//人力資源管理導論人力資源概論人力資源及相關概念人力資源的概念指一定方位內的人口中所具有智力和體力勞動的總和。它是包含在人體內的一種生產能力，并以勞動者的數量和質量來表示的資源。人口資源的概念指一定范圍內的所有人員的總和，是以人口總數來表示的資源，它是人力資源的基礎。人口資源強調的是數量觀念。人才資源的概念一定范圍內人力資源中能力較強、素質較高的人的總和。人才資源強調的是質量觀念。人力資本的概念指體現在人身上的技能和知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康的總和。人力資源和人力資本的關系：人力資本存在于人力資源之中。人力資源經過教育、培訓等投資可以轉化為人力資本。資本有三個普遍特征：投資的結果；不斷帶來收益；有形磨損和無形磨損。人力資源更多的強調的是生理性、物理性和來源性等特點；人力資本強調的是經濟性、功利性和利益性。區別：第一、兩者概念范圍不同，人力資源包含自然性人力資源和資本性人力資源（即人力資本）。第二、兩者關注的焦點和研究角度不同。人力資本是經濟學概念，人力資源是管理學概念。人力資源的特征和作用人力資源的特征生產過程的時代性開發對象的能動性使用過程的時效性開發過程的持續性閑置過程的消耗性人力資源的作用人力資源是現代組織中最重要的資源人力資源是經濟增長的主要動力人力資源是財富形成的關鍵要素人力資源相關理論舒爾茨的人力資本理論（人力資本之父）發表的《人力資本投資》被認為是人力資本理論誕生的標志。舒爾茨人力資本理論，有以下四個要點。第一：人力資本體現在人的身上，表現為人的知識、技能、經驗和熟練程度，即表現為人的體力、智力、能力等素質的總和。第二：人力資本通過用人的數量、質量以及有效勞動時間來計算。第三：人的能力和素質是通過人力投資而獲得的，因此人力資本又可以理解為對人力的投資而形成的資本。第四：人力是一種資本，無論對個人還是社會，其投資必然有收益，即人力資本可以帶來利潤。人性假設理論“經濟人”假設（麥格雷戈）觀點多數人生來懶惰，逃避工作。一般人沒有志向，不負責任，受人影響，缺乏自制力。多數人的個人目標和組織目標矛盾，必須強制才能達到為組織目標而工作。多數人工作為了溫飽人分為兩類，多數人為以上，屬于被管理者，少數人克制鼓勵自己成為管理者。管理措施管理工作重點是完成任務，提高勞動生產率。管理工作是少數人的事，工作的責任就是干活。效率高的重獎，消極怠工的重罰。“社會人”假設（梅奧）觀點工作動機是社會需要而不是經濟需要現代工業機械化程度較高，分工越細，使工作變得單調、枯燥，人們只能從社會關系上去尋求意義。人受非正式組織的社會影響大于正式組織的經濟誘惑影響。工作積極性取決于管理者對下屬需求的滿足程度。管理措施完成任務同時關注人，滿足人的社會需要，培養員工歸屬感。在實施獎勵時，提倡集體獎勵制度。重視非正式組織的作用“自動人”假設（馬斯洛）觀點人一般勤奮，如果條件有利，人就會工作輕松自然。人們在執行工作中會自我指導和控制。一般人子適當情況下不僅樂于接受工作而且會主動承擔責任。多數人具有創造力想象力。只是，一般人所蘊含的潛力只得到了部分發揮。管理措施管理重點的改變，工作重點轉移到為員工創造適宜的工作環境。工作條件，讓勞動者充分發揮自己的潛能。管理職能的改變，減少和消除員工在自我實現過程中的困擾。獎勵方式的改變，主張從人的內在動機的激發上來調動員工的積極性。“復雜人”假設（薛恩）觀點人的需要多樣，不斷變化人在同一時間的多種需要相互作用并結合為統一整體，形成錯綜復雜的動機模式。人在工作中的動機和生活條件不斷變化，形成新的需要和動機。人在不同組織或同一組織的不同部門工作會產生不同的需要。由于人的需要不同和能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。管理措施：根據實際情況，具體問題具體分析，因人因事因其不同情況靈活采取不同的管理方法。人力資源管理概述人力資源管理的概念、作用和主要活動人力資源管理的概念人力資源管理概念包括宏觀概念和微觀概念宏觀人力資源管理是國家層面和全局性的人力資源管理，是對一個國家或一個地區的人力資源實施的管理。微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理（企業、事業單位、政府部門和其他公關部門等各類型的組織）。人力資源管理的作用協助組織達成目標充分發揮組織中全體員工的技能和能力為組織招聘和培訓合格的人力資源使與員工的工作滿意度和自我實現感得到最大限度的提高就人力資源管理政策、管理制度等與相關人員進行溝通人力資源管理的主要活動工作分析與工作設計人力資源規劃招聘管理員工素質評測員工培訓績效管理薪酬管理員工職業生涯規劃人力資源管理和傳統人事管理的聯系和區別人力資源管理與傳統人事管理的聯系人力資源管理是傳統的人事管理的基礎上演變而來的，是在新形勢下對傳統人事管理的發展和完善。初級階段：傳統的經驗管理科學管理階段：以工業為中心人力資源管理階段：人與工作相互適應戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業的高度人力資源管理與傳統人事管理的區別管理的觀念不同：傳統的人事管理視人力成本，而人力資源管理則視人力為資源。管理模式不同：傳統人事管理多為被動反應型，而人力資源管理是主動開發型。管理的重心不同：傳統以事為重心，而人力資源以人為重心。管理地位不同：傳統的人事屬于執行層，而人力資源屬于決策層。管理的方法不同：傳統把人假設為經濟人，人力資源把人假設為社會人自我實現人。管理部門的性質不同：傳統人事管理部門被視為非效益，非利潤部門，而人力資源管理部門被視為效益和利益部門。人力資源管理的模式和發展趨勢人力資源管理的模式產業模式（關注勞工關系協調）投資模式（公平就業機會）參與模式（團隊合作）高靈活性模式（如何理解和把我不斷把變化的趨勢）人力資源管理的發展趨勢人本管理成為人力資源管理的中心思想人力資源管理全面參與組織戰略管理過程人力資源管理全球化培養全球化觀念培養協作與團隊精神培養全球范圍內有效溝通人力資源管理的重心為知識型員工的管理人力資源管理的新智能是向員工提供客戶化的人力資源產品和服務。戰略性人力資源概述戰略性人力資源管理的概念、特點和衡量標準戰略性人力資源管理的概念指為了提高企業績效水平，培育富有創造性和靈活性的組織文化，而企業的人力資源管理活動同戰略目標和目的聯系在一起的做法。核心理念：人力資源管理必須能夠幫助組織實現戰略目標以及贏得競爭優勢。戰略性人力資源管理的特點代表了現代企業一種全新的管理模式是對人力資源戰略進行系統化管理的過程是現代人力資源管理的發展和更高階段對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求戰略性人力資源管理的衡量標準基礎工作的健全程度組織系統的完善程度領導觀念的更新程度總和管理的創新程度管理活動的精確程度人力資源戰略的含義和類型人力資源戰略的含義就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實現戰略目標上的行動指南。人力資源戰略的內容戴爾和霍德的分類誘惑戰略投資戰略參與戰略斯特雷斯和鄧菲的分類家長式人力資源戰略發展式任務式轉型舒勒的分類積極型、效用型、協調型人力資源戰略與組織戰略組織的戰略層次劃分組織戰略，又稱公司戰略或企業戰略經營戰略，又稱競爭戰略只能戰略人力資源戰略與組織經營戰略的匹配與低成本戰略想匹配的人力資源戰略與差異化戰略相匹配的人力資源戰略與集中化戰略想匹配的人力資源戰略第二章員工激勵第一節激勵概述激勵的含義激發和鼓勵組織成員工作的積極性和創造性過程出發點蝕滿足員工的需要必須貫穿于企業員工工作的全過程過程是各種激勵手段綜合運用的過程信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終最終目的是要達到組織目標和員工個人目標在客觀上統一激勵的作用吸引并留住優秀人才提升員工素質，開發員工潛能，提高工作業績營造良性的競爭環境，形成良好的組織文化第二節激勵理論內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論生理需要安全需要愛和歸屬感需要尊重的需要自我實現的需要阿德福的ERG理論他把需要層次降到三個層次，生存需要、關系需要和成長需要。生存需要：維持人類生存和存在的需要，包括生理需要和安全需要。關系需要：指與社會的關系，和他人的人際關系，包括自我認可和社會需求。成長需要：指的是人的發展潛能，是人的自我發展和自我完善的需要。包括自我實現和外在認可需要。赫茨伯格的保健—激勵雙因素理論滿意的對立面不是不滿意而是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。影響人的工作動機的因素應該分為兩類：一類是激勵因素，即是能夠讓員工感到滿意的因素，一類是保健因素，即是使員工感到不滿意的因素。激勵確實要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產生激勵作用。保健—激勵雙因素理論告訴人們：滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不一樣的在工作中一些基本的需要滿足是必要的，缺乏他們會導致員工不滿，但這些保健因素僅僅構成激勵的基本前提。管理激勵的核心問題在于如何讓最大程度上挖掘和發揮真正的激勵因素的作用。過程型激勵理論佛魯姆的期盼理論期望理論的基本描述：動機強度（M）=效價（V）*期望概率（E）員工付出的努力是由以上三種因素共同決定的，缺一不可。公平理論不公平產生可能行為改變投入改變產出認知扭曲離開作用于他人改變比較對象波特-勞勒的綜合激勵過程模型強化理論（斯金納）采用四種方法控制員工行為：正強化、負強化、忽略、懲罰。第三節員工激勵的方法精神激勵精神激勵的概念指通過一系列非物質方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態，激發其工作活力。精神激勵的方法目標激勵、情感激勵、考核激勵、尊重激勵、關懷激勵、表揚激勵物質激勵物質激勵的概念指通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法。物質激勵的方法晉升工資、頒發獎金、其他物質獎賞第三章工作分析第一節工作分析概述工作分析的基本概念工作與工作分析工作的基本概念狹義的工作是在一段時間內實現某一目的而進行的活動即是任務；從廣義上說，工作是與組織緊密相連的，即個人在組織中全部角色的總和。工作包含以下幾方面內容：工作是組織內部最基本的構成要素工作是同類崗位的統稱工作是人進入組織的中介工作與組織相互支持工作分析的基本概念是收集與某一特定工作有關的工作信息的系統過程。工作分析的相關概念工作要素、工作任務、工序哦職責、職位、職務、職權、職系。工作分析的內容工作分心包括七個問題的調查和五個方面的信息分析。WHO需要什么樣的人完成WHAT完成什么樣的工作WHERE工作環境WHEN工作時間WHY為什么要完成這項工作FORWHOM為誰工作HOW如何完成工作五個信息：工作名稱分析、工作內容、環境、條件、過程。工作分析的作用工作分析是制定和實施科學合理的人力資源規劃的重要條件和基礎是組織招聘、選拔和人員配置的依據是組織開展員工培訓與開發的必要條件是績效管理的重要前提和客觀依據為企業制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證為員工提供職業咨詢和職業指導第二節工作分析的程序與方法工作分析的程序準備階段確定工作分析的目的；崗位范圍；直接管理者的配合；獲得高層管理者的支持調查分析階段與工作分析涉及職務的任職者溝通；制定調查分析工作計劃；調查分析信息數據實施階段確定工作分析的目標和側重點實施宣傳培訓建立工作分析項目和有序的組織控制選擇搜集信息方法要考慮工作分析的目標要考慮所分析職位的不同特點要考慮時間的成本和產出周期形成結果階段應用反饋階段工作分析的方法觀察分析方法，遵循以下原則:穩定原則、信任、隱蔽、詳盡、代表性原則、溝通原則。訪談法P106問卷法P08功能性職務分析法工作日志法工作參與法工作說明書的編寫工作說明書的內容工作標識、工作綜述、工作聯系、工作職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件與物理環境、工作規范。編寫工作說明書應遵循的原則對崗不對人；對事不對人；對當前不對未來；對職責不對待遇。工作說明書編寫的基本要求清晰、具體、簡潔、規范。第三節工作設計工作設計的含義及內容工作設計的含義指為了有效實現組織目標采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系設計。工作設計的內容工作內容、職責、關系、結果、結果的反饋、任職者的反應。工作設計的影響因素和原則工作設計的影響因素環境、組織、行為工作設計的原則因事設崗原則；系統性原則；實用性原則；簡單化原則；匹配原則。工作設計的形式和方法工作設計的形式基于任務的工作設計；基于能力的工作設計；基于團隊的工作設計。工作設計的方法工作專業化工作專業化的基本條件：1機械動作的節拍決定工恩所在崗位的工作速度。2工作具有簡單重復性3對工人的技術要求降低4每個工人只完成每件工作任務中很小的工序。工業專業化的意義工作擴大化工作豐富化工作豐富化的步驟：1確定自然的工作單元2合并任務3建立和客戶之間的聯系4下達權責5開發反饋渠道工作豐富化的意義工作輪換工作特征再設計工作設計綜合模型第四章人力資源規劃人力資源規劃概述人力資源規劃的含義及分類人力資源規劃的含義就是一個組織或企業科學地預測、分析自己在環境中變化的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要是案件和需要崗位上獲得各種所需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益。包含以下幾層含義說明了一個組織的環境是變化的。一個組織應制定必要的有關人力資源的政策和措施以確保組織人力資源需求的實現人力資源規劃要使組織和個人都得到長期的利益。制定人力資源規劃的目的是為了實現企業的戰略目標，保證企業長期持續的發展。高清企業現有的人力資源狀況是制定人力資源規劃的基礎。制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要環節。人力資源規劃的分類按照規劃的獨立性分析按照規劃的范圍大小時間長短人力資源規劃的作用有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求有利于人力資源管理活動的有序化使企業有效的控制人工資本有助于滿足員工需求和調動員工積極性為企業的人事決策提供依據和指導人力資源規劃的內容及程序人力資源規劃的內容總體規劃、配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關系計劃、人力資源預算。人力資源規劃的程序準備階段：外部環境的信息、內部環境的信息、現有人力資源的信息。預算階段實施階段評估階段人力資源規劃的原則與目標人力資源規劃的原則目標性原則；系統性；適應性；協調性；科學預測；動態性；開放性；共同發展原則。人力資源管理的目標確保企業在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選。包括以下四個內容配合組織發展的需要規劃人力發展促使人力資源的合理運用用人成本合理化人力資源預測人力資源預測所謂預測，是指利用預測對象本身歷史和現狀的信息，采用科學的方法和手段，對預測對象尚未發生的未來發展演變規律預先做出科學判斷。人力資源預測步驟人力資源需求預測定性方法人力資源需求預測定性方法管理評價法、德爾菲法。人力資源需求預測定量方法趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法、計算機模擬法人力資源供給預測指為了滿足企業在未來一段時間內的人力資源需求，而對將來某個時期內企業從內部和外部可以獲得的人力資源的數量和質量進行預測。人力資源供給預測步驟：內部供給、外部供給。人力資源供給預測的方法技能清單法、替換單法、人力資源水池模型、馬爾科夫模型（用來預測具有對等時間間隔的時刻點上各類人的分布）人力資源供需關系供過于求的調整方法裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享。供不應求的調整方法外部招聘、內部招聘、延長工作時間、工作擴大化、外包。人力資源戰略規劃人力資源戰略規劃概述人力資源戰略規劃概述是人力資源管理的基礎人力資源戰略實在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展戰略，包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標反向方針與政策等。人力資源戰略規劃的產生和發展人力資源戰略規劃產生的環境經濟全球化使全球化的每個企業都面臨著前所未有的挑戰技術的發展提高了人力資源在生產中的地位全球化和科技的飛速發展，迫使企業必須改變舊的競爭方式和側重點，尋找或創造新的吸引客戶和提高競爭力的方法。人力資源戰略規劃的發展有四個階段：萌芽階段、產生階段、發展階段、成熟階段。人力資源戰略規劃的意義可以幫助其余識別戰略目標。有助于創造戰略目標實現的環境。為企業戰略目標的實現提供人力資源的保障。人力資源戰略與人力資源規劃的關系人力資源戰略是人力資源規劃的前提。人力資源規劃是人力資源戰略的延伸。人力資源戰略規劃的理論基礎戰略管理理論戰略管理是對企業戰略的管理，是企業在信息和知識經濟時代，面對瞬息變化的經營環境，所必須采取的管理手段。戰略管理包括：戰略分析、戰略選擇、戰略實施三個過程。組織理論組織的含義組織是社會的細胞核基本單元，是社會運行的基礎。組織的構成組織由五個基本構成：技術核心、高層管理部門、中層管理部門、技術支持部門、管理支持部門。技術核心是指從事組織基本活動的成員，它執行者生產子系統的功能，完成將投入轉換為產出的主題活動。技術支持部門的作用是幫助組織適應環境。管理支持部門是完成維持性功能的子系統。管理是一個獨特的子系統，負責指導和協調組織的其他部門。分為：高層管理，中層管理。人力資源戰略規劃體系人力資源戰略規編制的目的是配合企業組織的整體經營戰略，評估組織人力資源外在環境的機會和威脅，以及組織內部人力資源的優劣，并擬定戰略，以確保組織人力資源得以有效運用的過程。人力資源戰略規劃編制的內容人力資源總體規劃、人力資源業務規劃人力資源戰略規劃編制的層次長期戰略性人力資源規劃；短期經營性人力資源戰略規劃；人力資源規劃的實施、控制與評估。人力資源戰略規劃編制的程序環境評估、設定目標與戰略、擬定方案、實施與控制第五章招聘管理第一節招聘概述招聘的概念招聘的概念招聘是人力資源開發與管理中非常重要的一個環節。它是指組織為了發展需要，根據人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，從組織內部和外部獲取人力資源的過程，它是人力資源規劃的具體實施。招聘是企業吸引與獲取人才的過程，是獲得優秀員工的保證。招聘的原則公開原則、競爭原則、平等原則、能級原則、全面原則、擇優原則、效率原則、守法原則。招聘前提與流程招聘的前提：人力資源規劃；工作說明書招聘的流程：招募、選拔、錄用、評估招聘者的職責P150第二節人員招募人員招募的過程：制定招募計劃；實施招募計劃；招募效果評估。制定招募計劃：招募人數，標準，對象，周期和招募預算。招募成本=招募總費用/招募人數實施招募計劃招募人員的選擇良好的個人品質和修養相關專業背景豐富的社會經驗優秀的人際交往能力對組織內部情況十分了解對崗位工作特點要求熟悉了解各種人員素質測評技術有效面對各種應征者。掌控招募進程。公正、客觀準確的識別應征者充分展現組織形象。招募地點的選擇招募時間的選擇招募渠道的選擇內部晉升、職位轉換、自薦、員工引薦、廣告招募、就業機構招募、專職獵頭機構招募、校園招募、網絡招募、特色招募。招募信息的發布廣告原則、及時原則、層次原則、最佳原則。招募中的組織宣傳樹立良好的組織形象，在介紹其提供的職位時，應向求職者傳遞準確。有效信息。招募效果評估招募效果評估的內容：招募成本評估；招募人員評估；撰寫招募效果評估小結。招募小伙評估指標體系：一般評估指標；基于招募人員的評估指標；基于招募渠道的評估標準。提高招募效果的途徑：誠懇的招募態度；為應征者著想；增加職位吸引力；善于識別虛假材料；注意拒絕的藝術。提高招募效果需要注意的幾個問題：歧視問題、報酬問題、資料問題、上門問題、通知問題。第三節人員選拔人員選拔的概念、過程和模式人員選拔的概念：是指從應征的候選人中挑選出符合組織需要的優秀人才。人員選拔過程：初選和精選人員選拔模式：綜合式、淘汰式、混合式。人員選拔的方法：筆試、心理測試、面試、情景模擬。面試的類型：初步面試與診斷面試個別面試、小組面試、集體面試與流水式面試結構化面試、非結構化面試和半結構化面試壓力面試與評估性面試行為描述與能力面試面試的基本步驟：準備、接觸、了解背景、詢問有關工作問題、向應聘者提供某些信息、結束面試、面試評估。面試效果的影響因素過早的做出錄用決策過分強調面試表中的不利內容面試者不了解面試崗位面試本人缺乏面試經驗面試過程中。面試者本人講的太多面試加快速度急于求成面試者受前一個應聘者影響區衡量下一個出現趨中效應、以貌取人、個人偏見等心理偏差，影響面試。提高面試效果的策略做好準備工作緊緊圍繞面試的目的提問對應試者一視同仁營造和諧的氣氛保持良好互動防止先入為主注意非語言行為防止與我相似的心里因素避免暗示盡可能采用小組面試人員錄用人員錄用的原則因事擇人與因人任職相結合平等競爭原則慎用過分超過任職資格條件者的原則重工作能力的原則工作動機優先原則人員錄用需注意的事項P170第六章人員素質評測第一節人員素質評測概述人員素質評測的含義素質的含義素質是指個體完成某項活動與任務所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎與根本要素素質的冰山模式（麥克利蘭）就是將人員個體素質不同表現形式劃分為冰山水上和水下兩部分。素質的洋蔥模式（博雅特茲）是把勝任素質由內到外概括為蹭蹭包裹的結構。各核心要素由內到外分別是：動機和個性、自我認知和社會角色、價值觀、態度、知識、技能。人員素質測評的含義是指，測評者采用科學的測量方法和手段對被測量者的身體素質和心理素質驚醒測量和評價的過程。人員素質評測的作用是科學的人力資源開發的基礎為招聘選拔提供科學的評價技術與工具為人崗匹配提供基本依據人員素質評測的原理個體差異原理職位類別差異原理測量與評定原理定量方法和定性方法相結合的原理人員素質評測的類型配置型測評是以實現人力資源管理的合理配置，達到人崗匹配為目的。具有以下特點：針對性、客觀性、嚴格性。選拔性測評是根據職位需要，以選拔優秀人才為目的的測評。有以下幾個特點：強調測評的區分和選拔功能測評標準具有剛性強測評指標的選擇具有靈活性測評結果以分數或者等級的形式呈現開發型測評是以開發員工素質為目的的測評。特點如下：勘探性、配合性、促進性。考核性測評是以鑒定與驗證某種素質是否具備或具備程度大小為目的的測評。診斷性測評目的是了解素質狀況和素質開發問題。特點：測評內容精細、全面；測試過程尋根究底；測試結果不公開；測試具有較強的系統性。人員素質評測的原則：客觀性原則、標準化原則、信度和效度原則、可行性原則、可比性原則。人員素質評測的發展西方人員素質測評的發展我國現代人員素質測評的發展：萌芽階段（1980-1988）初步應用階段（1989-1992）繁榮發展階段（1993至今）第二節人員素質評測方法心理測驗心理測驗的定義和特點阿拉斯塔西對心理測試下定義：心理測試實質上是行為樣組客觀的和標準化的測量。特點心理測驗是對行為的測量。心理測驗是對一組行為樣本的測量心理測驗的行為樣本不易思念過是真實行為，而往往是概括了的模擬行為。心理測驗是一種標準化的測驗心理測驗是一種力求客觀的測量心理測驗的分類認知測驗：智力測驗、能力傾向測驗人格測驗：量表法、投射法、作業法面試面試的特點:對象的單一性、內容的靈活性、信息的符合性、交流的直接互動性、判斷的直覺性。面試的內容：儀表與風度；知識點廣度與深度；實踐經驗與專業特長；工作態度與求職動機等。面試的方法技巧如何問：自然、親切、漸進、聊天式的導入；提問應通俗、簡明有力；問題的安排要先易后難，循序漸進；堅持問準問實原則。如何聽1) 要善于發揮目光、點頭的作用。2) 要善于把握與調節應聘者的情緒。3) 要注意從言辭、銀色，音質、音量、音調等方面區別應聘者的內在心理素質。如何觀：謹防以貌取人；充分發揮感官的綜合效應與直覺效應。如何評選擇適當的標準形式分項測評與綜合測評相結合橫觀縱查比較評判注意反應過程與結果的觀察評價中心評論中心的含義與特點評論中心又稱評論技術，是一種系統化標準化和綜合化人才評定方法和技術特點：情境模擬性、綜合性、全面性、整體互動性、預測性。評論中心的形式主要形式有：文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲和模擬面談。文件筐測驗：背景模擬、公文類別處理模擬、處理過程模擬（考慮成本和評價因素）無領導小組討論評分標準優點為被測評者提供平等的機會，結論更加客觀、準確真實誘發效應生動的人際互動獨特的考察維度效率高、應用范圍廣試題形式：開放性問題、兩難問題、多項選擇問題、操作性問題、資源爭奪問題。管理游戲管理游戲是一種以完成某項或某些實際工作能力任務為基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被試者實際管理能。模擬面談是角色扮演的一種形式，一般由主試者的助手扮演某一角色，與被測評者談話。第三節人員素質評測的實施實施評測的要領采用標準化的提示語確定恰當的測評時限創造適宜的測評環境選派經驗豐富的測評者素質評測的實施程序準備階段確定測評維度：維度是指測評的指標，是組織對所需員工的具體要求。確定測評的工具和方法培訓測評人員實施階段選擇合適的測評時間和測評環境獲取測評數據評定結果階段分析測評結果做出測評決策和建議跟蹤檢查和反饋階段主要是根據工作消極對測評結果和聘用進行檢驗，這就為前面的工作提供了重要的反饋，為測評去的經驗性資料。第七章員工培訓第一節培訓概述培訓概念培訓是指組織根據經濟和社會發展特別是自身實際工作的需要，采用多種多樣的形式對員工進行有目的的，有計劃，有租住，多層次、多渠道的培養、教育和訓練活動。目的：第一，向本企業員工傳授其他更廣安的技能。第二，利用培訓來強化員工的獻身精神。教育是為了滿足生活中各方面的要求，對只是、技能、道德。價值觀等方面進行開發與理解的各類活動。目的：為年輕人和成年人創造基本條件，幫助人們理解社會張具有影響作用的各種傳統與觀念。教育和培訓的區別教育更抽象化，培訓更具體化。教育比培訓更加耗時。培訓與工作產所緊密相連，而教育一般是脫產的。培訓一般是培養當班人，而教育一般是培養接班人。培訓作用培訓是調整人與事之間的矛盾，實現人事和諧的重要手段培訓是快出人慘死、多出人才的重要途徑培訓是調動員工積極性的有效方法培訓是建立優秀組織文化的有利杠桿培訓理論成人學習理論（馬爾科姆諾爾斯）主要特征隨著個體的不斷成熟，自我概念將從依耐型人格像獨立人格轉化個人在社會中積累的經驗為成人學習提供資源成人學習的計劃內容方法與社會角色相關隨著個體的成熟，學習目的逐漸從將來準備知識向直接應用知識轉變。刺激-反應理論（斯金納）主要特征強調反射是刺激和反應的函數關系注重反應的強化刺激自身的反應可以通過外部強化或自我強化機制控制具有可變的適應環境的特征是發展的社會學習理論（班杜拉）第二節員工培訓的內容和步驟新員工培訓新員工的培訓概念指為新進入的人員提供有關企業的基本情況，使員工了解所從事的工作的基本內容與方法，明確自己的職責，像他們企業部門期望的態度、規范價值觀和行為模式的活動。新員工的培訓意義有助于減少新員工的焦慮感增進歸屬感，盡快的成為企業人增進認同感，激發動機，鼓勵行為，提高士氣。新員工培訓的內容企業文化方面的培訓：企業文化精神、制度、物質層次的培訓。業務方面的培訓開展對新員工的傳、幫、帶活動在職員工培訓在職員工的概念指已經在企業工作一段時間并具有工作崗位的員工。在職員工培訓應注意的問題：重視員工參與；注意開發在職員工的潛力。在職員工的分類培訓培訓內容分五個層次：知識更新、能力培訓、思維變革、觀念變化、心理調整。普通員工培訓基層管理人員培訓中層管理人員培訓高層管理人員培訓專業技術人員培訓員工培訓步驟培訓需求分析培訓需求分析情況所謂培訓需求分析是指在規劃與設計每個培訓項目之前，由培訓部門、主管人員及相關員工采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓的必要性及培訓內容的過程。培訓需求層次的分析組織層次分析：戰略分析、資源分析、環境分析、工作崗位的層次分析個人層次分析培訓需求分析法：第一，任務分析法（任務分析記錄表、工作盤點法）、第二，績效分析法（步驟：績效評估、成本價值分析、績效偏差的原因分析、激勵員工、明確目標、消除障礙、培訓、培訓達不到目的考慮變換工作；調職；解除合同）擬定培訓計劃目的是保證培訓工作的合理開展，提高培訓的針對性和有效性。培訓的目標和內容培訓對象培訓時間和期限培訓產所師資培訓方法、課程和教材實施培訓計劃培訓的實施過程分為四個環節：執行、檢查、反饋、修正。必須做到全力以赴切實嚴厲執行，不可隨意偏離計劃。嚴格檢查各環節，及時發現問題重視培訓工作信息的反饋根據環境要求實際情況變化和實施計劃過程中反饋的問題。及時調整和修改原計劃。培訓成果轉化培訓成果轉化為概念培訓成果轉化為理論培訓成果轉化為層面第一層面：依樣畫瓣式的運用第二層面：舉一反三第三：融會貫通第四：自我管理培訓成果轉化為環境受訓者的成果轉化水平會受到很多影響（管理者的支持；同事的支持；受訓者自身努力程度）培訓效果評估柯克帕特里克模型將培訓效果分為四層反應層（一級評估）學習層（二級評估）行為層（三級評估）結果層（四級評估）第三節員工培訓的方法講授法概念所謂講授，指培訓者通過口頭語言向受訓者傳授知識、描述情境、敘述事實、解釋概念、論證原理和闡明規律的教學方法。講授法的優缺點優點：信息量大、操作容易、傳授知識比較系統、全面。缺點：單向信息，缺少溝通交流；受訓者差異不敏感，難以因人施教；不太適合技能培訓。案例分析法概念把實際工作中的真實情景加以典型化處理。編給學員思考解決。案例選擇的基本要求：典型性、真實性、可操作性、結果的多樣性。優缺點優點形象生動，有利于深化理論學習方式靈活多樣。有利于激發學員求知欲交流有利于能力的培養缺點：收集有針對性案例麻煩；對工作流程不具有廣泛普遍指導，學員難以獲得系統完整的知識技能。角色扮演法概念提供一組模擬情景，讓受訓員工來擔任各種角色并出場演出，真正體驗到所扮演角色及行為，理解不同角色所擔任的任務與困難，從而改變自己原先的態度與行為。實施要求明確角色扮演目的，擬訂說明資料，準備場景和工具。角色分配后，營造氣氛，調動學員積極性參與性。結束后，對學員成果評估，能力檢驗。優缺點優點：學習參與性強可以學習各種交流技術給學員提供模擬的實驗機會通過模擬后的知道實驗幫助學員認清自己的不足缺點：沒有精湛的設計能力，可能會出現簡單化。表面化和虛假人工化等現象。頭腦風暴法概念通過會議的形式讓所有參與者在自由愉快的氛圍中，交換點子，掀起頭腦風暴，激發靈感，產生更多有創意的想法。遵循的原則禁止批評和評論以量求質異想天開鼓勵綜合實施的基本要點確定需要，明確目標選擇人員，組成小組講明要求，營造氣氛多出點子，認真記錄篩選組合，尋找優點優點及影響因素優點：簡單易行、集思廣益、創新性強、培養人才、增強團隊精神影響因素：主持人的個人素質；與會人員自身的素質和水平；環境因素；問題的難易程度。視聽法概念又稱多媒體教學法，指以幻燈、電影、錄像、錄音等多媒體視聽教學設備為主要手段進行的培訓方法。優缺點優點：直觀、規范、靈活缺點：設備成本高；制作與培訓內容、有針對性的資料不容易；受訓者容易受設備和產所的限制。游戲法概念指兩個或更多的參與者在游戲規則的約束下，相互競爭達到預期目標的培訓方法。原則：制定游戲規則；游戲需要有結果。優缺點優點：營造輕松的氛圍，獲得充分釋放，讓受訓者在游戲中學習，在學習中思考。缺點：游戲開發時間長，培訓時間多，若培訓是能力不夠，使游戲失去培訓意義。第八章績效管理第一節績效管理概述績效和績效管理績效（復雜性和多維性）績效管理是指各級管理者與員工為了達到組織目標共同參與的戰略分解，績效計劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋等持續循環過程。績效管理理論的發展歷程財務績效階段（20世紀20-70年代）多維績效階段（20世紀70年代-21世紀初）戰略性績效階段（21世紀初至今）績效管理的作用：引導性作用、價值性作用、戰略性作用。第二節績效管理程序戰略分解什么是戰略對組織目標進行的總體的、指導性謀劃，具有指導性，全局性，長遠性，競爭性，系統性，風險性特征。作用：價值導向、組織變革起點、組織變革依據。戰略分解的類型：縱向分解、橫向分解。戰略分解的工具：魚刺圖方法、軟系統方法、戰略地圖。績效計劃規定績效計劃的含義指管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標步驟的過程。績效計劃的作用工作目標和標準的契約。雙向溝通的過程。提高員工參與感和對組織承諾。績效計劃的內容（績效工作的目標；績效發展目標；績效權重）績效計劃的確定確定目標：目標來源（組織的績效目標、崗位職責、內外部客戶的需求）確定完成目標的行為確定對行為的考核指標確定指標所要遵循的smart原則。從以下環節選取績效指標（工作過程、產出、流程、初試技能考核）過程控制持續的績效溝通績效溝通的概念績效溝通就是管理者與員工共同討論員工工作績效，以分享有關信息的過程。目的：第一，應對變化，保證工作過程的適應性。第二，獲取信息，保證員工和經理工作過程的一致性第三，實施管理，保持績效管理系統的穩定性。績效溝通的方式（正式溝通和非正式溝通）正式溝通（書面報告、面談溝通、會議溝通）非正式溝通，吃飯，郊游聚會等可以傳遞工作或組織的信息。績效信息收集績效信息的收集和分析是一種有組織地系統收集有關員工，工作活動和組織績效的方法。目的在于提供以事實為依據的工作績效記錄，為績效評價及相關決策做基礎。信息收集方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法，錨定法，舉證法、第三方數據法。績效考核績效考核的主體：上級、同級、下級、個人。績效考核的方法績效反饋績效反饋的含義將績效考核的結果反饋給被考核者，考核者將被考核者在考核周期內的工作表現欲被考核者進行面談，讓被考核者知曉績效考核結果。目的回顧現有工作績效情況，雙方就績效考核結果達成共識。分析現存績效問題，找出需要改進的方面。展望未來績效發展路徑，共同協商下一周期的績效目標。績效反饋的內容針對問題進行溝通對績效中取得的進步進行反饋績效反饋面談績效反饋面談的準備：面談時間，產所，所需要的材料的準備。應注意的問題確定面談目標面談內容要具體肯定員工有點和進步盡量減少批評鼓勵員工積極參與面談過程避免沖突與反抗重點放在問題的解決上制定具體的績效改善目標第三節績效考核方法和績效考核中常見問題績效考核常用方法績效考核方法的分類一類以考核相對性或絕對性進行（相對考核法，絕對考核法），一類以考核標準類型（特征導向考核法、行為導向、結果導向）常用的績效考核方法配對比較法強制分步法360度績效考核法關鍵事件法（弗萊諾格）行為觀察法或行為錨定法。實施步驟：第一，宣帝績效考核要素、第二，獲取關鍵事件進行行為描述。第三，對關鍵事件進行評定，建立行為性評定列表。平衡記分卡（羅伯特卡普蘭）平衡記分卡的意義平衡記分卡的框架：使命、核心價值觀、愿景和戰略使命是組織存在的核心核心價值觀是指導組織決策和行動的永恒原則愿景是對未來的期望戰略是組織在認識自我過程中所接受的顯著優先權和優先發展方向，是平衡記分卡的核心。分為四個層面：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長層面績效考核中常見的問題暈輪效應指被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征，給考核者留下深刻的印象，由此影響了考核者對其工作績效其他方面的判斷。近因效應當一定時期的工作績效進行考核時，考核者過多的受別考核者進氣工作表現的影響，而無法全面的考察被考核者在較長時期內的工作表現。過分寬容與嚴厲考核者考評尺度掌握分寸得過分寬松或嚴格，多數被考核者被評為較高或較低的等級。趨中效應考核者把多數被考核者的考核結果都集中在中等水平上。對比效應考核者在績效考核中，把被考核者與前面的被考核者相比較，這種比較影響了唄考核者的考核結果定勢效應當考核者進行考核時，往往用自己的思維方式來衡量員工的行為，與自己的理想標準或個人特點相似就給予高分。否則給予低分。第九章薪酬管理第一節薪酬概述薪酬的概念薪酬的基礎是雇傭關系薪酬的主題是雇主薪酬的客體是雇員與工資、薪水、個人收入既有聯系又有區別。薪酬的分類與結構薪酬的分類按照是否可以用貨幣衡量分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬按照基本發生機制不同科分為外在薪酬和內在薪酬按照支付量如何界定分為計時薪酬和計件薪酬按照激勵時間的長短分為短期和長期薪酬按照發放的標準分為能力薪酬、績效薪酬和職位薪酬薪酬的構成基本薪酬基本薪酬的標準：第一，以雇員勞動的熟練復雜程度、工作性質強度為基準，按照雇員實際完成勞動總額、時間計算勞動報酬。第二，根據員工技能和能力高低來確定基本薪酬。基本薪酬具有常規性，穩定性、基準性和綜合性。激勵薪酬也稱可變薪酬，指預先將具體的利益分享方案和考核標準高職員工i，并根據員工實際業績達成情況按規定給予兌現的薪酬，對員工未來具有指導性。績效薪酬也稱成就薪酬，指為員工提高工作效率和工作質量，對員工超額完成工作部分與工作突出部分而支付的一種獎勵性報酬。福利薪酬薪酬的功能薪酬對員工的功能：補償、激勵、保障、價值薪酬對企業的功能：資本增長功能；資源配置功能；控制成本功能；文化塑造功能；組織協調功能。薪酬對社會的功能：價格信號功能；公平標準功能；宏觀調控功能。第二節薪酬水平和結構薪酬水平薪酬水平的概念及分類指一個國家、區域、行業或企業內部各崗位各部門或整個企業勞動者平均薪酬的高低程度個人薪酬水平按照不同工作性質分為各種職業的薪酬水平，腦力勞動與體力老公者的薪酬水平，政府機關、事業單位和企業的薪酬水平；按照勞動者的自然特征，可分為不同年齡組的薪酬水平。薪酬水平的影響因素宏觀因素：勞動生產水平、積累消費水平、政府政策法規調節、勞動力市場供求狀況、物價變動微觀因素：企業經營效益、企業薪酬策略及價值觀念、企業的規模和發展階段、員工異質性、勞資雙方的談判、心理因素。薪酬水平的衡量薪酬平均率=實際平均薪酬/薪酬區間中間值增值幅度=本年增值幅度/上年平均薪酬水平薪酬結構薪酬結構的含義薪酬結構的構成要素：等級數量；趨勢線；同意薪酬等級內部的薪酬變動范圍；相鄰兩薪酬間的交叉與重疊關系薪酬結構的類型以員工崗位為基礎的薪酬結構基于任職者的薪酬結構（技能、能力）第三節薪酬設計薪酬設計原則：公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、戰略性。薪酬設計的基本流程薪酬設計的目的是建立科學合理的薪酬制度，一個合理的薪酬設計流程包括七步驟確定薪酬原則和策略原則：集中反映企業各項戰略需要，體現出薪酬制度的外在公平和內在公平性。策略的規定：1.對員工本質的認識，總體價值認識，對高級人才、技術人才和營銷人才價值估計等核心價值觀。2.企業基于工資制度和分配原則。3.企業分配政策和策略。工作分析（確定薪酬的基礎）工作評價，常用工作評價方法（排序法、套級法、因素比較法、評分法）薪酬調查步驟確定薪酬戰略調查對象和范圍進行薪酬調查形成薪酬調查報告應用薪酬調查結果工資結構設計公司分級及定薪薪酬體系的實施與修正第十章職業生涯管理第一節職業生涯管理概述職業生涯管理的相關概念職業的含義是個體進入社會生活中獲得的社會位置和勞動角色是從事某一專門工作和