績效管理體系及薪酬分配體系操作手冊

討論版序言任何一個成功的企業都必須具有以業績為導向的企業文化和有效考核、獎勵優良業績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業績文化和公正、有效的績效測評體系是龍之杰時裝有限公司向一流的管理水平邁進的重要一步本操作手冊旨在描述如何使用關鍵業績指標，衡量龍之杰時裝有限公司從管理干部到普通員工的業績表現，上下溝通每個員工的業績考評結果并實施績效改善計劃，以及與薪酬掛鉤的辦法和程序。在考慮關鍵業績指標的同時,輔以綜合素質的考核,另外還涉及內部滿意度的調查,從而使該體系對員工的考核更全面、客觀、公正與有效。具體地說，本手冊將包括2個主要方面

----績效考核的操作方法及流程

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績效考核與薪酬掛鉤方案通過本手冊的實施，希望能幫助龍之杰時裝有限公司實現管理模式的優化，從而實現我們的經營目標。

一.績效考核體系績效考核設計原則與框架

績效考核設計原則績效考核體系主要考核內容績效考核指標制定原則與方法績效考核執行機構及人員績效考核總流程考核內容

內容應聯系到客戶滿意程度及對松川的價值創造；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性考核指標

考核指標應是明確、具體、有挑戰性同時又是現實可行的，并且要切合公司的戰略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系?？己朔椒?/p>

考核必須公平、操作性強，應由最了解業務的經理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與?？己说哪康目冃Э己说哪康氖且幏秵T工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業的總體目標,在企業內部保持競爭機制,通過優勝劣汰,保持企業的競爭優勢?？冃Э己梭w系設計原則績效管理在HRM體系中的位置薪資制度晉升制度教育訓練制度績效管理制度員工獎懲制度人事異動制度員工關系與職業生涯規劃勞動合同制度員工申訴制度績效管理績效管理招聘條件征選效果員工培訓企業文化薪酬條件激勵條件生涯規劃績效考核體系主要考核內容

工作績效綜合素質滿意度為確保評估的全面性與公正性，新制度下中層管理干部的評估包含三方面—工作績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來考核。

用途

反映實際工作表現直接與績效工資、年終獎、職等掛鉤輔助性資訊升/降職時做參考輔助性資訊升/降職時做參考資料來源/評分人

人力資源部相關部門分管經理360度考核領導同事部屬其他部門

性質

多為客觀之數據指標主觀軟指標主觀軟指標

每月評估及年度綜合評估，內容涵蓋工作績效、工作表現、能力、工作態度各方面，每年綜合評估一次，由直接領導、同事打分每月評估與績效工資掛鉤，年度綜合評估與年終獎、職等、升遷掛鉤中層管理干部普通員工評估項目

通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性

報總經理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位工作說明書實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度相關的工作流程對計劃分解歸類找到對工作考核的關鍵確定評分區間根據崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經理審批在月份（季度）、年中和年末考核部門績效考核指標的確定要在崗位職責和工作計劃的基礎上反復研究溝通才能確定績效考評考核指標的制定原則與方法確立評估工作要項（一）按任務來源劃分：公司年度經營目標與重點工作要項部門/主管期望之重點工作要項個人職責工作強化與改善要項確立評估工作要項（二）

——依意義屬性劃分銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理績效。生產線的員工動作符合規定按部就班；專賣店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好好的銷售人員具備的特質包括：人際親和度、合作性強、領導能力、忠誠度范例業績評估。產品瑕疵率。職務執行態度考核能力評估。性格評估。常用的專核項目以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。以人格特質（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、語文能力）為主評估內容有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效評估指標有些工作強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標強調人員本身要求部分，認為只要找對人，績效表現就會好意義產出（Output）過程（Process）投入（Input）評估重點投入、過程、產出三者的評估意義、內容與考核項目1）對崗位職責的考核2）對預定目標的考核（結果有可比性的基礎）3）對工作的導向作用4）管理的工具績效考核指標的作用制定指標的要點

績效考核是對工作真實表現的考核，考核指標的制定應全面考慮指標的作用1）根據崗位職責和計劃的2）被考核人和其主管領導認可3）于銷售年度開始前制定好，以保證導向作用4）工作的核心環節5）考慮可控度和重要性6）指標要簡潔精練為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的考評委員會。職責：

審批人力資源部部對員工的考核和獎懲建議審批人力資源部對績效測評體系的調整建議被考核員工的投訴處理將考核結果反饋被考核人對考評人的約束監督組成：考評委員會由總經理、各部門經理及管理骨干組成（5人左右）。績效考核執行機構及人員考評委員會考評委員會績效考核執行機構及人員人力資源部審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動決定考評委員會成員經理主管/員工協助考評委員會進行考核工作。建議考核流程及內容統籌考核工作

分解考核指標到個人對下屬員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現協助被考核人做好績效改善計劃對員工表現作匯報

總經理人力資源部在考核方面負責流程、考核內容及統籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，主持設立考評委員會。考評委員會人力資源部評估總流程中層干部

績效評估流程的設計重點在于保證資料的全面性，給予受評估人自我解釋的機會，以及上級向下級提供發展所需要的反饋。

※含業績指標及綜合素質測評

人力資源部匯總處理并建議獎懲方案總經理面談及反饋考評委員會討論、審批

員工自評業績考核日?？己嗽驴己?/p>

考評委員會審批人力資源部匯總處理并建議獎懲方案員工自評部門經理組織本部門360度考核（綜合素質）日常考核月考核普通員工

360度考核（綜合素質、滿意度）年終考核

根據結果計算績效工資及改善方案

根據結果計算績效工資及改善方案

部門經理面談及反饋績效改善方案績效改善方案年終考核

績效體系公司績效部門績效部門績效部門績效員工績效員工績效員工績效管理者的主要職責輔佐上司激勵士氣與培育下屬善盡管理之責，確保任務達成解決問題，創造競爭優勢強化組織運作，建立合作體制戰略目標體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達到龍之杰的長期目標，我們應該制定一套目標體系指引我們的日常工作按時間分解長期目標按空間分解長期目標按要素分解長期目標2002年我們應該達到什么目標？2003年我們應該達到什么目標？2004年我們應該達到什么目標？人力資源部的目標是什么？市場部部的目標是什么？研發部的目標是什么？生產部的目標是什么？我們應該建立什么樣的組織結構？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的控制系統？……承接性完整性配合性系統分析，整合執行戰略目標體系的成功原則：系統、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式作正確的事。制定目標管理體系目標管理體系制定是一個明確怎樣達致目標的過程企業目標體系關系示意圖戰術目標體系年度目標中期戰略目標長期戰略目標企業愿景促成1、由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐級分解2、目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開3、目標逐漸明晰化、指標化4、執行、考核時段逐漸縮小公司目標各部門目標經營運作單位目標（職能部門下各單位）目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法信息反饋目標修正個人目標實施考核龍之杰時裝有限公司部門月工作任務安排表部門：負責人：填表日期：任務內容完成措施完成時間負責人配合人過程及結果檢核備注績效考核操作方案日?？己瞬僮黧w系

操作說明月工作記錄卡月工作績效考評表專項工作績效考評表操作說明

日?？己耸菫榱嗽谄綍r工作過程中對員工的工作表現進行及時真實的記錄和考評，為月份及年終考評提供最確鑿、最詳實的依據，避免年終考評時因考核者易受近因或其它主觀因素的影響而導致的偏差，從而維護整個考評的客觀性和公正性。普通員工日?？己税ㄖ苡涗浐驮驴荚u，各部門主管每周應對其員工工作表現進行如實、詳盡的記錄，月底以周記錄為主要依據，對員工每月工作情況進行考評，并客觀公正地填寫月考評表，得出員工每月考評總分，進行排名后計算月績效工資，在年終考評時，主管應以每月考評得分為依據。管理人員日?？己税ㄔ驴荚u和專項任務考評，由其主管負責考核（專項任務考核由專項任務的主管負責），年終工管理人員考評時，每月考評總分的平均分應占其關鍵業績得分的40%，年終對關鍵業績的考評得分占60%的權重。專項任務考評得分用于修正管理人員績效考評最后得分（其操作方法見專項任務考評表備注）。

普通員工每月工作表現記錄卡姓名部門2002年月日——月日出勤情況曠工遲到早退病假事假工作表現員工簽字工假

完成崗位工作情況工作態度工作質量工作效率與他人協調情況完成特殊任務情況在工作中的創新能力表現獨立處理問題的能力遵守公司規章制度情況流程標準完成情況填表人：NO：說明：主管每周要與下屬進行工作反饋，并讓下屬在記錄卡上簽字，簽字并不代表同意記錄內容，只代表已經參加了工作反饋。績效評估中可能出現的錯誤沒有落實日常工作輔導不懂得如何收集、記錄并分析績效問題沒有協助部屬克服障礙不知道如何糾正部屬錯誤凡事都等到考核時才算總帳不能貫徹要求與追蹤執行狀況不會執行工作晤談與即時回饋舍不得給予贊美與激勵績效評估中常見的人為偏差暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊傾向個人偏見近期行為偏見我同心理

績效面談的定義與目的定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同齊心協力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發展更健全?？冃嬲劊üぷ鞣答仯┳⒁馐马椧匝a強教導功能為目的針對特定事件具體而明確切不可置身事外積極的聆聽不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重注意說話技巧與態度，不可諷刺威脅懲罰贏家抱怨處理技巧（1）面對部屬抱怨應有的態度不逃避不忌諱正面的肯定重視感受與事實認清角色立場與目的勇于自我檢討（2）抱怨處理的要點絕對避免敵對或防御的反應設法獲得完整的抱怨內容并仔細傾聽體諒員工的感受平靜地表明你的立場明確地告知你將采取的措施與行動安排追蹤日期糾正部屬的溝通策略策略式溝通認同情感鼓勵發言了解想法發問告知指導批評面談效果評價面談是否達到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？如果重新評估面談，方式如何改進？有什么遺漏？有哪些無用的討論應予以刪除？我學到什么新東西？關于輔導技巧？關于我自己？關于我的機構？誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次面談會更有效？部門經理月度業績考評表部門：商品部姓名：考核時間段：考核內容

評分標準優良中差權重91----10076----9061----7560以下工作的計劃性、目標性有明確的月、周工作計劃。有很好的計劃監控手段，工作目標明確，并且能夠讓每位執行者都明確并理解工作目標。目標達成率在100%以上有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執行監控，工作目標明確，目標被執行者普遍知曉，目標達成率在80%以上有明確的月工作計劃，（周計劃）過程有監控，工作目標明確，部分執行者知曉目標，目標達成率在70%以上有明確的月工作計劃，工作目標，過程控制不力，但被少數人所知曉，目標達成率在70%以下15部門建設、改進狀況有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段好，改進效果或潛在效果佳有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段較好。改進效果或潛在效果較好有月度改進計劃，改進過程有監控，改進手段有效，有改進效果或潛在效果無明確的月度改進計劃，部門進步慢10培訓有針對下屬員工的培訓計劃，并很好的得到執行有針對下屬員工的培訓計劃，并較好的得到執行有針對下屬員工的陪計劃，執行情況尚可培訓計劃不明確，執行困難10物料數據準確率100%，能針對數據管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入倉效率當天到倉的物料當天做完帳，錄入電腦系統當天到倉的物料次日10：00前才做完帳，錄入電腦系統當天到倉的物料次日12：00前才做完帳，錄入電腦系統當天到倉的物料次日18：00前才做完帳，錄入電腦系統15物料先進先出情況100%≥95%≥90%≤80%10物料儲存情況保養100%，90%以上的物料能按方法儲存保養100%，80%以上的物料能按方法儲存保養≤90%，70%以上的物料能按方法儲存保養≤80%，低于70%的物料能按方法儲存10現場管理倉儲區域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通。貨流環境非常好倉儲區域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通，貨流環境良好倉儲區域劃分較合理，貨架擺放較合理，通道暢通，貨流環境尚可倉儲區域劃分、貨架擺放存在不合理現象，貨流環境差10部門經理月度業績考評表部門：制衣廠姓名：考核時間段：考核內容

評分標準優良中差權重91-10076-9061-7560以下工作計劃性、目標性有明確的月、周工作計劃。有很好的計劃監控手段。工作目標明確，并且能夠讓每位執行者都明確并理解工作目標。目標達成率在100%以上有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執行監控，工作目標明確，目標被執行者普遍知曉，目標達成率在90%以上有明確的月工作計劃，過程有監控，工作目標明確，部分執行者知曉目標，目標達成率在80%以上有明確的月工作計劃，過程控制不力，有月度工作目標，但僅被少數人所知曉，目標達成率在80%以下15部門建設、改進狀況有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段好，改進效果或潛在效果佳有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段較好。改進效果或潛在效果較好有月度改進計劃，改進過程有監控，改進手段有效，有改進效果或潛在效果無明確的月度改進計劃，部門進步慢10培訓有針對下屬員工的培訓計劃，并很好的得到執行有針對下屬員工的培訓計劃，并較好的得到執行有針對下屬員工的陪計劃，執行情況尚可培訓計劃不明確，執行困難10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10產能控制10入倉及時性10生產現場管理工位管理到位，通道暢通，區域劃分明確，現場井然有序工位管理到位，通道暢通，區域劃分明確，現場管理良好工位管理到位，通道暢通，區域劃分較明確，現場無混亂現象工位管理到位，通道暢通，區域劃分不明確，現場時有混亂10部門經理月度業績考評表部門：人力資源部姓名：考核時間段：考核內容

評分標準優良中差權重91-10076-9061-7560以下工作計劃性、目標性有明確的月度工作計劃。有很好的計劃監控手段，工作目標明確，并且能夠讓每位執行者都明確并理解工作目標。目標達成率100%有明確的月度工作計劃，有較好的計劃執行監控。工作目標明確，目標被執行者普遍知曉，目標達成率在90%以上有明確的月工作計劃，過程有監控，工作目標明確，部分執行者知曉目標，目標達成率在80%以上有明確的月工作計劃，過程控制不力，有月度工作目標，但僅被少數人所知曉，目標達成率在80%以下部門建設改進狀況有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段好，改進效果或潛在效果佳有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段較好。改進效果或潛在效果較好有月度改進計劃，改進過程有監控，改進手段有效，有改進效果或潛在效果無明確的月度改進計劃，部門進步慢招聘工作及時準確、關鍵崗位2周較及時準確、關鍵崗位3周基本及時準確、關鍵崗位4周不及時準確、關鍵崗位5周以上培訓工作及時準確、效果明顯較及時準確，效果良好基本及時準確，效果一般不及時準確、效果差績效考評推行、實施、管理完成質量高推行、實施、管理完成質量較好推行、實施、管理完成質量一般推行、實施、管理完成質量不好加班控制完善、落實、實施、檢查、效果顯著完善、落實、實施、檢查、效果較好完善、落實、實施、檢查、效果一般完善、落實、實施、檢查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%報表上交及時準確率2%100%客戶投訴處理滿意度2%0客戶投訴次數8%0.35%費用率5%≥70%銷售預測準確率3%≥50%新客戶拓展率8%1.78%利潤率30%回款率5%產品組合完成率15%100%銷量完成率15%100%銷售額完成率得分權重未達目標（60-0分）達到目標（70-60分）超過目標（90-70分）遠超目標（100-90分）績效要求目標關鍵業績指標市場部經理月份關鍵業績指標考核表單位姓名日期

干部專項任務考評表

姓名考評標準專項任務完成情況管理能力體現

本月考評總分評分標準

優（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）

得分

權重完成工作質量及效率超過計劃10%以上超過計劃5-10%介于計劃+5%之間低于計劃5%以上能夠高質量地完成工作任務，效率很高，能較好地保證工作質量，且效率較高，基本上能保證工作質量，效率一般工作質量低下，且效率很低體現了很強的管理能力，為專項任務的完成發揮了至關重要的作用

體現了較強的管理能力，為任務的完成發揮了較重要的作用管理能力一般，基本能配合任務的完成管理能力低下，在一定程度上阻礙了任務的順利完成具有很強的創造能力，為任務按時或超額完成提出了非常有創建性的建議具有一定的創造能力，偶爾能提出一些有創意的建議且效果較好創造能力一般，雖有時能提出一些建議，但未被采納。創造能力低下，很少能提出有創意的建議。

30%20%15%

部門職務創新能力15%專項任務內容與其他員工的協作精神有很好的協作精神，能夠積極配合其他部門或員工的工作，保證整個任務的順利進行協作精神較好，能配合其他員工的工作協作精神一般，能做好本職工作，但與其他員工的配合不夠積極協作精神差，阻礙了其他員工的工作，導致專項任務拖延20%注：干部專項任務只在干部參與重大的、非日常專項任務時由專項任務的直接主管進行考核，并填寫此表，作為干部年終考核的依據，其中總分得優的，在年終考評總分中加上1分(特別優秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不減分；得差的，扣0.5至1.5分。當干部參與一項以上專項任務時，其加分或減分可累計。綜合素質A業績測評C中層管理干部考核的主要內容中層管理干部考核的主要內容

關鍵業績指標（考核以上級主管打分為主12個月考核平均分占40%，年終業績考核占60%）管理能力個人品德（權重70%）（權重20%）滿意度B（權重10%）采用360度測評上級打分權重占50%同級打分權重占10%直接下級打分權重占40%綜合素質指標體系操作說明:

綜合素質測評主要是為了測評領導干部的個人品德、領導素質以及管理能力。其考評的結果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析——績效與能力綜合分析”也將用到該結果，以確定干部的發展方向。在綜合素質測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數）?？荚u表格的發放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。干部綜合素質測評表姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影響力與號召力正確適度授權的能力有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力，同時能夠組織協作事務有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對授權要求能夠全面、精通地理解與執行，并通過授權達到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現象只能做到部分權限劃分、授權和管理協調能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務能夠充分地與他人協作，有較強的協調能力在正常情況下能充分與人協作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與人協作，但不具備對特殊情況的協調能力管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發生任何過失的機會能夠掌握多數的控制項目，組織運作順序，無過失發生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失不能掌握多數的控制項目，有意或無意的過失經常發生運籌帷幄能力統籌規劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰略規劃作出超前、正確的遠景規劃具有相當的能力，制定規劃基本無偏差具有相當的能力，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰略規劃錯誤的現象對組織內部了解的能力能夠對所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確地了解整個公司的優缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具備局部了解公司內部的能力，但不夠準確和及時應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷，執行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執行時有猶豫現象權重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表干部綜合素質測評表（續）姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）總分權重打分注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表組織發展能力發掘并培養有潛能下屬的能力能夠全面準確及時發掘有潛能下屬，了解起發展方向并適當培養能及時、準確發覺有潛能的下屬，并能幫其發展能夠發覺有潛能的下屬，但培養與指導不夠不能發掘有潛能的下屬或培養與指導不足推動組織學習與發展的能力能妥善推動組織學習與發展新技能能推動組織學習與發展新技能，但效果較差不能推動組織學習與發展新技能能推動組織學習與發展新技能，但效果一般學習與運用新知識提高管理能力具有學習新知識的熱情與能力，并能夠學以致用，輔助管理具有學習新知識的熱情與能力，并能加以運用具有學習熱情，但學習及運用能力一般思維僵化、落后，不能學習，更不能運用品德行為品行端正，正直誠實，能為人楷模品行端正，正直誠實，能從己做起品行基本端正，正直誠實品行不端，不正直誠實原則性原則性強，立場堅定原則性比較強，立場比較堅定能堅持原則，立場還算堅定原則性不強，立場不夠堅定全局觀念全局觀念強，整體利益高于一切全局觀念比較強，整體利益優先有全局觀念，能維護整體利益全局觀念不夠強，較少考慮整體利益廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重事業心有強烈的事業心，工作積極向上有較強的事業心，工作積極向上尚有事業心，有一定工作積極性事業心較差，缺乏進取精神企業文化理念對企業文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對企業文化有一定理解，較能身體力行對企業文化有了解，并能認同其理念對企業文化不了解或不能認同公司的企業文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%滿意度指標體系操作說明：本滿意度指標體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協調、處理內部事務方面的工作質量。滿意度調查的結果經處理后將進入部門經理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負責。在年末考核時，由人力資源部負責將調查表發放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調查結果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經理所填，另一份由部門內員工所填表格計算而成（計算平均數）。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結果進行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分。滿意度調查流程示范：人力資源部財務部滿意度調查表生產部員工員工所填表格員工經理所填表格商品部加總平均......交人力資源部人力資源部AB計算（A*60%+B*40%）生產部對財務部的滿意度評價得分商品部對財務部的滿意度評價得分...加總平均財務部的滿意度評價得分人力資源部滿意度調查表部門項目很好較好一般較差很差權重100-8180-6160-4140-2120-0人力資源部1、工作效率15%2、工作態度10%3、招聘的及時和效果15%4、培訓規劃及培訓效果15%5、工資核算及發放10%5%5%8、車輛管理5%9、企業內文體活動的策劃5%10、與各部門協調配合情況15%：總分：NO：7、廠區安全保衛6、人員安置的效果總經辦滿意度調查表部門項目很好較好一般較差很差權重100-8180-6160-4140-2120-0總經辦1、工作效率2、工作態度由人力資源部組織完成普通員工考核的主要內容上級考評A1（權重60%）部門內其他員工B1（權重40%）績效測評表普通員工考核的主要內容包括工作業績、綜合素質及工作表現等崗位考核標準完成情況40%工作質量30%工作效率30%評分項目(權重)評分標準90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下超額/提前完成原計劃按時完成原定計劃完成原定計劃80%-99%以下完成原定計劃60%-79%以下完成原定計劃60%以下遠優于同事創造豐厚利益略優于同事帶來明顯利益質量平平甚少失誤工作失誤次數或程度在合理范圍之內或在平均水準之上工作失誤次數或程度在合理范圍之外或平均水準之下工作效率特別高遠超過一般水準工作效率特別高略超過一般水準工作效率普通近于一般水準工作效率低略低于一般水準工作效率非常差遠低于一般水準積極研究顯著改進工作主動改進工作有創意完成現有工作尚能進行改進滿足于現在，不改進，但能接受改進創新墨守成規沒有且不能接受改革創新工作創新10%工作責任感20%智能技能20%勤勉程度15%忠誠服務銳意進取處事穩健需極少督促尚稱負責需督促工任懈散、被動推諉責任工作不力能勝任工作有發展潛力能勝任工作尚能勝任勉強勝任有待加強不能勝任工作勤奮積極改進工作尚算勤奮且能改進工作缺乏主動和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態度敷衍知識經驗豐富判斷分析準確知識經驗較豐富判斷較準確具有一定知識判斷尚算準確在較小范圍內可自行判斷單純操作機械性地執行分析判斷10%團結合作15%工作紀律10%部門負責人簽字團結合作協調相融主動合作協調較好合作尚好合作一般尚能團結他人拒絕合作很難相處模范，嚴格遵守紀律自覺地遵守紀律能服從紀律紀律性較差需督促有違規行為部門內名次其它要說明的問題：其它扣分(此項由人力資源部填寫)總計分{=分項分數X權重}部門室名稱姓名普通員工綜合評估表注：你是被考核人的

級（請選擇上、平或下）工作績效60%）綜合素質（40%）

得分單項小計備注：其中崗位考核標準完成情況一欄的具體內容視各部門不同情況確定?？冃Э己私Y果處理系統

操作說明中層干部排名與結果處理普通員工排名與結果處理評估結果報告操作說明：在前面的流程中已經得出中層干部的考評結果，包括關鍵業績得分、綜合素質得分和滿意度得分。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內的得分。在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養方向提供依據；總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結果進行調整處理后在總公司范圍內排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據。人力資源部在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。中層管理干部的排名姓名工作績效考核名次綜合素質排名ABCD12341234年終時針對工作績效，綜合素質（個人品質及領導素質）兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。二維排名總排名姓名考核總分名次

A1B2C3D4

年終時針對工作績效、綜合素質及滿意度考核結果計算總分（計算方法參前），并進行排名備注：各考評對象如被發現有重大違紀事件，則根據公司有關規定和領導指示，對考核結果予以扣分（主要由考核委員會主持）

考核后應結合被考核者能力與業績綜合設計其發展方向綜合素質優秀差工作績效低中高針對需要提供培訓培養機會根據具體情況考慮淘汰降級或調離現任職位考慮進一步重任，升級找出原因，提供機會改進二維分析——績效與能力綜合分析經綜合分析，根據考評結果決定……綜合素質高中低低中高工作績效有欠缺者暫停加薪及晉生機會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機會優秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機會：具有晉級的條件非常優秀者各種機會和獎勵：高額加薪及獎金連續獲得則可優先晉級其它各種獎勵有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者（5%）立即淘汰有欠缺者暫停加薪及晉升機會給一年的機會要求其提高能力和素質要求其參加培訓和學習有問題者停止一切機會與獎勵在能力和素質方面嚴格要求，并要求增加績效進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：繼續提高素質機會：具有晉級的條件表現尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發展普通員工整體排名方法只進行部門內部排名員工較少，不利于拉開檔次，鞭策員工；無法體現部門工作成績；無法體現部們工作成績對員工考評結果的影響進行簡單公司整體排名部門領導打分標準寬嚴不一的主觀影響；用權重拉開部門間的考核結果，但合適的權重不好確定；工作量較大兩難問題較好的方法全體員工排名解決1.寬嚴標準的主觀影響2.合適的部門權重定位3.工作量的擴大4.評定周期對員工積極性的影響達到1.公平、客觀拉開檔次，激勵、鞭策員工；2.部門業績直接影響員工排名，促進部門內員工合作獎金收入與考核指標掛鉤理論視圖：A部門：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部門：4人80分78分70分60分平均：72分C部門：3人100分96分92分平均：96分D部門：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部門：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部門：4人128.57125.35112.5096.42C部門：3人126.50121.44116.38D部門：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部門績效分數二次調整一次調整普通員工全員排名計算方法（案例）計算過程

1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數S。

2、一次調整：計算每一部門考評分數的平均分A，該部門員工分數調整為（100/A）

3、二次調整：以得分最低的部門分數為1，按比例求出部門權分；以部門權分乘以員工一次調整得分得二次調整得分

4、重新排序

注：部門權分不要大于一次調整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權分開方后重新求得，如：最高分為119，最低分為71。4。則權分不應大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經理的業績得分?？荚u計算表部門姓名得分部門平均分一次調整比例一次調整后得分部門得分部門權分二次調整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.506083.3496.42100104.2126.5096100.032121.449295.864116.38100119129.2396114.24124.0688104.72113.737690.4498.226071.477.5478100/78=1.282701.00072.811.15796851.21484761.086100/721.389

100/96=1.042100/84=1.190職等工資制按職等確定月度工資水平按每月考核結果分配績效工資各等的升降以考核為依據年終獎金員工年終獎金以考核為依據員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金薪酬分配的基本制度龍之杰薪酬分配制度職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統一劃分等級的工資制度。各崗位職等工資額=現行工資結構中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度?？冃c工資掛鉤方案之一

——根據排名結果確定績效工資權數1、對各層級進行排名2、根據排名結果確定A、B、C、D、E級

A級點總人數的10%、B級點總人數的20%C級點總人數的40%、D級點總人數的20%E級點總人數的10%3、A級的績效工資權數為1.4、B級的績效工資權數為1.2C級的績效工資權數為1.0、D級的績效工資權數為0.8E級的績效工資權數為0.64、根據權數計算個人績效工資

權數總值

總績效工資*個人權數績效與工資掛鉤方案之二

——根據銷售業績控制績效工資總量1、確定年度每月標準銷售額。2、根據每月實際銷額，調整績效工資總量績效工資系數為：當月實際銷額每月標準銷額3、每月實發績效工資總額為：標準績效工資總額*當月績效工資系數員工每月績效工資計算公式績效工資=該層級總績效工資*當月績效工資系數*個人權數該層級權數總值工資與績效掛鉤方案之三各層級每月考核結果總排名確定A、B、C、D、E等級計算各層級權數總值統計本月銷額計算各員工本月績效工資月績效工資計算流程計算績效工資系數工資與績效掛鉤方案之四績效管理體系操作手冊張何之高級咨詢師目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹企業績效管理的意義績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用保證企業戰略目標的實現成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準導致績效管理系統滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質信息平臺不能有效率地提供考核數據績效管理系統設計過程復雜員工心態往往與獎勵或金錢拉上直接關系績效管理體系設計原則強調考核體系的實效和可操作性，以易于執行為基本設計思路不追求過分精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升績效管理執行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設定的考核指標或工作表現為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對不同考核對象的考核內容和考核執行方式有所區別。常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法排序法成對比較法硬性分配法行為對照法等級鑒定法關鍵事件法綜合考核方法目標管理法關鍵業績指標法平衡計分卡法每個方法都有它的優點、弱點和適用場合，不能簡單地認為一種方法必然優于另一種方法績效管理體系設計應該根據企業的實際情況出發，根據績效管理體系設計的三個基本原則，選擇合適的考核方法從對業績結果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應用較為廣泛目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法123n2、交錯排序法1n2n-1主觀考核體系舉例（2）：成對比較法對比人姓名ABCDE“＋”的個數序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14根據某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計算每人“＋”的個數，依次對員工做出評價舉例主觀考核體系舉例（3）：硬性分配法強制正態分布：依據數理統計中的正態分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據評價等級劃分要求進行等級的劃分根據每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹客觀考核體系舉例（1）：行為對照法先確定考核的要素項目內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內容的一定等級，再將被考核者的行為表現與這些代表對比進行考核

檔類次別姓名考核內容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…舉例客觀考核體系舉例（2）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：考核者：日期：評價標準權重(%)優秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創造性15評語工作紀律10評語得分舉例目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹綜合考核方法舉例（1）：目標管理法目標管理法(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發員工為完成組織目標而努力。要想準確地指明究竟誰是目標管理的創始人并不容易，但公認為美國管理學家彼得·德魯克對目標管理的發展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎上發展了這一主張，他認為，企業的目的和任務，必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業界和管理學界產生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。運用目標管理法進行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應達到的目標制定被評估者達到目標的時間框架將實際達到的目標與預先設定的目標相比較制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作根據企業戰略目標出發，從上而下地逐級確定目標在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法當被評估者為目標努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經做了什么和下一步還將要做什么評估者找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求提醒評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的重新評估戰略、資源分配情況提供相關運營改善建議，實現改進內容目標設定的SMART原則S(specificresults)—即規定一個具體的目標M(measurable)—即目標可以用數量、質量、成本和影響等標準來相對衡量其結果A(accepted)—即設定的目標應被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發展相關的T(time)—即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果目標管理法的優點和局限性

促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業管理人員去考慮計劃的執行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。有助于改進組織結構和職責分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。通過這條原則的實施，可以發現組織的缺陷--授權不足與職責不清。能夠啟發自覺，激發員工的積極性。目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權和支持，將個人利益和企業利益緊密聯系在一起。促進了意見交流，強調自我控制、自我調節，改善了人際關系。展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標，就是進行監控的最好指導。

目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導的概念基礎上的，目的在于使管理人員成為內行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發生了偏離。給予目標設置者的指導準則不夠。管理人員必須知道企業的戰略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果企業的一些目標含糊不清、不現實或不協調，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。目標管理法在推行過程中的其他問題還有：往往強調短期目標，可能會損害企業的長期規劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。優點局限性目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹綜合考核方法舉例（2）：關鍵業績指標法使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰略的執行為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分一般包括財務指標和運營指標。定性指標一般包括與戰略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對關鍵重點經營行動的反映，關注重點在于重要的工作結果，不是對所有操作行為的反映由領導決定并被考核者認同的關鍵業績指標是...關鍵業績指標能...關鍵業績指標法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的方法，是企業績效管理的基礎，在現代企業管理中受到普遍重視?？珊饬啃灾卮笥绊懣刹僮餍云胶庑蕴攸c是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價值驅動相關性有重點的且經優先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關鍵業績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業績的單個方面？關鍵業績指標是否會誤導經理人員追求短期成果？關鍵業績指標是否體現了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業績指標是否與各個職能的目標一致？指標測量的是短期價值還是長期價值的創造?關鍵業績指標是否反映了業務的最重要的價值驅動因素？關鍵業績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業績指標？關鍵業績指標是否反映了崗位的主要責任或關鍵業務流程的成果？業績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應有以下幾個特點KPI指標設計基本原則KPI指標衡量的是對崗位工作業績影響最重要的工作越是組織高層的KPI結果性越強，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強，定性與定量偕有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個崗位的KPI以5個左右為好，最多不多于10個每個KPI必須設定衡量標準定量和定性指標的設計定量指標定性指標定量指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。定量指標多用于生產和經營部門以及組織的中高層。定性指標是通過考核者對被考核者的業績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”或“工作目標”。定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業績不易量化的考核。定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標也應盡可能設計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設計KPI指標時，根據被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點典型KPI考核表舉例舉例對于定量指標應有完整的公式和獲得具體分數的計算方法，同時設定最低可接受值和最高限值。對于定性指標需要給出評價標準和對應的分數值。數據來源指明了數據的收集人和考核信息的提供者。通過分析關鍵業績指標的數據來源可以發現管理漏洞，及時采取行動。KPI體系與目標管理的相同點和差異點目標管理KPI體系目標管理和KPI體系都需要根據企業戰略目標出發，設定階段性工作目標。目標管理和KPI體系的階段目標設定的基本原則相同－“SMART”。相同差異目標管理關注的都是一個具體的完整的工作任務的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標管理的實現意義上講，被考核者采用目標管理的數目不宜多。目標管理強調自發自覺，授權合理，在目標的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個具體工作任務目標對應，可以包括組織運營管理過程中的一些指標，例如：員工滿意度、合理化建議數目等。對同一任務（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進行考察，通過權重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當然KPI指標也需經過被考核者的認可。KPI體系建立方法介紹之一：部門職責分解法組織業績指標部門1業績指標部門2業績指標部門3業績指標崗位業績指標部門職責分解法是通過將組織業績目標按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業績目標和個人業績目標的一種方法。部門職責分解法的基礎是部門職責說明、崗位說明書以及對組織運營的了解。優點：操作簡單，容易理解，突出了職責分工。缺點：制定體系時考慮下級對上級負責更多，容易造成對客戶和組織整體戰略目標的忽視。實際KPI體系建立時，多是以部門職責分解法為主，和以下介紹的其他方法相結合來進行。KPI體系建立方法介紹之二：流程系統分析法舉例供應商采購

檢驗入庫制造

配送發貨目標：提高準時交貨率采購及時率供應商準確發貨率物料齊套率生產計劃按時完成率配送及時完成率崗位業績指標KPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法舉例優秀的旅游公司市場領先市場競爭力市場拓展力

品牌影響力客戶服務客戶滿意度

客戶資源管理利潤增長

應收賬款費用控制凈利潤組織建設

人力資源制度管理企業文化1市場宣傳效果當期接待團次當期接待人次當期營業收入新客戶數量新業務增長率客戶品牌認知度客戶投訴數量客戶檔案管理23回款速