肯德基分析報告肯德基分析報告09連鎖經營管理一班-10-29目錄公司介紹...............................1二、環境分析................................2三、SWOT分析...............................3四、肯德基消費者的購置行為分析..............4五、公司整體戰略分析........................5六、競爭對手麥當勞的對比分析................8七、選址方略分析.............................9八、人力資源戰略............................12九、肯德基CIS戰略分析......................14十、附錄組員分工...........................19一、公司介紹(一)肯德基歷史肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有涉及分布在超出100個國家和地區的近30,000家連鎖的世界出名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、tacobell餐廳。肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，于1987年進入含有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。（二）店面總數

：麥當勞（中國）擁有店面總數在1100左右，肯德基已擁有大概3200家店面，麥當勞將通過直營餐廳、傳統特許經營和發展式特許經營三種模式實現到在中國達成家門店的目的二、環境分析：（一）宏觀環境：在中國，以往各類的外資公司在稅收、政治和法律方面都享有著“超國民待遇”，但是現在由于麥當勞和肯德基出現了一系列的違規現象（變種雞、激素雞、在食物中添加蘇丹紅等），引發了整個社會的關注，掀起了廣大人們的輿論與批評，這也引發了有關部門對其的調查，以及國家針對這一系列的事件會加緊立法的腳步來規范他們的行為。并且在現在經濟不是很振興的環境下，即使國家出臺了不少的拉動人們消費政策，但是對于肯德基的擴大發展來說還是會受到了一定的限制。（二）微觀環境：如今快餐這個行業在中國越來越普及了，想固然競爭也越來越大，即使受到多個因素的影響，但是其推行與中國特色相結合的管理模式，與本土化的戰略使其成為了國內最大的快餐店之一，即使現在越來越多的人追求快捷的生活，而“洋快餐”這一塊正好滿足了人們的需求，但是人們現在越來越重視健康均衡的飲食，即使其推出了營養早餐這一種方案，仍然變化不了人們平時對其提供食物的定位。三、SWOT分析：（一）優勢：肯德基推行的本土化戰略使其成為國內發展最為快速、規模最大、市場影響力最大的快餐店之一。其嚴格統一的管理和清潔優雅的用餐環境，令許多的消費者都喜歡選擇在肯德基里面用餐或者休息，并且他們的服務觀念給人們帶來了重大的影響，肯德基在中國發展的這二十數年來已經形成了一種高素質的團體和完整的管理體系。在里面用餐或者休息，我們都能夠感受的到其向中國社會和市場學習的成果，這在很大的程度上予以我們被重視的感覺，這就為肯德基吸引住了越來越多的顧客。(二)劣勢：其出現多次的違規經營現象，例如變種雞、在食物中添加蘇丹紅、其全家桶的材料中的增白劑超標、用豆漿粉沖制豆漿等，其公關工作即使做得不錯，但是在一定的程度上削弱了消費者對它的信心，并且全部有關炸的東西在我們看來都是有礙健康的，現在越來越多的人重視自己的健康了，都在遵照著“病從口入”這一句古話，肯德基還出現這樣的事件，這就讓消費者重新把考量的目光投向肯德基。（三）機遇：現在社會的競爭越來越激烈，人們的生活節奏在不停的加緊，越來越多的人都在為了工作的效率和業績而不停的縮短本屬于自己的休息時間，這就帶動了“洋快餐”的發展，并且其提供的宅急送和網上訂餐服務，不僅在很大的程度上推廣可肯德基的洋文化，還十分切合了當代忙碌人們的需求。由于現在的生活比以前好了諸多，大中學生的零花錢也成等比式的增加，他們對食物的追求比較傾向于味道和口感，對于他們來說，吃肯德基這一類的快餐不僅能夠得到食物的享有，還能夠得到很大程度上的尊重，這就吸引了不少的學生經常去肯德基消費。（四）威脅：總所周知，麥當勞是肯德基的最大競爭對手，每當其中一方有什么新產品的推出，另一方必定會緊跟步伐邁進。現在人們的飲食觀念變化了不少，諸多人都主張吃的健康，因此真功夫等快餐店就應運而生了，即使這和肯德基等快餐店有一定的區別，但是在新的飲食觀念的推動下，仍然與肯德基形成競爭的關系，并且經營快餐店的門檻比較低，這就為肯德基帶來了不少的潛在競爭者。四、肯德基消費者的購置行為分析（一）地點分析商業街46%住宅區附近19%學校工作場合10%旅游景點6%（二）人群分析：家庭為主五、公司整體戰略分析：（一）經營戰略：（1）全球統一的經營方針：其CHAMPS（即保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保精確無誤的供應、維持優良的設備、堅持高質穩定的產品、注意快速快速地服務）的經營方針是一切價值活動的統率，并且其消費者的導向十分的明確。（2）以增加為核心的戰略：瞄準高增加市場、先發制人、加速擴張（3）同分運用協同效應：原材料統一采購和配送、店面共享，交叉銷售和聯合促銷、資金的平衡支出、跨品牌的協調（4）共同成長的人力資源發展：文化導向、培訓體系（二）發展戰略：肯德基于1987年進駐了北京王古井后，其就掀開了在中國發展迅猛的序幕，其開店的速度越來越快了，其自1996年開始，憑借著先發的優勢，建立了反映快速的決策反映組織機制，集中力量、整合資源，開始了穩健的“加速擴張”戰略，于這一年肯德基在中國的第一百家店在北京成立了，在進入了21世紀后其大大地加緊了成長的速度：肯德基在中國的連鎖餐飲公司中領先同行業，第一種突破400家；10月就發展到了500家；2月達成600家，的一月份突破了800的關口……肯德基的發展速度之快，更使其成為中國快餐以及餐飲行業的領頭公司，并且還擴大了其影響力，使其成為了行業的典范之一。（1）在連鎖經營模式上，其實施了“直營連鎖”與“特許連鎖”兩種齊頭并進的提速戰略，這在很大的程度上加速了它發展，并且其特許的方式很適合東方人的投資心理，加盟者的風險為零，當受許人交了盟金后，如果達不到獲利點，損失由肯德基來承當，一旦加盟店經營良好，在運作兩三年后，肯德基普通會以一到兩倍的價錢重新把加盟店買回來，這樣它的發展規模就更上一種臺階了。（2）肯德基所屬的百勝集團戰略行地把必勝客、塔可鐘等多個餐飲品牌引進了中國市場，在供應、營銷、財務、人才等要素上實施了戰略的協同，通過這樣多品牌的協同效應進一步增強肯德基的競爭優勢。（3）肯德基還充足的運用了中國是農業大國和人口大國的便利條件，供應本土化確保了利潤的最大化。（三）競爭戰略：總成本領先戰略：現在本土的供應商總共向肯德基提供了1400多個的產品，并且每年還會增加50-70種，除了少數種類需要進口之外，肯德基在中國已經基本實現了原材料國產化，這就為肯德基爭取了一種更加大的利潤空間，使其的總成本能始終領先于其它的競爭對手。并且在中國肯德基施行這樣的方略不僅本身的發展快速，還帶動了一大批有關待業，形成了一種規模龐大，良性循環的經濟鏈，這樣不僅提高了肯德基的出名度，拉近了它和中國本土民眾的距離，增強了它的親切感，也贏得了中國這一龐大的市場。（四）差別化戰略：肯德基在中國推行了一種最重大的方略就是本土化，把自己的理念與中國特色相結合，使之與其它“洋快餐”形成了鮮明的對比，它在保持原有特色產品的同時，不遺余力地滿足中國的消費的不同需求，不停致力于新的、適合中國人口味的產品開發，為中國人打造了一種合乎中國人需求的品牌，這樣的肯德基在中國不僅贏得了更多的消費者，還使其能領先于麥當勞。（五）目的集聚戰略：麥當勞的目的人群始終是以孩子為中心的家庭，然后再兼顧父母與年輕的男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子和年輕父母。隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的變化，社會晚婚晚育和單身獨處的現象日益普及，單身和無子家庭的群體正在快速地壯大，因此，中國洋快餐的消費，16-25歲的年輕人無論在消費人群還是在消費金額上的比重都增加很快。六、競爭對手麥當勞的對比分析肯德基麥當勞中國的開店數32001100核心競爭力穩健的特許經營模式原材料100%本土化選址成功率幾乎是100%經理培訓系統（漢堡大學）餐廳店址建設特長特色加盟模式“不從零開始經營”加盟政策區域加盟政策發展方略多元化（童裝）經營專業化經營品牌形象戰略本土化全球化注：簡樸來講就是，如果一種省份被麥當勞指定為發展式特許經營，那么這個省份全部的選址、經營、投資均由該省授權的運行商來決定，即區域加盟。在傳統加盟模式中，我們在選址、裝修、員工方面都是自己完畢后再將店面轉租給加盟商，而新的模式這一切都將由被特許發展商自己操作。在傳統加盟模式中，我們在選址、裝修、員工方面都是自己完畢后再將店面轉租給加盟商，而新的模式這一切都將由被特許發展商自己操作。七、選址方略分析（一）商圈的劃分與選擇1．劃分商圈：肯德基計劃進入某都市，先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。商圈規劃采用的是記分法：通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目的）消費型、尚有社區型、社、商務兩用型、旅游型等。2．選擇商圈：即擬定現在重點在哪個商圈開店,重要目的是哪些。在商圈選擇的原則上,首先要考慮餐館本身的市場定位,另首先要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不同,商圈的選擇也就不同。3、商圈的成熟度和穩定度也非常重要。（二）聚客點的測算與選擇1．成熟的商圈很重要，但更重要的是聚客點2．選址時一定要考慮人流的重要動線會不會被競爭對手截住。3．聚客點選擇影響商圈選擇4.專業的市場開發人員其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，本地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種狀況，開發人員一聽地址就能隨口說出本地的商業環境特性，與否適合開店。還要測公路中間的和公路對面的人流量。公路中間的只算騎自行車的，開車的不算。與否算公路對面的人流量要看公路寬度，路較窄就算，路寬超出一定原則，普通就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就能夠測算出，在此地投資額不能超出多少，超出多少這家店就不能開。（三）重要都市的選擇思路1、天津優勢：天津市政府關系好；三個直轄市之一（當時是三個）。弱點：缺少供應，西方旅游者普通不經常光顧該都市,最重要的是該都市不含有這項宏偉計劃所需的形象和影響力。上海優勢：中國最大的市場，中國最繁華的商業中心。是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；容易獲得充足供應。弱點：噪音和污染深圳優勢：是經濟特區，在同意外資項目、減免稅收和激勵技術開發方面被授予更多的自主權；西方商人經常光顧弱點：離內地遠。4、北京優勢：是中國政治文化中心。北京的外來人口數量非常多，是旅游圣地，將會有一種穩定的外匯收入；有助于全國的品牌宣傳和推廣弱點：冒險性，政府干預（由此可見，肯德基在選址的時候更側重于大局考慮）八、人力資源戰略——高速發展的重中之重肯德基實現本土化采購，被認為是取之于中國用之于中國，但是也有餐飲業人士表達，這種高速本土化可能造成肯德基原則會松某些。肯德基時常對外宣稱的是3個

“100%”，即“員工100%本土化”、“供貨商100%本土化”和“開店成功率100%”。（一）肯德基維系擴張的人力資源法寶——全員訓練

肯德基用短短7個月時間在中國新開餐廳100家。這種超速擴張，不禁讓人存疑：肯德基如何確保人員快速到位并確保服務質量和公司的良性運行。（二）兩個“HR”部門業務的擴張必然帶來人員的快速膨脹。在1997年，百勝集團成立的時候，百勝中國餐飲集團只有幾千名員工，而現在中國分部的員工總數是5萬人，其中90％以上是基本業務單元——餐廳的服務和管理人員，這種員工構成比重也形成了百勝餐飲集團在培訓架構上極富中國特色的雙重部門設立：培訓營運部和人力資源部，公司員工戲稱為“兩個HR部門”。

據陳雅晴介紹，將培訓營運部從人力資源部單列出來，成立專門的獨立機構，這種做法在全球其它子公司中并不常見。“中國市場的重要性決定了這樣做的必要性。”新員工一進公司，就被量身制訂了專門的培訓與發展方略，以配合整個系統的發展和營運。996年，百勝專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業基地——教育發展中心，每年為來自全國各地的多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程，課程涉及品質管理、產品品質評定、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團體精神等。百勝的餐廳培訓體系中重要有下列幾個梯層：見習助理、助理、副理、店經理、區經理、區域經理。而每一種層級的培訓和提高，都必須以前一層級為基礎。據百勝方面提供的統計數據，僅肯德基公司，進入中國來，累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超出2.4億元，平均一種餐廳經理的培養成本大概是20萬人民幣。

（三）、全員訓練“在其它國家可能只有部分餐廳擔任訓練餐廳的角色，但是在中國，由于我們業務上的快速發展，我們經常見面臨餐廳倍數成長的需求，要確保餐廳營運原則的提高及維持，在中國每一家肯德基、必勝客都是訓練餐廳。”陳介紹說。復旦大學經管學院張紀康專家對百勝集團旗下肯德基的培訓體系進行了專門的長久研究，他認為，肯德基的兩大培訓體系，都是從公司內部出發增進其人力資本資源的形成、維持擴大和人力資本增值，從人力管理的角度來看，除了內部培訓之外，對外交流和外向型流動其實也是健全和完善人力資本管理體系的另一種重要形式。張同時指出，員工培訓時期的提速，必然會帶來質量方面的挑戰，特別是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國公司，在服務質量上絕對不能夠有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪構想。九、肯德基CIS戰略分析肯德基高原則的服務質量是它的生命線，也是它參加競爭的資本。肯德基塑造了含有服務意識導向的強有力的公司文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其多個繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。（一）理念識別（MI）1、中國百勝使命宣言肯德基的使命是要將中國百勝餐飲建成為全中國以至全世界最成功的餐飲公司。2、舊標語：有了肯德基生活好滋味（—）新標語：生活如此多嬌（開始）3、店內標語“群策群力，共赴卓越”（二）活動識別（BI）1冠軍計劃就是CHAMPSC—美觀整潔的環境H—真誠友善的服務A—準確無誤的供餐M—優良維護的設施P—高質穩定的產品S—快速迅捷的服務CHAMPS和麥當勞的“CQSV”同樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統率，與麥當勞相比更為全方面、更具消費者導向。2、公司文化活動舉例Founders’survey（組織成效調查）VOC(冠軍之聲）800-HotlineFamilysystem（家族系統）豐富多彩的員工活動多個多樣的激勵方式3、“餐廳經理第一”“餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的公司文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也激勵各餐廳主動進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理睬因他們杰出的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向獲得優秀業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌--“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。4、肯德基的盼望顧客的最愛肯德基盼望予以每一位顧客絕佳風味的食品，愉悅的用餐經驗，期待再來的價值,使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。關愛組員的大家庭肯德基盼望予以員工充滿關愛的家庭歸屬感，讓全部員工都能成長發展；并對大家庭及其它組員的發展作出奉獻。我們也盼望將此大家庭擴展到事業上的多個伙伴，涉及加盟伙伴，供應伙伴等。我們也關愛社會。領先的市場地位肯德基盼望永遠在市場中領先，擁有最佳的人才及足夠的財力做該做的事。最佳的利潤肯德基盼望保持最佳的獲利狀態，讓投資者樂意支持我們的成長，我們也盼望擁有世界一流的利潤管理能力。（三）視覺識別（VI）門面設計：統一紅色，肯德基一身白色西裝、滿頭白發，戴著黑框眼鏡的“山德士上校”logo世界各地的人都不陌生，笑瞇瞇的上校和藹可親，給人以主動向上、愉快、美味以及迎接八方來賓之感。墻面設計：肯德基大部分餐廳都有一面是有大部分玻璃，因此餐廳光線非常自然亮堂，其它面普通以飲品甜點或大篇有關新鮮雞肉的英文作為整面墻的背景，顏色會根據各餐廳的主色調調節。提示語：肯德基的垃圾桶或座位之間的適宜距離會有小標牌“提防小偷、騙子；手機勿借陌生人，就餐莫忘看手袋”，而墻面上則有“請小心保管財物”的標牌，在有臺階處也設有“小心臺階”的溫馨提示，如果地板是濕的，則地面會擺“小心地滑”牌。桌椅擺放：肯德基除了合理規劃的桌椅固定之外，普通相連一張可移動的桌椅，這對于高峰期與低峰期餐廳內的空間運用非常靈活充足。店面外觀類型：半開放型（在大街上一眼就能看到店面設計、櫥窗配備，盡量無妨礙地吸引到了店外過客。）招牌設計：紅色為主，典型的山德士頭像、公司名稱的中文版和英文版，有機玻璃材質，logo內設燈箱,多為白色燈底.店名設計：采用諧音命名法，肯德基原名為KentuckyFriedChicken（肯塔基州炸雞），于是中文名便采用了Kentucky的諧音，而國際上則習慣將其名字簡化為KFC。字體設計：肯德基的字體設計符合“標志底色與店名字體色的抱負搭配”，采用紅底白字的組合，稍斜的“肯德基“三字字體簡潔，整體大方。店標種類：肯德基采用圖案標記，采用肯德基創始人的典型笑臉來強調肯德基的微笑服務，并回歸肯德基最初做好食品及兢兢業業的精神。櫥窗設計：前臺陳列采用分類陳列設計，重要的產品陳列柜是全透明的，產品一目了然，便于識別，內置黃色燈泡，將肯德基的油炸食品照得金燦燦的，在視覺上先聲奪人。陳列同時強調食品分類，以避免不同口味的互相影響。店內面積：正如肯德基的商圈調查普通，肯德基的店面設計、所需面積同樣通過精細的計算，肯德基會預估餐廳營運穩定之后的人流量，大致所需多少座位，因此，肯德基的餐廳面積同時也確保了資源的有效運用。出入口設計:肯德基餐廳的門口如果是獨立是面對大路的，則設有推拉門，首先考慮分隔店內外的的空氣氣溫，首先考慮到徹夜時段的安全（徹夜時段門鈴會打開）；如果是開在例如商場的店中店則為開放式，如果是開在二樓有獨立樓梯面對大路的餐廳則樓梯較為筆直，較少轉彎，如果有顧客要推嬰兒車或大件物品進店，店內員工則樂意協助。柜臺設計：同樣，柜臺的多少也要與餐廳的人流量形成科學數據，以確保人盡其才、物盡其用，柜臺高度100厘米，柜臺內部普通比顧客就餐區地面高20厘米左右，以實現功效分區和工作人員與顧客溝通時的最佳視線范疇。標示用設施設計：POP設計：基本上從入門處就能夠看到肯德基的產品，門口處有促銷產品的廣告板，門上貼又早餐產品的玻璃貼，重要的POP在前臺——顧客點餐的地方。前臺收銀機前同樣擺設著各時段的產品平面或動態廣告，上方燈箱根據早餐、正餐、夜宵三個時段輪流轉換，以供客人選擇。溫度設計：肯德基餐廳的溫度保持26攝氏度，這是國家推行的與人體體溫相適應的最佳溫度。照明設計：肯德基餐廳盡量地引入自然光線，使客人擁有一種舒適的用餐亮度，同時也大量安裝嵌入式燈具和少部分裝飾性燈具以確保餐廳的光亮及美觀。聲音和音響設計：肯德基規定在各餐廳播放的音樂由總部統一配碟，節奏要適中，不能太快，也不能太慢，內容健康，來源正當，公司買得版權后普通六個月或一年有部分更換。在就餐高峰期音樂節奏相對稍快某些，這是為了加緊人流，以騰出新的空間給新的人流。餐廳接待員在就餐高峰普通會播放廣播提示客人小心財物、介紹新產品或請客人就餐后將座位讓給有需要的人。地板設計：根據每家餐廳的裝潢而定，普通是比較耐臟較易清潔的化合材料，為了確保餐廳地板的使用壽命，新餐廳竣工能夠在地板上刷花生油，地板后來更有光澤更耐用。空間設計:肯德基將餐廳按功效劃分為餐區、工具房、前臺、總配、廚房、雞庫、菜庫、凍庫，腌制區、三清水槽、員工休息區，而各布局的面積就要根據不同餐廳的不同狀況而定。十、人員分工組員分工：第一、二章(楊樹茂、彭鳳嬌)第三、四章（李雪婷、吳日新）第五、六章（羅曉微、陳宗建）第七、八章（賴錦良、鄺小麗）最后規整（陳映志、邱翠芬）PPT解說：賴錦良、陳映志、羅曉微1一月二月三月產品名稱數量金額利潤產品名稱數量金額利潤產品名稱數量金額利潤合計合計合計四月五月六月產品名稱金額利潤產品名稱數量金額利潤產品名稱數量金額利潤合計合計合計下午13：00—17：00B．實施不定時工作制的員工，在確保完畢甲方工作任務狀況下，經公司同意,可自行安排工作和休息時間。3．1．2打卡制度3.1.2.1公司實施上、下班指紋錄入打卡制度。全體員工都必須自覺恪守工作時間，實施不定時工作制的員工不必打卡。3.1.2.2打卡次數：一日兩次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡時間：打卡時間為上班到崗時間和下班離崗時間；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應填寫《外勤記錄表》,注明外出日期、事由、外勤起止時間。因公外出需事先申請，如因特殊狀況不能事先申請，應在事畢到崗當天完畢申請、審批手續，否則按曠工解決。因停電、卡鐘（工卡）故障未打卡的員工，上班前、下班后要及時到部門考勤員處填寫《未打卡補簽申請表》，由直接主管簽字證明當天的出勤狀況，報部門經理、人力資源部同意后，月底由部門考勤員據此上報考勤。上述狀況考勤由各部門或分公司和項目文員協助人力資源部進行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申請：由于工作性質，員工無法正常打卡（如外圍人員、出差），可由各部門提出人員名單，經主管副總同意后，報人力資源部審批備案。3.1.2.7參加手工考勤的員工，需由其主管部門的部門考勤員(文員)或部門指定人員進行考勤管理，并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報表。3.1.2.8參加手工考勤的員工如有請假狀況發生，應恪守有關請、休假制度，如實填報有關表單。3.1.2.9外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡統計;如遇半途出差,持出差證明,出差期間的考勤在出差地所在公司打卡統計;3.2加班管理3.2.1定義加班是指員工在節假日或公司規定的休息日仍照常工作的狀況。A．現場管理人員和勞務人員的加班應嚴格控制，各部門應按月工時原則，合理安排工作班次。部門經理要嚴格審批員工排班表，確保員工有效工時達成規定。但凡達成月工時原則的，應扣減員工本人的存休或工資；對超出月工時原則的，應闡明理由，報主管副總和人力資源部審批。B．因員工月薪工資中的補貼已涉及延時工作補貼，因此延時工作在4小時（不含）下列的，不再另計加班工資。因工作需要，普通員工延時工作4小時至8小時可申報加班半天，超出8小時可申報加班1天。對主管(含)以上管理人員，普通狀況下延時工作不計加班，因特殊狀況經總經理以上領導同意的延時工作，可按以上原則計加班。3.2.2.2員工加班應提前申請，事先填寫《加班申請表》，因無法擬定加班工時的，應在本次加班完畢后3個工作日內補填《加班申請表》。《加班申請表》經部門經理同意，主管副總經理審核報總經理同意后有效。《加班申請表》必須事前當月內上報有效，如遇特殊狀況，也必須在一周內上報至總經理同意。如未推行上述程序，視為乙方自愿加班。3.2.2.3員工加班，也應按規定打卡，沒有打卡統計的加班，公司不予承認；有打卡統計但無公司總經理同意的加班，公司不予承認加班。3.2.2.4原則上，參加公司組織的多個培訓、集體活動不計加班。3.2.2.5加班工資的賠償：員工在排班休息日的加班，能夠以倒休形式安排補休。原則上，員工加班以倒休形式補休的，公司將根據工作需要統一安排在春節前后補休。加班可按1：1的比例抵沖病、事假。3.2.3加班的申請、審批、確認流程3.2.3.1《加班申請表》在各部門文員處領取，加班統計周期為上月26日至本月25日。3.2.3.2員工加班也要按規定打卡，沒有打卡統計的加班，公司不予承認。各部門的考勤員(文員)負責《加班申請表》的保管及加班申報。員工加班應提前申請，事先填寫《加班申請表》加班前到部門考勤員(文員)處領取《加班申請表》，《加班申請表》經項目管理中心或部門經理同意，主管副總審核，總經理簽字同意后有效。填寫并推行完審批手續后交由部門考勤員(文員)保管。3.2.3.3部門考勤員（文員）負責檢查、復核確認考勤統計的真實有效性并在每月27日匯總交人力資源部，逾期未交的加班統計公司不予承認。下午13：00—17：00度。全體員工都必須自覺恪守工作時間，實施不定時工作制的員工不必打卡。3.1.2.2打卡次數：一日兩次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡時間：打卡時間為上班到崗時間和下班離崗時間；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應填寫《外勤記錄表》,注明外出日期、事由、外勤起止時間。因公外出需事先申請，如因特殊狀況不能事先申請，應在事畢到崗當天完畢申請、審批手續，否則按曠工解決。因停電、卡鐘（工卡）故障未打卡的員工，上班前、下班后要及時到部門考勤員處填寫《未打卡補簽申請表》，由直接主管簽字證明當天的出勤狀況，報部門經理、人力資源部同意后，月底由部門考勤員據此上報考勤。上述狀況考勤由各部門或分公司和項目文員協助人力資源部進行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申請：由于工作性質，員工無法正常打卡（如外圍人員、出差），可由各部門提出人員名單，經主管副總同意后，報人力資源部審批備案。3.1.2.7參加手工考勤的員工，需由其主管部門的部門考勤員(文員)或部門指定人員進行考勤管理，并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報表。3.1.2.8參加手工考勤的員工如有請假狀況發生，應恪守有關請、休假制度，如實填報有關表單。3.1.2.9外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡統計;如遇半途出差,持出差證明,出差期間的考勤在出差地所在公司打卡統計;3.2加班管理3.2.1定義加班是指員工在節假日或公司規定的休息日仍照常工作的狀況。A．現場管理人員和勞務人員的加班應嚴格控制，各部門應按月工時原則，合理安排工作班次。部門經理要嚴格審批員工排班表，確保員工有效工時達成規定。但凡達成月工時原則的，應扣減員工本人的存休或工資；對超出月工時原則的，應闡明理由，報主管副總和人力資源部審批。B．因員工月薪工資中的補貼已涉及延時工作補貼，因此延時工作在4小時（不含）下列的，不再另計加班工資。因工作需要，普通員工延時工作4小時至8小時可申報加班半天，超出8小時可申報加班1天。對主管(含)以上管理人員，普通狀況下延時工作不計加班，因特殊狀況經總經理以上領導同意的延時工作，可按以上原則計加班。3.2.2.2員工加班應提前申請，事先填寫《加班申請表》，因無法擬定加班工時的，應在本次加班完畢后3個工作日內補填《加班申請表》。《加班申請表》經部門經理同意，主管副總經理審核報總經理同意后有效。《加班申請表》必須事前當月內上報有效，如遇特殊狀況，也必須在一周內上報至總經理同意。如未推行上述程序，視為乙方自愿加班。3.2.2.3員工加班，也應按規定打卡，沒有打卡統計的加班，公司不予承認；有打卡統計但無公司總經理同意的加班，公司不予承認加班。3.2.2.4原則上，參加公司組織的多個培訓、集體活動不計加班。3.2.2.5加班工資的賠償：員工在排班休息日的加班，能夠以倒休形式安排補休。原則上，員工加班以倒休形式補休的，公司將根據工作需要統一安排在春節前后補休。加班可按1：1的比例抵沖病、事假。3.2.3加班的申請、審批、確認流程3.2.3.1《加班申請表》在各部門文員處領取，加班統計周期為上月26日至本月25日。3.2.3.2員工加班也要按規定打卡，沒有打卡統計的加班，公司不予承認。各部門的考勤員(文員)負責《加班申請表》的保管及加班申報。員工加班應提前申請，事先填寫《加班申請表》加班前到部門考勤員(文員)處領取《加班申請表》，《加班申請表》經項目管理中心或部門經理同意，主管副總審核，總經理簽字同意后有效。填寫并推行完審批手續后交由部門考勤員(文員)保管。3.2.3.3部門考勤員（文員）負責檢查、復核確認考勤統計的真實有效性并在每月27日匯總交人力資源部，逾期未交的加班統計公司不予承認。下午13：00—17：00度。全體員工都必須自覺恪守工作時間，實施不定時工作制的員工不必打卡。3.1.2.2打卡次數：一日兩次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡時間：打卡時間為上班到崗時間和下班離崗時間；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應填寫《外勤記錄表》,注明外出日期、事由、外勤起止時間。因公外出需事先申請，如因特殊狀況不能事先申請，應在事畢到崗當天完畢申請、審批手續，