀、符號、信念、行為規范的總和。強調公司“員工第一”的價值觀，員工第一”的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用，雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。員工具有強烈的企業歸屬感，有效提高了工作效率和效果，并保持員工離職率最低。即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多做法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素———員工隊伍。由此可見，圍繞低成本這一發展戰略建立起相應的組織文化和企業文化可以賦予員工家庭式的歸屬感，增強企業的內聚力，培養良好的團隊精神，為企業帶來競爭優勢，并為企業可持續