西方管理思想史2012年2月關于歷史及思想史歷史有助于開拓視野、預見未來；歷史基于文字、文物、甚至傳說；歷史是一種抽象、解釋、甚至推測、猜測；

對歷史的解釋不可避免地帶有個人觀點，評判的標準是對自己的是否有用。

思想是一種抽象、一種“偏見”——是否接受的決定權在接受者自身。關于期末成績平時表現結課文章第一章 早期管理思想第一節古代管理思想第二節中世紀的管理思想第三節資本主義早期的管理思想第四節18世紀后半期到19世紀的管理思想第一節古代管理思想一、古埃及（金字塔）二、古巴比倫（漢謨拉比法典）三、古希臘（蘇格拉底、色諾芬、柏拉圖、亞里士多德）四、古羅馬《漢謨拉比法典》舉例

如果一個人雇傭一個農工，他每年應支付8古谷物的工資；

如果一個人在另一個人那里存放金銀或其他東西，他應該把這些東西給一位證人看，并擬定一份契約，然后再存放；

如果一個石工建造的房子倒塌而使其中住的人死亡，該石工要判處死刑。柏拉圖的專業化分工思想

每個人從事幾種行業或堅守自己的本行——哪一種更好呢？應該堅守自己的本行。如果一個人按

照他的能力并在恰當的時機做事，他就能做得更

多、更好而且更容易。我們不必對大城市中的物

品比小城市中的好感到奇怪。在小城市中，同一

個工人既要做床，又要做門窗、梨耙、桌椅，常

常還要造房屋……一個要做這么多東西的工人是不可能都取得成功的。可是，在大城市中……一個人可以只從事一種行業，有時只是從事一種行業的

某一分支。一個工人做男人的鞋，另一個工人做

女人的鞋；一個工人只是縫鞋，另一個工人只是

切皮；……一個人只從事于這樣一種有限范圍的工作，必然能在工作上取得出色的成就。羅馬帝國集權和分權相結合的制度

戴克利皇帝將整個羅馬帝國劃分為101個省，分歸13個區領導，這13個區又歸并為4個大區。他

自己兼任一個大區領導，同時授權3個助手分管其他3個大區。大區首腦再授權“總督”管轄各個區，總督又授權“省長”管轄各省。但這些省長只管民政，無權控制各省的軍隊，這樣，他們就沒有足夠的權力來反抗中央政權；同時，由于分布全國的101個省長通過授權來管轄本省的民政事務，能夠較好地適應地方特點，這樣就把中央集中控制和地方分權管理較好地結合了起來，使得羅馬能在多年內成功地控制這個龐大的帝國。第二節中世紀的管理思想■自羅馬帝國衰亡至文藝復興前的一段時期。一、托馬斯.阿奎那二、尼克羅.馬基亞維利（人性本惡論）四、托馬斯.莫爾（烏托邦）對公平交易的關注

托馬斯.阿奎那認為，“公道價格”即“市場價格”，或“流行價格”。

約翰尼斯.尼德爾制定了保證公道交易的貿易規則，其中規定：貨物應當“合法、可以信賴并且有用”，價格應當公道；銷售者不得從事“欺詐”和“脅迫”活動，不向“智力低下者”出售貨物，因為他們不能了解有關商品的情況；并認為“僅僅為求日后漲價”而購貨的人是“嚴重犯罪”。尼克羅.馬基亞維利（1）

當時意大利長期處于四分五裂狀態，使馬基雅維利痛感祖國分裂的恥辱和武備不振的衰微；為此，他主張建立一個統一而強大的君主國，結束意大

利的政治分裂，并為此可以不擇手段。《君主論》、《佛羅倫薩史》、《李維史論》等。

在西方，《君主論》被譽為“影響世界的十大名著”之一，是人類有史以來，對政治斗爭技巧最獨到、最精辟、最誠實的“驗尸”報告。尼克羅.馬基亞維利（2）

馬基雅維利主義：為達目的，可以不擇手段。

“不管是什么人，只要他渴望創造一個國家并為它制定法律，他首先必須設想所有的人都是壞人，而且一有機會他們就要表現其罪惡的本性”。尼克羅.馬基亞維利（3）

“你們只要對人類的行為留神觀察，就會看到，所有那些獲得巨大權勢、取得大量財富的人，

不是運用暴力就是運用欺騙的手法。而對于用

暴力和欺騙得到的這一切，他們總是千方百計

地用偽造的所謂正義的美名來掩蓋他們取得這

些東西時所用的那些可恥的伎倆。尼克羅.馬基亞維利（4）那些由于輕率任性或頭腦遲鈍而不愿意這樣干

的人，總是陷于受奴役或貧困的境地。因為忠

實的奴仆總是當奴仆，誠實的人永遠受窮。除

非既大膽又不忠實，否則永遠也擺脫不了奴役； 除非既貪婪又狡詐，不然一輩子也逃不出貧困。 上帝和大自然把所有人生的幸福都撒到人間，

人們把它抓到手的方法與其說是勤勉不如說是

強奪，是惡行而不是善舉；因此，只能是人吃

人。只有不能自衛的人才活該擔驚受怕。所以， 當機會來臨時，我們必須使用暴力。…….”尼克羅.馬基亞維利（5）

“如果一個人在一切事情上都發誓以善良自持，那么它茍且偷安于許多心懷鬼胎的人當中定會遭到毀滅。所以說，君王若要保持自己的權勢和地位，就必須學會怎樣不做好事情，并且必須學會視情況的需要與否，采取與之相應的措施”。尼克羅.馬基亞維利（6）

“君王必須是一頭能認識陷阱的狐貍，同時又必須是一頭能使豺狼驚駭的獅子。……當遵守信義反而對自己不利的時候，或者原來使自己做出諾言的理由現在不復存在的時候，任何一位英明的統治者，絕不能夠也不應當遵守信義。如果人們全都是善良的的話，那么這箴言就很不合適了。但是，事實上，人們是惡劣的，而且對你根本做不到守信不渝、忠誠不二，因此你也可以同樣地無需對他們守信。不少君王就是借不乏正當的理由來為其背信棄義涂脂抹粉。……但是君王必須深知如何掩飾這種獸性，并且必須仿效狐貍的所為，做一個出色的偽裝者和假好人。”尼克羅.馬基亞維利（7）

“作為一個君王，究竟是為人所愛比為人所懼更劃算，還是被人畏懼比為人所愛更劃算？我的回答是：最好是二者兼備。但是，當二者必須擇其一、舍其一地抉擇時，那么，被人畏懼比為人所愛是安全的多的。因為關于人類，一般地可以這樣說：他們可以是忘恩負義、朝三暮四者、是偽裝者、冒牌者，是逃避危險、追逐名利的貪得無厭者。當你對他們施以恩惠時，他們是整個兒屬于你的。……當這種需要離現實很遠時，他們表示愿意為你流血，愿意奉獻自己的財產、生命和子女，可是一旦這種需要來臨時，他們就背棄你了。尼克羅.馬基亞維利(8)

因此，君王如果完全信賴別人許下的諾言而缺乏其他準備的話，他就必然要滅亡。……人們冒犯一個自己所愛的人比冒犯一個自己畏懼的人較少顧忌。因為愛是靠恩義這條紐帶維系的；然而由于人性的卑劣，在任何時候，只要對自己有利，人們便把這條紐帶一刀兩斷了。可是畏懼卻由于害怕受到決不會放棄的懲罰而永遠維系著，因而就難以失去其功效。……一個被人畏懼同時又不為人們所憎恨的君王，就是一個成功的君王”。尼克羅.馬基亞維利(9)

“如果可能的話，君王還是盡量不要背離善良之道，但是如果是迫不得已的話，他就要學會做甚至敢于做壞事。”所以說惡行應該一次干完，以便老百姓少受些 損害，老百姓的積怨就少些；相反，恩惠應該 是一點兒一點兒地賜予，以便老百姓能夠更好 地品嘗恩惠的個中滋味”。尼克羅.馬基亞維利(10)

“作為君王最需警戒的德行就是：必須提防被人輕視和憎恨。但慷慨卻會給你帶來兩種情形，要么使你成為可鄙之人，要么使你成為可恨之

人。因此，明智之士寧愿忍受吝嗇之名，也不

愿享受慷慨之譽”。

“世上最弱和最不穩定的東西，莫過于不依賴自己的力量來建立自己的權勢和聲譽了”。

“誰若是要使別人勢力強大，誰就是在自取滅亡”。第三節資本主義早期的管理思想一、詹姆斯.斯圖亞特二、亞當.斯密四、大衛.李嘉圖一、詹姆斯.斯圖亞特

主張國家全面干預經濟生活，反對經濟自由主義。二、亞當.斯密1、古典經濟學代表人物，《國民財富的性質和原因的研究》2、主張自由放任的資本主義。

認為每個人的一切活動都受“利己心”支配；市場和競爭是最好的調節者，可以使每個人在追求自身利益時促進整個社會的共同利益；因此，一切經濟活動均應按照市場規則運行，反對政府干預。3、強調勞動分工，認為分工是決定勞動生產率的決定性因素。三、巴蒂斯特.薩伊

企業家是繼土地、資本、勞動之后的第四種生產要素。企業家的高報酬來源于他對風險的承擔。四、大衛.李嘉圖1、群氓假設：社會由一群群無組織的個人所組成；

每個人都是利己自私的，為追求個人利益最大化而采取行動；

每個人為了達到這個目的，盡可能合乎邏輯地思考和行動。2、認為對群氓只能采取絕對的、高壓的、集中的權力來控制和管理。第四節

18世紀后半期到19世紀的管理思想■工業革命時期，以機器制造為基礎的資本主義工廠制度替代了以手工勞動為基礎的資本主義工場。二、羅伯特.歐文三、卡爾.馮.克勞塞韋茨三、卡爾.馮.克勞塞韋茨1、《戰爭論》2、強調計劃性：

認為要管理好一個大型組織，必須要有細致的規劃，而其首要要求是確定組織的目標；卡爾.馮.克勞塞韋茨

認為所有的決策必須以可能性為依據，而不是像當時許多人認為的那樣以邏輯必要性為依據。而這種可能性本身就包含著不確定性，必須進行細致的分析和規劃，使這種不確定性最小化，然后再采取行動。

認為一切軍事行動都集中體現在作戰計劃中。由于戰爭的性質是很容易變化的，因此，必須了解

這些容易發生變化之點，并找出堅固不變的東西，作為擬定計劃的依據。參考資料孫耀君：《西方管理思想史》[美]丹尼爾.A.雷恩：《管理思想的演變》馬基亞維利：《君王論》第二章科學管理理論泰羅簡介1、“科學管理之父”泰羅（1856~1915）清教徒家庭，勤奮，節儉

凡事喜歡找出最優的解決辦法，認為工作效率低下是罪惡哈佛大學，因刻苦學習，眼疾而退學

進入鋼鐵廠，晚上夜校攻讀，六年后成為總工程師2、《計件工資制》、《工廠管理》、《科學管理原理》、《在美國國會的證詞》管理的主要目的

“管理的主要目的應該是使雇主實現最大限度的富裕，也聯系著使每個雇員實現最大限度的富裕。”

絕大多數人都相信雇主和雇員的根本利益必然是對立的。科學管理則恰恰相反，它的真正基礎在于相信兩者的利益是一致的；除非雇員也一樣富裕起來，雇主的富裕是不會長久的，反之亦然。只有在企業的人和機器發揮出最大的潛在生產率，即只有在每個人和每臺機器制造出最大量的潛在的產品時，才能實現最大的富裕。做鞋的例子。（P158）磨洋工是當今最大時弊

當一個工人上工時，他并不盡力去干出最大限度的活計，而在大多數情況下，此人有意識地捉摸著盡可能地少干活——比他所能干的要少得多——在許多場合只干一個正常工作日活計的三分之一到二分之一。事實上，如果他要盡力做足一個最高限度的活計的工作日，他就會遭到他的同伙們的辱罵。少干活就是有意識地慢慢干，以避免做足一個工作日，這稱為“磨洋工”，構成了當今最大的時弊，英國和美國的勞動人民正為此而深為苦惱。磨洋工的成因第一，幾乎在遠古以來就在工人間廣為流傳一種謬論，說什么在貿易上如果每個人或每臺機器增加了物質產品，便會最終導致大量工人的失業。第二，通常所采用的有缺陷的管理制度，使得每個工人為了保護他自己的最佳利益而“磨洋工”。

第三，各行各業幾乎仍在沿用的單憑經驗行事的低效辦法，使我們工人浪費了他們大部分的勞動。進一步的說明（1）

各行業發展的歷史表明，每一項革新，不管是由于發明了一種新的機器，或引進了一種新方法，都會提高這個行業中人的生產能力，降低生產成本，導致價格的降低，而價格的降低，會引起對這種產品的大量需求，最后必然還要招收更多的工人去投入工作。(做鞋的例子，P161）

有缺陷的管理制度，簡單地說，就是幾乎所有的雇主都事先為各等級的工人確定一個最高數額的工資，而不論這些人是計日工還是計件工。…一旦雇主相信有人能做出超過他所做的活兒，遲早將會設法迫使他也干這么多，卻很少或完全不增加他的報酬。…但雇主也很少愿意采用激烈的措施來迫使工人用最快的時間將活兒干完，除非他有實際的記錄，真憑實據地證明這項工作能在多快時間內完成。進一步的說明（2）

常用的一切老的管理體制的基本做法搞得很死板，使每個工人都負有最后的責任，實際上就是按每個工人自認為的最佳辦法去干自己的活，經理人員對之則很少協助和過問，….使得在這些體制中干活的工人在絕大多數情況下不可能按一種科學或工藝的規律和法則去干他們的活計，盡管這種科學和工藝是存在的。科學管理的成果

目前在美國至少有五萬名工人受雇于這樣的管理體制；他們比他們周圍具有同樣能力的工人能多掙30-100%的工資，而雇傭他們的公司也比以前更興旺富裕。在這些公司里，每個人和每部機器的產量平均都翻了番。在這種管理體制下干活的人們，這些年來不曾罷工過一次。作為通常管理體制的特點，諸如懷疑性的監督和多少是公開的沖突，已為資方和工人之間的友好協作所取代了。通常的管理的最佳模式（1）

….我們所使用的（從事每一行業的每一部分的工作的）方法是由一人向另一人通過口頭講述傳授下來的，或是在更多情況下，幾乎是不自覺的通過親身觀察學來的。…這種大量的單憑經驗或傳統的知識，可以說是每個業主的主要資產或財富。在現在最佳模式的通常管理中，資方坦白承認這樣的事實：在他們管轄下的20-30種行業中的500-1000個工人占有了這大量的傳統知識，而資方反而掌握不了這些知識中的大部分。資方中雖然也包括領班和監工等，而且在許多情況下，這些人本身就是行業中的第一流工人。這些領班和監工們比誰都清楚，他們的知識和個人技藝比起他們屬下的所有工人的聯合知識和才智來，還差得遠。通常的管理的最佳模式（2）

因此，最干練的經理人員們總是把用最佳和最經濟的辦法去操作的問題，擺在他們工人面前。他們認識到，他們面前的任務是促使每個工人發揮他最大的能耐，以及最認真而扎實的操作、全部的傳統知識、技藝、才華和善意，即工人的“積極性”，來為雇主創造最大可能的收益。總之，擺在資方面前的問題可以簡述為：發揮每個工人最大限度的“積極性”。通常的管理的最佳模式（3）

另方面，明智的經理人員不會指望任何完整的辦法能調動他的工人們的積極性，除非他給予雇員的東西比從雇員那里所通常能得到的東西更多一些。…可以十分有把握地說，20個企業中會有19個企業的工人會相信，為他們的雇主去發揮最大限度的積極性是直接違反他們自身利益的。這樣，他們就不是為他們的雇主們去出力干活，干出最多最好的活來，而是有意識地盡量放慢速度，同時還想使他們的上級相信，他們的活干得挺快。因此，經理人員如果指望從他的工人那里獲得積極性，他就必須給他的工人以一般企業所沒有的一些特殊刺激。通常的管理的最佳模式（4）

廣義地講，對通常所采用的最佳管理模式可以這樣下定義：在這種管理體制下，工人們發揮最大限度的積極性；作為回報，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。這種管理模式將被稱為“積極性加刺激性”的管理。科學制度和通常的或“單憑經驗”的制度的區別（1）

在老的管理模式下，要取得什么成就幾乎完全有賴于贏得工人的“積極性”，而真正贏得這種積極性的情況卻是很罕見的。科學管理比起老制度來，有可能在更大的范圍內以絕對的一致性去爭得工人的“積極性”；除了工人方面的這種改進外，經理們也承擔了新的任務和職責——這在過去是想也沒想過的。科學制度和通常的或“單憑經驗”的制度的區別（2）這些新任務可歸成以下四個方面：第一，對工人操作的每個動作進行研究，用以替代老的單憑經驗的方法。第二，科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長；而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據各自的可能進行自我培訓。第三，與工人親密協作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。第四，資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人們身上。

正是工人們積極性的這種組合，加上資方采取了以上這些新型的工作，使科學管理的效果比老制度要好得多。實例一：搬運生鐵

任務：使8萬噸生鐵的裝車速度達到每人每天47噸，而不是當時的12.5噸；同時還要使工人不致因活計過重而發生罷工，以及與工人不致發生任何爭吵，并使工人們在以新的47噸的速度干活時比過去裝12.5噸時感到更高興更滿

足。科學地挑選工人：施密特（P173）

誘導工人：使其注意力集中在他所想要的高工資上，而避免使他認為這是一件干不了的苦力活。（P174）對其進行訓練和幫助，使之按科學方法去干活。(P176)推廣至其他工人。

結果：每人每天12.5噸提高到47.5噸，工資由1.15美元提高至1.85美元。一些說明

在這些實驗中，我們并不想去探索一個人在一次短促突擊或三兩天中最多能干多少活，我們所研究的是在一個整勞動日里，一個頭等工人活計的實際構成是什么；一個工人能年復一年地正常地完成一個勞動日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。

由于生鐵搬運工的每8個人中有7人要丟掉工作，這在絕大多數的讀者中將會引起很大的同情心。其實，這種同情心完全是多余的，因為伯利恒公司會立即給他們中的幾乎所有的人以其他工作….在新的工作上，經過適當的培訓，他們就能夠永久地并合理地掙得較高的工資。實例二：鏟掘實驗

選擇2-3個頭等鏟掘工，由于他們干活讓人信得過，所以給他們以額外的工資；接著，逐漸改變鏟掘的負荷量，讓作實驗工作的人去仔細觀察隨著負荷量的增加而引起的一切變化，觀察為時約若干星期。結果，發現一個頭等的鏟掘工完成一天最大的操作量時，每锨大致是21磅，每锨21磅比每锨24磅或18磅能鏟掘出更多噸位的東西來。鏟掘實驗引起的管理變化（1）

由于這一規律的作用，伯利恒鋼鐵公司…就不讓每個鏟掘工挑選和使用他自己的鐵锨，這勢必要準備8-10種不同類型的鐵锨，每種锨只適合于鏟掘某一種特定的物料。（例如鏟鐵礦石給把小锨，鏟灰土給把大

锨）…為此，必須建起一間大型工具房，不僅用于儲存鐵锨，還存有精心設計和規格

化了的其他各式各樣的工具，如鐵鑿、撬

棍等。鏟掘實驗引起的管理變化（2）

為了使每個工人在干每項新活計時能取到他合適的工具和指示，就有必要建立一套細致的制度，用以指導工人們干活…當某個工人清早來上班時，他從他自己的特定的分類架上取出外面標有號碼的兩張紙，一張說明他從工具房該領取什么樣的工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天工作的情況，也就是一份他干過活的證明書，上面還寫著前一天他收入多少等等…黃色的紙說明他沒有完成他全份的任務…并表示了這樣的告誡，他得在下一天里掙足他全份的工資，否則就會調到別的工種上去。在工人們取得白色的紙片時，他們就明白，一切都正常。鏟掘實驗引起的管理變化（3）

照這種辦法與作為一個獨立個人的每個工人去打交道，就需要建立一個勞工辦公室…這個辦公室必須事先就把每個工人的工作計劃完善，每個工人都按照辦事員的安排由一處向另一處挪動，按照他們面前的工場的詳細圖解或地圖辦事…還設置了一套電話和通訊體系。這樣，由于一處工人過多而另一處工人太少所造成的窩工和大量時間的損失，就可以完全避免了。鏟掘實驗引起的管理變化（4）

如果使某個工人不再和大班組或大集體的工人打交道，并把他作為一個個人去進行研究時，如果這個工人完不成任務，就該派某個稱職的老師去仔細地教他，確切地告訴這活計該怎么干才能最出色，開導、幫助和鼓勵他，同時還要研究他當一個好工人的可能性。因此，在使每個工人個人化的計劃下，不是由于他一次失職就蠻橫地將他開除，或降低他的工資，而是給他以所需要的時間和幫助，使他對現有的活計熟練起來；如有更合適于他智力或體力的活計的話，也可以更換他的工種。鏟掘實驗引起的管理變化（5）

所有這一切都需要資方的誠懇協作…更需要精心搞出一套組織制度。在這種情況下，這種組織需要有一批人，通過對上述的時間的研究，來促使勞動科學的發展；還需另一批人，他們本身主要是熟練工人，去充當老師，對工人的操作進行幫助和開導；…還需一批職員，他們要事先把活計計劃好，使工人能以最少的時間損耗從一處往另一處轉移，他們還要準確記錄每個工人的收入，等等。這就為資方和工人們之間的協作提供了一個基礎。新計劃和老計劃的成效比較老計劃新計劃（計件工）工場工人裁減數（人）400和600140每人每天平均工作量（噸）1659每人每天平均收入1.151.88搬運1噸（2240磅）平均費用0.0720.033每噸費用包括辦公室、工具房費用和所有監工、領班、辦事員、計劃員工資等在內。這一年來，新計劃比老計劃節省總額達36417美元。實例3：金屬切削試驗

這方面的試驗持續進行了約26年，有時偶爾中斷，有10臺不同的試驗機器是專門配備用來做這項工作的。仔細記錄了3-5萬次試驗；還做了許多其他試驗，但對之沒做記錄。為了研究這些規律，用試驗機器把

80萬磅以上重量的鋼鐵切成了碎屑，據估計，做這樣的調查花費了15-20萬美元。對試驗的總結

把所有這些實例做一次回顧，可以看出有的成果是連接在以下幾點上的：以一種科學去替代工人的個人判斷；不是聽由工人以任意的方式去自己選擇操作方法和進行自我培養，而是對每個工人進行研究、教育和培訓，可以說是經過實驗之后科學地選擇和培養出來的；管理部門和工人密切協作，兩者一起按已形成的科學規律干活，而不是把每個問題交給個別工人去解決。在使用這些新原則時，不再是老式的靠每個工人的個人努力。在每天實現的每項任務上，兩方面所承擔的幾乎相等，資方做那部分對他們最適合的工作，余下的由工人去做。幾點說明（1）

科學管理比起老式管理來，工人在應用他的聰明才智以設計新的和更好的干活辦法和改進他的工具問題上，是否會缺乏積極性？——事實是這樣：在科學管理下，工人在日常操作時，不允許他隨便使用自己認為合適的工具和方法。但是，工人提出的改進建議…都應受到各種形式的鼓勵。對工人的建議，資方應進行仔細地分析，如有必要還應進行一系列的實驗，以精確地判斷新建議和老辦法的相對優點。一旦發現新辦法比老辦法顯著優越時，就應采用它作為全企業的標準。對工人的這種建議，應給與充分的榮譽；為了他的聰明才智，還應發給一筆現金獎作為酬勞。這樣，在科學管理下，工人的積極性比起老的個人計劃來，會得到更好地發揮。幾點說明（2）

將“積極性加刺激性”的管理改為科學管理時涉及到的一個真正的大問題，是所有從事管理的人員（包括工人）的精神狀態和習性的徹底改變。這種改變只能緩慢地實現…不能超越一定的速度去一味求快。作者曾一再警告過那些人，即使在一個單純的企業里，這種變革的實現也需要2-3年，在某些情況下，甚至需要4-5年…開始時，每次只能和一個工人打交道，直到這個工人已經被充分說服，并運用新的方法有了較大的收獲，否則就不應進行下一步的變革，這樣才有可能使工人一個接一個地順利轉過去……幾點說明（3）

科學管理并不一定是什么大發明，也不是發現了什么新鮮或驚人的事。科學管理是過去曾存在的諸種要素的結合，即把老的知識收集起來，加以分析、組合并歸類成規律和條例，于是構成一種科學。科學管理的概括

諸種要素——不是個別要素——的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和。合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人的最高效率，實現最大的富裕。科學管理實質（1）

科學管理不是任何一種效率措施，……不是一種新的成本核算制度；不是一種新的工資制度；……不是一種分紅制度；不是一種獎金制度；不是一種

報酬職工的方式；不是時間研究；不是動作研究，也不是對工人動作的分析；……不是職能工長制；不是普通工人在提到科學管理時就會想到的各種

措施……我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而

也是其他管理制度有用的附件。科學管理實質（2）

科學管理的實質是在一切企業或機構中的一次完全的思想革命——也就是這些工人，在對待工作責任，對待同事，對待他們的雇主的一次完全的思想革命。同時，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對他們的同事、工人和所有日常工作問題責任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學管理就不會存在。科學管理實質（3）

這個偉大的思想革命就是科學管理的實質……這是個在態度上和觀念上的偉大轉變，它將對勞資

雙方產生重大的作用和同樣有利的成果……過去，工業企業中勞資雙方的思考和興趣都集中在雙方

共同努力所取得的盈利如何合理分配問題上。資

方總是想盡可能多得到利潤，而勞方則想盡可能

多得到工資。……如果說過去許多勞資糾紛都是

由于這個盈余分配而引起的，那是恰當的……在一些嚴重事件中，這往往是勞資雙方發生爭議和罷

工的原因。雙方逐漸產生對立情緒，有時甚至彼

此看作敵人——互相爭吵、較量實力。科學管理實質（4）

在科學管理中，……雙方不再把注意力放在盈余分配上，……他們將注意力轉向增加盈余數量上，使盈余增加到使如何分配盈余的爭論成為不必要。

他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一

個方向并肩前進時，他們的共同努力所創造出來

的盈利會大得驚人。……完全可以做到既增加工人工資，也增加資方的利潤。……用這種新看法、

新觀點來代替老看法、老觀點，正是科學管理精

華所在。如果這些新觀點不能成為雙方的指導思

想，如果不能用合作與和平的新見解來代替舊的

對立與斗爭的觀點，那么就談不上科學管理。科學管理實質（5）

然而，上述只不過是科學管理下偉大思想革命的一部分而已……另一個思想轉變對科學管理的存在是絕對重要的。那就是：無論工人還是工長，雙方都必須承認，對工廠內的一切事情，要用準確的科學研究和知識來代替舊式的個人判斷或意見。

因此，在一切企業中，勞資雙方必須實現這樣的思想態度的改變：雙方合作盡到生產最大盈利的責任；必須用科學知識來代替個人見解或經驗知識。……這就是科學管理的兩個絕對需要具備的要素。科學管理能帶來什么成就？（1）

科學管理已經在這個國家許多不同的工廠里采用。在這些工廠中，每個工人或多或少地增加了產量，平均增加了一倍。產量成倍地增加，由于降低了生產成本，使資方賺到較多的利潤。此外，除了使資方多賺錢以外，還在大多數情況下，能使售價降低。通過售價降低，使全體公眾，對勞動和機器共同制成的產品，能夠用較低價格買到而受益……因此，通過科學管理，資本家可以得益，廣大群眾也受益。科學管理能帶來什么成就？（2）

然而，從我的判斷來看，實行科學管理得益最大的是工人。他們的工資收入比實行之前增加30-100%。而且……工人從未延長過工作時間……還有許多例子表明工人的工作時間是縮短了。…….工人最大的利益還不是增加收入，而是實行科學管理后，工人不再把雇主看做對頭而是看做自己的好朋友，他們懂得了友誼和合作比沖突更好些。……直至去年止…在實行科學管理的三十年中，在所有實行科學管理的工廠中，從來沒有發生過

一次罷工……而那些未實行科學管理的工廠中則一再發生罷工。補充——泰羅對“人”的關注

對每一個工人都要設立一個檔案，記錄其優缺點。每個領班都有責任細心地研究每一個工人，并使每一個工人都得到公平的待遇。當工人感覺受到公正的待遇時，他們就會更英勇、更坦率和誠實，會更加愉快地工作，在工人之間和工人和雇主之間建立起互相幫助的關系。

一種管理制度不論怎樣好，都不應硬性推行。雇主與工人之間，必須保持良好的個人關系；同工人來往時，對他們的各種成見也要考慮。雇主在和工人談話時，帶著優越感表示關心，或表現出屈尊俯就的樣子，甚至完全不和工人談話，這樣的雇主就沒有機會了解工人的真實內心想法。

最為可取的莫過于上級人員用平等的態度和工人談話，鼓勵每一個工人同上級討論在廠內廠外所遇到的困難。工人們寧可被批評——只要在“大發雷霆”中帶點人情味——也不愿上級每天從身邊走過而不理不睬，好像他們是機器的一部分。

使每個工人有機會可以對雇主自由地發表意見，可以說是一個“安全閥”。如果上級是一個講理的人，肯傾聽和尊重工人的意見，對其表示關心和同情，那就根本不需要工會和罷工了。工人需要或欣賞的并不是什么慈善事業（如設置圖書館和工人俱樂部等）。這些不論多么慷慨，都不及對工人個人表示關心和同情的行動。補充——泰羅關于“管理”的思想

管理應被視為一種技術，具有像工程的基本原理那樣的精確性和清楚的規律，而這些規律是需要經過長期和仔細的思考和研究的；而不應視為是人的問題，認為只要有合適的人，那么一切都可以放心地交給他去辦。

管理將會像一門技術那樣被研習，不再是依靠個人接觸到的少數組織的有限觀察中所得到的一些模糊概念，而將是建立在一種被廣泛承認、有明確界說和原已經確立的基本原則之上。當然，會有多種不同的成功類型，在運用到某個具體事例時，必須對基本原則作一定的修改。

在許多事例中，工廠管理的好壞與公司成敗之間并無明顯的關系。很多失敗的公司，其工廠管理得并不差；而很多獲得巨額紅利的公司，情況卻恰相反。這是由于“成功”主要靠許多其他因素，如公司所在地點、財力和籌款能力、營業和推銷部門的效率、廠房設備的優越性、以及由于專利、聯合、地理位置或其他半壟斷性質提供的保護等。

什么才是衡量管理好壞的標準呢？管理技術的定義是“確切知道需要別人干什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去干”。雇主和工人之間的關系無疑是這項技術最重要的部分。一種管理制度或方案，如果從長遠眼光來看不能使勞資雙方都滿意，不能表明他們的最高利益是一致的，或者不能給雙方帶來徹底而誠摯的合作，……那么，這種管理制度就不值得一顧；寫作本書的目的就是要提倡以工人的高工資和雇主的低勞動成本作為良好管理的基礎。

過去，人是第一位的，將來，體制必須是第一位的。任何一個偉大人物（在老的人事管理體制下）都不能和一批經過適當組織因而能有效地協作的普通人們去競一日之短長。但這并不意味著不再需要偉大人物，恰恰相反，任何好體制的第一位目標必須是發掘第一流的人才，并在系統管理下，使最佳人才比以前更有把握地、更快地提升到領導崗位上來。補充——關于科學管理

科學管理邁出的每一步都是一個演變，而不是一種理論。在任何時候，都是實踐先于理論……我所知道的所有同科學管理有關的人都準備隨時拋棄任何方法和理論，而支持能找到的其他更好的方法和理論。在科學管理中，任何東西都不是一成不變的。參考資料1、泰羅：《科學管理原理》。第三章古典組織理論■■法約爾的組織管理理論

韋伯的行政集權組織理論古典管理理論的系統化第一節法約爾的組織管理理論■■管理活動與管理人員的素質管理的一般原則管理的要素亨利.法約爾1841-1925礦業公司總經理現代管理之父，管理過程學派創始人《工業管理與一般管理》企業全部活動分為六組技術：生產、制造、加工商業：購買、銷售、交換財務：籌集和最適當地利用資本安全：保護財產和人員會計：財產清點、資產負債表、成本、統計等管理：計劃、組織、指揮、協調和控制。管理的含義管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。計劃，就是探索未來，制定行動計劃；組織，就是建立企業的物質和社會的雙重結構；指揮，就是使其人員發揮作用；協調，就是連接、聯合、調和所有的活動和力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的規章和下達的命令進行。

“管理”既不是一種獨有的特權，也不是企業經理個人責任。它同別的基本職能一樣，是一種分配于領導人和整個組織成員之間的職能。組成企業人員才能的各方面能力的相對重要性（1）

和每一組活動或基本職能相對應的是一種專門的能力，人們將其區分為技術能力、商業能力、財務能力、管理能力等。

每一種能力都以以下幾方面素質和知識為基礎：（1）身體；（2）智力；（3）道德；（4）一般文化；（5）專業知識；（6）經驗。組成企業人員才能的各方面能力的相對重要性（2）

不管哪一種職能，下屬人員的主要能力是具有某種職能特點的能力，而高級人員的主要能力是管理能力。

在各類型企業中，下層人員的主要能力是具有該類企業特點的職業能力，而較高層的領導人的主要能力則是管理能力。對管理知識的需要是普遍的。管理教育的必要性和可能性

管理能力并非只能從業務實踐中得到，它也可以也應該像技術能力一樣，首先在學校里，然后在車間里得到。

缺少管理教育的原因是缺少公認的、普遍接受的管理理論。從小學到大學，管理教育都應該普及。管理的一般原則

社會組織的健康和正常活動取決于某些條件，這些條件不加區別地稱之為原則、規律或規則。

在管理方面，沒有什么是死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。

原則是靈活的，是可以適應一切需要的，問題在于懂得使用它。這是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和注意尺度。

由機智和經驗合成的掌握尺度的能力是一個管理人員的主要才能之一。

管理原則可以有很多。凡是能加強社會組織或便利其發揮作用的管理規章和程序，都屬于管理原則，只要經驗證明它夠得上這一評價。1、勞動分工

勞動分工屬于自然規律……其目的是為了在同樣的努力下生產得更好更多……這是使用個人和集體的最好辦法。

分工不只適用于技術工作，而是毫無例外地適用于所有涉及到一批人或要求幾種類型能力的工作。其結果是職能專業化和權力的分散。

但勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度。2、權力和責任權力就是指揮和要求別人服從的權利。作為一個出色的領導人，個人權力是規定權力的必要補充。

責任是權力的孿生物，是權力的當然結果和必要補充。凡權力行使的地方，就有責任，即執行權力時的獎懲。

獎懲是一種性質、慣例和傳統的問題，對它作出判斷必須考慮到行為本身、周圍情況和可能的影響。

一個出色的領導人應該具有承擔責任的勇氣，并使他周圍的人也隨之具有這種勇氣。

制止一個重要領導人濫用權力和其他缺點的最有效保證是個人的道德，特別是該領導人的高尚的精神道德。3、紀律

紀律，實質上就是同企業和其下屬人員之間協定相一致的服從、勤勉、積極、舉止及尊敬的表示。為使企業順利發展，紀律是絕對必要的。

無論哪個社會組織，其紀律狀況都主要取決于領導人的道德狀況和指揮能力。協定應當清楚明了，并能盡量使雙方都滿意。

高層領導人和下屬人員一樣，必須接受紀律的約束。

制定和維持紀律最有效的辦法是：各級好的領導；公平的協定；合理執行懲罰。4、統一指揮

無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。它是一項普遍的、永久必要的準則。

在整個人類社會中，在工業、商業、軍隊、家庭、國家里，雙重指揮經常是沖突的根

源。雙重指揮的例子

為了節省時間，或為了盡快制止一項不合適的行為，或為了自己能夠被更好地了解，領導甲越過領導乙直接對其下屬丙下達命令；

為了顯示兩位親友在自己心中的地位是同樣重要的，而使他們對同樣的下屬享有同樣的職權；

不同部門之間職責界限不清，以致對于同一件事情，雙方均認為自己有權力管。5、統一領導

對于力求達到同一目的的全部活動，只能有一個領導人和一項計劃。

這是統一行動、協調力量和一致努力的必要條件。6、個人利益服從集體利益成功的辦法是：領導人的堅定性和好榜樣；盡可能簽訂公平的協定；認真的監督。7、人員報酬

人員的報酬是其服務的價格，應當合理，并盡量使企業和員工雙方都滿意。選擇報酬方式是一件重要而困難的事情。我們對報酬方式通常希望：它能保證報酬公平；它能獎勵有益的努力并激發熱情；它不應導致超過合理限度過多的報酬。

泰羅：為了工人的利益，不可過分多給工資，也不可過分少給，這兩者同樣重要。工資過高，很多人就會不好好干活，逐漸變得得過且過、揮霍浪費、放蕩不羈。對于大多數人來講，暴富起來并不是好事情。而當人們干了一天格外緊張的工作之后，如果得到的是適當增加的收入，那么，大多數人會變得更加節儉，頭腦更冷靜，工作更安心，生活當然也會比以前好。這是提倡這種管理方法的最強有力的理由之一。8、集中

集中是一種必然規律現象。它總是或多或少地存在著的。

集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。如果領導人的能力、智慧、經驗、精力、理解速度……允許其擴大活動范圍，他可以大大加強集中，把其助手作用降低為普通執行人的作用；

如果他希望一方面保留全面領導的特權，一方面更多地采用協作者的經驗、意見和建議，那么就可以實行廣泛的權力分散。9、等級制度

等級制度是指從最高權力機構直到最低管理人員的領導系列；

等級路線是指情報在最高領導人和最低管理人員之間上傳下達的逐層傳遞聯系的路線。應該把尊重等級路線與保持行動迅速結合起來。

當采取“跳板”方式時，溝通雙方都要事先征得自己上級的同意；同時，在事后立即向各自領導匯報他們所共同商定的事情。10、秩序完善的秩序要求：每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上；應當事先為每個人選擇好位置；不僅位置適合于人，人也適合于他的位置。11、公平

公平就是實現企業與員工之間已訂立的協定，并善意地對待員工。

領導應特別注意下屬希望公平、希望平等的愿望，努力使公平感深入各級人員心里；同時，也應注意不能忽視任何原則和企業整體利益。12、人員的穩定

領導人的頻繁變動既是企業不景氣的結果也是原因。人員穩定也是一個尺度問題。13、首創精神

發明和執行的可能性、建議和執行的主動性都屬于首創精神。

在對紀律和權力尊重帶來的局限性之中，領導者要極有分寸地、并具有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神。

領導要能夠犧牲自己的虛榮心來滿足下屬的虛榮心。14、團結精神領導者要極力促進全體人員的和諧與團結。

一些沖突、誤會可以在交談中得到解決，而在通信中卻更激化了。因此，每當可能時，應口頭進行聯系，這樣更迅速、更清楚，并且也更融洽。沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之

中；而沒有經驗與尺度，即使是有最好的

原則，人們仍將處于困惑不安之中。原則

是燈塔，它能使人辨明方向：它只能為那

些知道通往自己目的地道路的人們所利用。三、管理的要素計劃組織指揮協調控制1、計劃計劃的必要性：“沒有人會否認行動計劃的效用。人們應該在行動之前就知道可能做什么、要求做什么。大家知道，如果沒有計劃，那就要導致猶豫、錯誤的手段和不合時宜的轉變方向，這些都是無能為力，或者說是事業毀滅的原因。”2、組織

組織一個企業，就是為企業的經營提供所有必要的原料、設備、資本和人員。

它大體可以分為兩大部分：物質組織和社會組織（人員的組織）。3、指揮

讓已經建立的社會組織發揮出作用，這就是指揮的任務。

這種任務要分配給企業各種不同的領導人，每個領導人都承擔各自單位的任務和職責。

對每個領導來講，指揮的目的是根據企業的利益，使他單位里的所有人都作出最好的貢獻。4、協調

協調是指企業的一切工作都要和諧地配合，以便于經營的順利進行和取得成功。5、控制

控制就是要證實一下是否各項工作都與已定的計劃、已下達的指示和已定的原則相符合，目的是指出各項工作中的缺點和錯誤，以便加以糾正和避免重犯。

為了達到有效控制，控制應在有限的時間內及時進行，并且應該伴隨有獎懲。要注意不可越權控制。法約爾管理思想的貢獻

為管理理論的形成構建了一個科學的理論框架，奠定了管理學的基礎。提出了管理教育的重要性。第二節韋伯的行政集權組織理論■■韋伯簡介

權力的分類理想的行政組織管理體制韋伯簡介1864~1920，德國社會學家和經濟學家；傳統的家族企業向現代資本主義轉變時期。組織理論之父，理想的行政組織體系。

《新教倫理和資本主義精神》、《社會和經濟組織的理論》。權力的分類

權力是社會生活領域普遍存在的要素，只有權力才能變混亂為有序。

權力是否具合法性，要看它能否為公眾所接受。傳統型權力魅力型權力法理型權力：是理想行政組織的權力基礎，效率最高。理想的行政組織管理體制明確的組織目標明確的職能分工層級節制的權力鏈條專業的培訓機制合理合法的人事制度和薪酬制度組織管理的非人格化嚴格遵守規章制度和辦事程序業務處理和傳遞以書面文件為準對官僚制的評析得到了普遍應用；抑制創新和活力；忽視了非正式組織；第三節古典管理理論的系統化林德爾.厄威克盧瑟.古利克林德爾.厄威克

管理學可以成為比一般人認為的更科學、更統一的一門學科；

實際存在著一種很有用、很可靠的管理學知識。提出八項組織原則。盧瑟.古利克管理七職能論（POSDCORB）：（1）計劃；（2）組織；（3）人事；（4）指揮；（5）協調；（6）報告；（7）預算。對古典管理理論的評析1、貢獻：

第一次以科學、系統的方法探討管理問題，使管理學成為一門獨立的學科，為現代管

理理論的發展奠定了基礎；

其提出的管理方法、管理原則和理論對今天的管理實踐仍極具指導意義。2、缺陷：

側重于組織內部管理，忽視了對環境、對市場和消費者的研究。參考資料法約爾，《工業管理與一般管理》第四章行為科學理論■■行為科學的產生行為科學的建立行為科學理論的發展霍桑研究霍桑工廠：研究的起因

工作場所的照明對工人的生產力會起到什么樣的影響？研究小組：麻省理工學院

1924年的研究：產量的上下浮動與照明度沒有直接的關系。

1925年的研究：不論照明條件怎樣，兩組的產量都提高了。

1927年結論：“對該研究問題來講，照明度并不是所要尋求的答案。存在太多的變量”。最重要的可能是“人類個體的心理狀態”。繼電器裝配檢驗室實驗基本情況：

結果：隨著實驗條件的引入和取消，產量有升有降；但是，所有的趨勢都反映出產量比以往任何時候都有了極大的提高。對結果的解釋：特納：友善的監督風格和利于建立團體精神的小團體是生產力提高的一個因素。但工資刺激計劃是否也是是生產力提高的一個因素呢？進一步的檢驗繼電器第二檢驗裝配小組云母片剝離組

特納的結論：改變工資刺激可能是產量增加的一個因素，但是它肯定不是唯一的因素。訪談計劃原來的做法梅奧的加入梅奧的解釋：“小組中精神狀態的巨大改變”。訪談方式的改變：談話式的而非指導性的方式。結果：事實和情緒的分離。管理上的變化：新型的監工。團體行為——繞線室團體壓力實驗設計:結果：關于“每日公平的工作量”；關于“小集團或非正式組織”。

管理啟示：必須把每一個組織看成是一個

“社會系統”。（1）關于“每日公平的工作量”

產量限制是有意的并為團體所確定，而不管管理當局有關產量的規定；

工人使產量報告平均化，以避免產生過快或過慢的現象；

團體有一套辦法使脫軌的成員回到軌道上來。（2）關于“小集團或非正式組織”小集團的特征小集團不成文的規矩小集團作用

產量限制其實是工人對現實的一種錯誤理解。

為何在繼電器裝配實驗中產量是增加的，而在繞線室試驗中卻是受限制的呢？管理啟示

必須把每一個組織看成是一個“社會系統

”。作為一個社會系統的組織

技術方面有關效率的需要和經濟報酬，必須同每一組織中對人的關心聯系起來看。

非正式組織是正式組織必須的、相互依存的一個方面。

管理人員應既有技術技能，又有人際關系技能。人際關系、領導和動機

霍桑實驗早期的一個解釋：產量的增加是由于工人們受到了關注。

梅奧的解釋：工業化過程造成一種個人無能為力感覺和社會失調，并最終導致工人帶有成見的、非理性的行為。其結果之一即是“產量限制”。為此就需要一種新型的管理者。開發人際關系的領導新型管理者新型監工培養方法人際關系和動機

霍桑實驗的另一個早期解釋：小組刺激工資制。

梅奧觀點對公開出版結論的影響：生物因素，社會承認，安全的感覺。經濟人觀點被拋棄。

實際上，社會人觀點只是對經濟人觀點的一種補充，而不是完全取而代之。霍桑實驗小結

產量提高的原因：付薪機制和監工管理風格。人際關系指向型的管理方式。第三節 行為科學理論的發展■■關于需要、動機和激勵的理論關于人的特性的理論關于群體行為和領導行為的理論關于需要、動機和激勵的理論馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛：1908~1970年，美國社會心理學家和行為科學家，1967年當選為美國心理學會主席。《反常心理學原理》（1941）《心理安全——不安全的動力學》（1942）《人類動機理論》（1943）《沖突、挫折和威脅理論》（1943）《動機與人格》（1954）社交需要（愛、歸屬）安全需要（肉體、經濟、環境）生理需要（食物、水、性、適宜溫度）自我實現尊重（自尊、他尊）赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格：1923~2000，美國猶他大學心理學家和組織行為學家。《工作的推動力》（1959）《工作與人性》（1966）《再論如何激勵職工》（1968）不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意激勵因素保健因素麥克利蘭的成就動機理論

麥克利蘭：1917~1998，美國哈佛大學心理學教授《成就動機》（1953）《有成就的社會》（1961）《促使取得成就的事物》（1966）《權利：內心體驗》（1975）成就需要權力需要親和需要奧爾德弗的ERG理論

《生存、關系以及發展：人在組織環境中的需要》（1972）《關于組織中需要滿足的三項研究》（1973）生存需要關系需要發展需要“受挫——回歸”：弗魯姆的期望理論

弗魯姆：1919出生于加拿大，耶魯大學管理學和心理學教授。《工作與激勵》（1964）《領導與決策》（1973）激勵程度=效價*期望值斯金納的強化理論

斯金納：1904~1990，1948年任哈佛大學心理

學終身教授,1968年獲美國最高科學獎——國家科學獎。《有機體的行為》（1938）《科學和人類行為》（1953）《言語行為》（1957）《強化程序》（1957）《教學技術》（1968）《超越自由和尊嚴》（1971）《關于行為主義》（1974）

人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行動作用于環境。當行為后果對他有利時，行為就會重復出現；不利時行為就會減弱或消失。因此，人們可以通過強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。亞當斯的公平理論美國行為科學家

《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》（1962）《工資不公平對工作質量的影響》（1964）《社會交換中的不公平》（1965）OP/IP=OC/IC關于人的特性的理論麥格雷戈的“X理論——Y理論”

麥格雷戈：1906~1964，美國行為學家和管理教育家。文學學士和碩士，哲學和法學博士，講授社會心理學。《企業的人性方面》（1960）

《領導和激勵——道格拉斯.麥格雷戈論文集》（1966）《職業的經理》（1966）

認為，管理的根本問題在于管理者對人性的認識；不同的人性假設決定了不同的管理策略和方式，進而又影響到對職工的激勵方式，導致不同的職工行為和管理效果。阿吉利斯的“不成熟——成熟”理論

阿吉利斯：美國心理學家和行為科學家，哈佛大學工商學院教授。《個性和組織：系統與個人之間的沖突》（1957）《個人和組織：相互調節的若干問題》（1957）《理解組織行為》（1960）《把個人同組織結合起來》（1964）

人的個性發展是一個從不成熟到成熟的連續發展過程，這一過程從七個方面表現出來：嬰兒成人被動主動依賴別人獨立以少數方式行事以多種不同方式行事偶然、膚淺的興趣專注的興趣只顧及當前長期打算從屬地位平等或更高地位缺乏自覺自我意識、自我控制沙因的“復雜人”假設

沙因:美國心理學家和行為科學家，麻省理工大學斯隆管理學院教授。《組織心理學》關于群體行為和領導行為的理論盧因的群體動力論

盧因：1890~1947，德裔美國心理學家

和行為科學家，“當代實驗社會心理學之父”。1932年留在了美國。《個性的動態理論》（1935）《實驗性社會環境中激進行為模型》（1939）《解決社會沖突》（1948）《社會科學中的場論》

認為，個人行為是其自身特點和所處環境的函數，即行為=f（個性，環境）。布萊克和莫頓的管理方格理論

布萊克：1918——，美國行為科學家，德克薩斯大學心理學教授。《管理方格》（《新方格理論》）

認為，在企業領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據，或者以Y理論為依據，這些非此即彼的絕對化觀點往往不能達到高效率。

按領導者“對生產的關心”和“對人的關心”劃分為五種典型領導方式，認為對生產和人都達到極端關心的領導方式是最優的。利克特的支持關系理論

利克特：1903——，美國心理學家和現代行為科學家，哥倫比亞大學教授。《管理的新模式》（1961）《人群組織：管理和價值》（1967）

認為，領導要充分考慮下屬的處境和需要，支持員工實現其目標從而實現自己的價值；由于領導者支持員工，就能激發員工對領

導的信任與合作，形成領導和職工之間的

相互支持關系。

認為參與式的民主管理是效率最高的管理方式。坦南鮑姆等的連續統一體理論《怎樣選擇一種領導方式》（1958）

認為在高度專制和高度民主這兩種極端的領導方式之間，存在著多種漸變的領導方式；不能抽象地確定哪一種方式最好，而要根據組織所處環境、所承擔的任務、目標的性質、以及領導者的素質和條件等因素，在民主和專制之間不斷變化。第五章現代管理理論叢林

哈羅德.孔茲——“由于社會科學家、物理學家和生物學家在古老領域中的新發現，以及各類企業管理人員對管理理論的興趣在超速地成長，目前這片我們稱之為管理理論的叢林顯然難于通過，這是不難理解的，心理學家、社會學家、人類學家、社會計量學家、經濟學家、數學家、物理學家、生物學家、政治學家、工商管理學者以及實際管理人員都來趕這個有趣的、富于挑戰性的、有利可圖的浪頭，這是不足為奇的。”一、管理過程學派■法約爾視管理為一個動態的過程，注重管理過程和管理職能的研究。哈羅德.孔茲

1908-1984，加利福尼亞大學洛杉磯分校管理學院管理學教授，美國管理科學院院長。《管理學》。

“管理就是設計和維持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。”

管理職能包括計劃、組織、人員配備、領導和控制。二、社會系統學派

巴納德：1886-1961.哈佛大學經濟學專業肄業。由于研究人群組織的性質和理論方面的杰出貢獻，獲得七個榮譽博士學位。美國新澤西貝爾電話公司總裁。

《經理人員的職能》（1938），《組織和管理》（1948）巴納德

正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動或力量的一個體系。當具備下列條件時，一個組織就成立了：能夠互相進行信息交流的人們；這些人們愿意做出貢獻；實現一個共同的目的。信息交流

組織理論說到底，信息交流占據著中心地位。因為組織的結構、廣度和范圍幾乎全由信息交流技術所決定。協作意愿(1)

構成組織的應該是人的服務、行動、行為或影響，而不是人。那就很明顯，人們貢獻努力的意愿是協作體系所不可缺少的。

這種意義上的協作意愿意味著自我克制，對自己個人行動控制權的放棄，個人行為的非個人化。其結果是努力的凝聚、結合。其直接的原因是必需“結合”的意向。協作意愿(2)

協作意愿首先是誘因同相關的犧牲相比較的凈結果；其次是同其他機會提供的實際可以得到的凈滿足相比較的結果。……而這個凈結果的衡量衡量則完全是個人的和主觀的。因此，組織依存于個人的動機和滿足個人的誘因。共同的目的(1)

除了要同別人聯合這樣一種模糊的感覺或愿望之外，必須有一個協作的目的，協作意愿才能發展起來。如果沒有這樣一個目的，就無法知道或預測要求于個人的是怎樣的具體努力，在許多情況下也無法知道有些什么樣的滿足可以提供給個人。

一個目的如果不被將要參加組織的人們所接受，是不會激起協作行為的。因此，目的的被接受同協作意愿是同時發生的。共同的目的(2)

只有當協作的參加者沒有認識到他們對協作目的的理解存在著嚴重分歧的時候，這個目的才能成為協作體系的一個組成要素。…因此，能夠作為協作體系基礎的客觀目的是貢獻者（或可能的貢獻者）相信為已決定的組織的目的。共同的目的(3)

嚴格說來，一項組織目的對個人來說并沒有直接的意義。對他有意義的是組織同他的關系：組織加給他的負擔和給予他的利益。共同的目的(4)

組織一旦成立之后，就會改變它們的統一的目的。組織試圖使自己永遠存在。在它們努力使自己持續下去的過程中，就可能改變它們存在的理由。協作的有效性

一個組織的持續存在取決于它實現目的的能力。一個組織如果不能實現目的，必然會垮臺。但是，如果它實現了目的，也會解體。因此，絕大多數持續存在的組織要求反復地提出新的目的。

可見，缺乏有效性是組織垮臺的真正原因；而不能做出采用新目的的決定，也會導致

同樣的結果。組織的能率

一個組織的生命取決于它獲得和維持它實現目的所必需的人的貢獻（包括力量、物資和貨幣等價物）的能力。經理人員的職能1、建立和維持信息交流體系；2、促成必要的個人努力；3、提出和制定目的。權威理論(1)

權威是正式組織中信息交流（命令）的一種性質，通過它的被接受，組織的貢獻者或“成員”支配自己所貢獻的行為。權威理論(2)

如果一個命令下達給了命令的接受者，命令對他的權威就被確認或確定了。這成為行動的基礎。如果他不服從這個命令，就意味著他否認這個命令對他有權威。因此，按權威的定義來說，一個命令之是否有權威決定于接受命令的人，而不決定于“權威者”或發布命令的人。權威理論（3）

一個人只有在同時具備以下四個條件時，才會承認一個命令對他是有權威的：他能夠而且的確理解了命令；在他做決定時，他認為這個命令同組織目的是沒有矛盾的；在他做決定時，他認為這個命令，整個來講同他的個人利益是一致的；他在精神上和肉體上能夠執行這個命令。三、決策理論學派■

西蒙：1916~2001，芝加哥大學文學

學士和哲學博士，梅隆大學教授，《管理行為》（1945），《管理決策新科

學》，《思維的模型》等。認為決策貫穿于管理全過程，管理就是決策，由于人的有限理性，決策應遵循

“滿意”原則。四、系統管理學派五、權變理論學派六、經驗主義學派代表人物：德魯克德魯克

1909~2005,生于維也納，在奧地利和德國受的

教育，在倫敦曾做過記者、和國際銀行的經濟學家，后獲得法蘭克福大學法學博士學位，1937年移民美國，為一些企業如通用汽車、克萊斯勒汽車公司做管理顧問，后在本寧頓學院任政治和哲學教授，在紐約大學任管理學教授。《公司的概念》（1945）《管理實踐》（1954）《有效的管理者》（1967）《管理——任務、責任和實踐》（1974）

“歸根到底，管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”七、經理角色學派

明茨伯格：1939~，加拿大麥吉爾大學學士，麻省理工管理學碩士和哲學博士，麥吉爾大學管理學教授。《經理工作的性質》（1973）《組織的結構——研究的綜合》（1979）《組織內外的權力》《組織戰略的形成》《戰略過程》（1991）八、管理科學學派第六章管理學理論的發展戰略管理理論全面質量管理理論企業文化理論戰略管理理論發展歷程1、戰略規劃階段，1960s錢德勒，《戰略與結構》，1962；安索夫，《公司戰略》，1965；

安德魯斯，《經營策略原理和案例》，

1965；

觀點：一切變化都在預料之中，一切行為都在控制之內。世界是可以被預測的，未來是可以被計劃的。2、戰略管理階段，1970s起因：石油危機

觀點：環境是變化無常的，競爭是殘酷激烈的，戰略規劃無法適應環境突變和競爭激烈這一現狀和事實，根據戰略創造井然有序的結構和組織也無從實現，因此，企業應該適時適應環境變化，由戰略規劃轉向戰略管理。安索夫：《戰略管理》，1975.3、強調競爭優勢階段，1980s

認為除了要關注環境之外，更重要的是要進入有利潤潛力的行業，并在其中建立起企業的競爭優勢。波特：《競爭戰略》，1980；《競爭優勢》，1985；《國家競爭力》，1990.4、關注核心能力階段，1990s

觀點：要持久維持企業競爭優勢地位，就要注重企業自身核心能力培養，以及戰略的創新性、機動性和彈性。普拉哈拉德：《企業核心能力》，1990；《作為延伸杠桿的戰略》，1993；《競爭未來》，1994.錢德勒

1918——，美國商業和經濟史學家，哈佛管理學史教授。《戰略與結構》，1962；《看得見的手：美國商業經理革命》，1977；《管理上的等級制度》，1980；《規模和范圍》，1990；《管理學的歷史和現狀》，1996.主要觀點：環境決定戰略，戰略決定結構。安索夫

1918——，俄國人，在美國受的研究生教育，先后在賓夕法尼亞大學和田納西大學等任教，“戰略管理之父”。《公司戰略》，1965；《戰略管理》，1979；《導入戰略管理》，1984；《新公司戰略》，1988.戰略要素產品和市場范圍企業成長方向競爭優勢協同效果企業成長方向（戰略類型）老產品新產品老市場市場滲透產品開發新市場市場開發多角經營安德魯斯哈佛大學管理學教授，戰略設計學派代表。《經營策略：原理和案例》，1965戰略規劃過程：資料收集和分析；戰略制定；戰略評估與選擇；戰略實施。戰略要素市場機遇（might

do）企業能力（could

do）企業愿景（want

to

do）企業社會責任（should

do）

認為企業戰略就是上述四要素的有機結合與協調。SWOT模型S-strength,優勢W-weakness，劣勢O-opportunities，機會T-treats，威脅波特

1947——，哈佛大學商業經濟博士，哈佛大學教授。

《品牌間的選擇、戰略和雙向市場的力量》，1976；《競爭戰略》，1980；《競爭優勢》，1985；《國家競爭力》，1990；《產業集群和競爭》，1998.五力模型

認為，決定企業盈利能力的首要因素是行業吸引力，而行業吸引力又取決于該行業的五種力量：現有企業間的競爭狀況；潛在的進入者；供應商的談判能力；購買方的談判能力；替代品的威脅。三種通用競爭戰略1、總成本領先戰略2、差異化戰略3、聚焦戰略競爭優勢

認為企業的競爭優勢來源于所處行業的吸引力以及企業所處的市場地位。

為系統識別和分析具體企業的競爭優勢，就需要進行價值鏈分析。明茨伯格《職業戰略》，1987；《戰略過程》，1991；《戰略規劃的起落》，1994；《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》，1998.主要觀點

認為戰略不宜精心設計、過于正統和規范，而應建立在緊急計劃、歷史決定和應變基

礎之上。

認為目前已形成“戰略管理理論叢林”的局面，在形成戰略的過程中，應綜合各個學派的觀點和方法。普拉哈拉德《企業核心能力》，1990；《作為延伸杠桿的戰略》，1993；《競爭未來》，1994.主要觀點

認為現代企業間的競爭與其說是產品和服務的競爭，不如說是核心能力的競爭；

企業核心能力是組織共同學習和有效組合的結果。具有以下特征：能夠接近廣闊的市場；給現有顧客提供優質的產品和服務；對手難以模仿。皮薩諾《動態能力和戰略管理》，1992；

認為動態能力才是企業持續競爭力的真正源泉。企業必須時刻具備適應環境變化的思想，通過變革和重塑建立起動態能力。全面質量管理理論全面質量管理的產生

二戰后，美國援助日本重建，帶來了美國在質量管理方面的理論和方法，極大促進了日本經濟的發展和繁榮。日本的成功反過來又促進了全面質量管理理論在美國的大規模實施和在全球的迅速推廣。戴明

1900——1993，世界著名質量管理專家，耶魯大學物理學博士，日本“戴明獎”，獲天皇杰出人才獎，“現代質量改進之父”。《商業研究中的樣本設計》，1960；《轉危為安》，1986；《工業、政府和教育的新經濟》，1993.戴明“領導職責十四條”

企業要想成為常勝者，必須克服短期行為，以長遠利益為重，把改進產品和服務作為恒久使命。

“質量不是來源于檢驗，而是來源于改進生產過程”。

采購時不能僅注重價格高低。價格本身無意義，只是相對于質量才有意義。

驅走員工的恐懼心理，鼓勵員工大膽提問，表達個人意見，使得每一位員工能夠在有安全感的環境中更有效率地工作。戴明循環（PDCA循環）P——planD——doC——checkA——action朱蘭

1904——，羅馬尼亞人，1912移民美國，明尼

蘇達大學電力工程專業畢業，芝加哥洛約拉大學法學博士。創朱蘭學院。

《生產問題的統計方法應用》，《朱蘭質量控制書冊》，《質量策劃》。

“質量”是一種合用性——即產品在使用期間能夠滿足使用者的需求。

“80/20原則”：認為質量問題中的80%是由領導責任引起的，只有20%來自于基層操作人員。費根鮑姆

1920——，麻省理工學院工程博士，美國通用電氣公司質量總經理、通用系統公司總裁，美國質量管理協會主席、國際質量研究會會長，“全面質量管理之父”。

全面質量管理是指“為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下，進行市場

研究、設計、制造和售后服務，把企業內各部門

的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為

一體的一種有效關系”。

“良好的產品和服務質量，是與良好的產品和服務成本并行不悖的。”

質量并非意味著“最佳”，而是“客戶使用和售價的最佳”。石川馨

1915——1989，日本著名質量管理專家，東京大學工程系應用化學專業畢業。《質量控制》；《質量管理入門》，1954；《質量控制指南》，1968；《日本的質量管理》，1981。石川馨“下一道工序就是你的顧客”。

認為質量不僅要符合國家標準，更關鍵的是要符合消費者要求。

認為日本的質量管理是“全公司性質量管理”，所有部門、全體員工都要參加，在以質量管理為中心的同時，還要推進成本管理、數量管理和交貨期管理。認為全公司性質量管理的精髓是“質量保證”——即能夠讓消費者放心購買、滿意、并長久使用的一種保證。“魚刺圖”組織文化管理理論企業文化研究興起的背景日本的崛起（1）1945——1955，經濟恢復到戰前水平；（2）1960s，年均增長10%；（3）1970s末，人均國民收入近9000美元，成為世界第二強國；（4）1980s末——90s初，“購買美國”熱潮，美國的衰退：通貨膨脹，經濟衰退，失業加劇。美國的反思：日本經濟奇跡的秘訣何在？

結論：威脅美國的不在于日本