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員工的做法，從不使用空降部隊，外人評價聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，柳說，“因為家族企業(yè)的領導人干的是自己的事業(yè)，另外在企業(yè)里邊有親情關系。它的好處是在打仗的時候能夠上陣‘父子兵’。但是它的缺點是任人唯親”。為什么不用經(jīng)理人？柳傳志的解釋是職業(yè)經(jīng)理人做企業(yè)，是以此為職業(yè)，而嫡傳的聯(lián)想人自己做企業(yè)，是做事業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)而言是過客，而企業(yè)家對企業(yè)而言，是血脈相連的植根者。“國際上知名大企業(yè)也很少有靠職業(yè)經(jīng)理人而發(fā)展得很好的。”而且當柳傳志把大權交給了年僅37歲的子弟兵楊元慶后，柳傳志和聯(lián)想更加吸引那些中國最具熱情和野心的年輕一代，而楊的高級領導層，幾乎也是由清一色的同齡人組成。在中國最具競爭力的工科院校里苦讀，進入聯(lián)想，達到自己事業(yè)的頂峰，聯(lián)想夢和當年的美國夢一樣充滿傳奇和誘惑力。從這點上說，柳傳志的退出和郭楊的走向前臺，并不是完全的中國式。在幫助聯(lián)想年輕化的同時，柳傳志退居幕后，表面看起來是頤養(yǎng)天年，但或許只是幾場高爾夫球賽，柳傳志仍然可以運用自己的智慧和經(jīng)驗為聯(lián)想捕捉機會。人事有人表示，施振榮削弱自己在宏的領導權恐怕也是不得已而為之。兄弟爭寵一直是華人社會的通病，兄弟彼此的競爭往往會構成內(nèi)部的矛盾，最后將走向分裂。在一定程度上，宏二代的崛起已經(jīng)讓施振榮感到現(xiàn)實的殘酷，企業(yè)畢竟不能當做家庭來管理，感情的維系在企業(yè)自身發(fā)展的要求下也會失去作用。同是宏系的實力派人物，李耀和林憲銘兩人的關系被臺灣媒體形容為“王不見王”。施振榮自己說對此感到很累，很難。所以要在退休之前，讓各個集團獨立，并把緯創(chuàng)和明基的董事長讓出去，讓接班人去煩惱各自內(nèi)部的問題，不要再煩惱兄弟間的問題了。瑞銀華寶的分析師則直接的評價說：“宏走在對的方向！”從再造，到再再造，施振榮已經(jīng)多次食言，重出江湖，但施振榮有自己的苦衷，因為似乎只有他才能重新燃起員工和市場的信心。而施振榮身邊的人包括他自己的太太都表示，“施先生就是心太軟，光是組織與策略再造，人事不再造，有用嗎？”的確，在宏每一次再造的原因和過程中，人事的因素都是不能不提及的。而施振榮本人也曾經(jīng)承認過，再造與重組“不是策略，是為了接班。”但是經(jīng)過幾輪再造，似乎只在印證這樣的道理，施振榮選擇的接班人根本無法擺平宏內(nèi)部的大小山頭，所以只有施振榮出山再造，然后再次選定接班人，然后再出山，再再造。另一方面，施振榮崇尚“性善論”，喜歡給年輕人機會。“我們很幸運地把事業(yè)做起來，應該幫助這些年輕人創(chuàng)業(yè)。”許多在宏任職過的人都表示，宏的工作環(huán)境是相當寬容的，年輕人作錯事不會感到很大的壓力。不過施振榮有自己的理由：由于宏是變化快速的信息應用產(chǎn)業(yè)，不是以純制造為主，不適合制造工廠中央集權式的管理方式，所以必須用授權、溝通而非命令的方式管理。于是在公司架構上，宏集團是通過在各子公司手中掌握少量股權而形成的集團式關系企業(yè)，而不是結(jié)構緊湊但單一化的模式。所以宏集團的管理也與整個亞洲企業(yè)都盛行的中央集權的管理方式大相徑庭。這可能是一種相對混亂的發(fā)展模式，有分析師表示，宏集團內(nèi)部像有很多諸侯國，每個高層人物就像是自己諸侯國的領主。雖然還沒有發(fā)展到爭霸的地步，但是高度自治的子公司與關系企業(yè)之間在業(yè)務的發(fā)展方向上很容易重合，這造成的是集團內(nèi)部企業(yè)之間的直接競爭。比如，宏的筆記本與明基的筆記本就正在內(nèi)地的市場上展開競爭。但是也有分析家表示，如果沒有這種連滾帶爬的發(fā)展模式，宏可能根本無法取得今時今日的地位。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，組織渙散，缺乏效率的弊病就會暴露出來。曾經(jīng)困擾宏的一個很嚴重的問題是產(chǎn)品線過長，子公司會嘗試不同的業(yè)務以確保自己的發(fā)展，而當業(yè)務發(fā)生重合時，就會有人跑到施振榮那里告狀，業(yè)務的問題最后歸結(jié)為人事的問題。因此宏在1998年的重組被一些人視作是業(yè)務的調(diào)整而已，而且調(diào)整的結(jié)果使宏的業(yè)務更