士氣鼓勵(lì).霍桑實(shí)驗(yàn).(美國(guó)/梅奧/西方電器公司/霍桑工廠)任務(wù)條件、休憩時(shí)間、工資待遇等方面的改動(dòng)并不是影響消費(fèi)效率的第一要素，工效的高低主要取決于職工的“士氣〞，即企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)氣氛，它決議了人與人之間相互協(xié)作和互置信任的程度。霍桑實(shí)驗(yàn).何為士氣？(叛徒游戲--體驗(yàn))所謂士氣就是在一個(gè)組織中，有一種能使人心所向，大家眾志成誠(chéng)的去達(dá)成一致目的的“團(tuán)隊(duì)氣氛〞。.士氣的作用？(從上面的游戲可知他是不是真的叛徒？不是，但他如今是不是叛徒？是。)這就是士氣的作用：勝利的士氣會(huì)產(chǎn)生勝利，而失敗的士氣那么會(huì)產(chǎn)生失敗。那如何培育這種勝利的團(tuán)隊(duì)士氣呢？.士氣鼓勵(lì)的關(guān)鍵？動(dòng)機(jī)的構(gòu)成是管理中的一項(xiàng)關(guān)鍵義務(wù)，也是士氣鼓勵(lì)的關(guān)鍵。管理者多半是憑直覺處置事情，然而遺憾的是，這往往都是錯(cuò)誤的(如給一員工提工資，一方面能夠使他努力而提高效率，另一方面也能夠使他產(chǎn)生自滿心情而降低效率，還能夠是他根本沒覺得而無動(dòng)于衷。).一、什么是動(dòng)機(jī)？動(dòng)機(jī)是行動(dòng)的緣由，它可以促使一個(gè)人為滿足某一特定時(shí)辰占主導(dǎo)位置的需求而去行動(dòng)和作出反響，最終達(dá)成目的.一、什么是動(dòng)機(jī)？未滿足的需求動(dòng)的緣由滿足了的需求需求緊張目的行為.二、什么是需求？(食欲)需求空白需求滿足需求行為閱歷平面固定平面需求是固有的，有需求不一定就有動(dòng)機(jī).未滿足的需求動(dòng)的緣由滿足了的需求需求緊張目的行為刺激三、動(dòng)機(jī)的作用.八、什么是波折？請(qǐng)問對(duì)他而言什么是波折？在任務(wù)中他遇到過什么波折？回答：…再請(qǐng)問當(dāng)他遭到這種波折時(shí)會(huì)有什么反響？.八、什么是波折？1、定義：當(dāng)某人在某一特定時(shí)辰去滿足最急的需求未勝利時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生波折(拉丁語frustra=徒勞)假設(shè)某人有了波折的閱歷，那他會(huì)經(jīng)過特定的行為加以反響，大多數(shù)情況下會(huì)出現(xiàn)進(jìn)攻性反響.八、什么是波折？未滿足的需求滿足了的需求需求緊張波折行為失敗.八、什么是波折？2、波折的消除：進(jìn)攻可以公開表現(xiàn)出來，也可以遭到壓制。假設(shè)某人的反響經(jīng)過公開進(jìn)攻反響出來，那波折的作用通?？梢韵?，產(chǎn)生一種輕松的形狀。然而，遺憾的是員工在其職業(yè)生涯中并不是公開表示進(jìn)攻，而是壓制它。壓制進(jìn)攻好象是禮貌之舉。這種壓制延伸了波折形狀。.八、什么是波折？3、士氣低落的緣由：長(zhǎng)期的波折就成為產(chǎn)生身心壓力的緣由，最終導(dǎo)致士氣低落，甚至引起神經(jīng)病病癥。請(qǐng)問諸位的壓力大不大？回答：大，那壓力太大是由什么引起的？回答…,非常正確，鼓掌！與普遍的觀念相反，身心壓力不是由于太多的任務(wù)引起，而是由于長(zhǎng)期的波折形狀所引起的。太多的任務(wù)只會(huì)引起生理上的疲勞。.三、動(dòng)機(jī)的作用(滿足？需求)假設(shè)管理者想鼓勵(lì)員工，以改動(dòng)員工的行為，只需一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：刺激員工的動(dòng)機(jī)。由于未被滿足的需求是影響一個(gè)人行為方式的主要要素，所以員工鼓勵(lì)措施應(yīng)該有助于滿足那些未被滿足的需求，以使員工稱心.四、動(dòng)機(jī)實(shí)際：保健-鼓勵(lì)實(shí)際1、稱心的反面是不會(huì)或沒有稱心，但不是不稱心(假設(shè)公司給每人分一套房子，他稱心否？稱心；假設(shè)不給他分呢？不稱心否？不會(huì))；2、不滿的反面是不會(huì)不滿(假設(shè)今年每人工資降200元，他不稱心否？當(dāng)然不滿了；假設(shè)不給他降呢？他會(huì)稱心嗎？廢話，明知故問。).四、動(dòng)機(jī)實(shí)際：保健-鼓勵(lì)實(shí)際3、稱心與不滿并不是二擇一的關(guān)系，因此一位員工在同一時(shí)辰即可以稱心又可以不稱心，稱心的反面不是不稱心，而是短少稱心。為什么會(huì)這樣呢？主要是由于保健因子和鼓勵(lì)因子在同一時(shí)辰起作用，保健因子本身并沒有直接的鼓勵(lì)作用，但它有助于鼓勵(lì)因子產(chǎn)生鼓勵(lì)作用。.四、動(dòng)機(jī)實(shí)際：保健-鼓勵(lì)實(shí)際一個(gè)類似的例子：無菌的水可以防止疾病和促進(jìn)傷口愈合，卻不能直接促進(jìn)人體的安康，而是有助于恢復(fù)安康的措施產(chǎn)生作用。所謂鼓勵(lì)因子就是令職業(yè)任務(wù)稱心的要素；保健因子就是產(chǎn)生波折和不稱心的要素。那哪些是保健因子，哪些是鼓勵(lì)因子？.四、需求實(shí)際：保健-鼓勵(lì)實(shí)際

保健因子鼓勵(lì)因子公司政策/行政管理成就與主管/同級(jí)/下級(jí)的關(guān)系認(rèn)可任務(wù)條件/平安性任務(wù)本身個(gè)人生活責(zé)任感位置個(gè)人開展工資才干提升.四、需求實(shí)際：保健-鼓勵(lì)實(shí)際

類別/條件具備缺失鼓勵(lì)因子稱心沒有不滿保健因子沒有稱心不滿結(jié)論：提供保健因子只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能鼓勵(lì)員工；要想鼓勵(lì)員工，就必需強(qiáng)調(diào)成就感、認(rèn)同感、任務(wù)本身價(jià)值、責(zé)任感以及個(gè)人生長(zhǎng)等“鼓勵(lì)因子〞。.五、保健-鼓勵(lì)實(shí)際實(shí)踐閱歷1、一個(gè)企業(yè)在企業(yè)政策、人際關(guān)系、勞動(dòng)條件或報(bào)酬方面超越平均程度的努力即不能使人在任務(wù)中感到滿足也不能鼓勵(lì)員工士氣。但假設(shè)忽視這些方面，就能夠產(chǎn)生不稱心和喪失動(dòng)機(jī)。就象得中耳炎，醫(yī)生會(huì)開消炎藥(鼓勵(lì)因子)和雙氧水(保健因子).五、保健-鼓勵(lì)實(shí)際實(shí)踐閱歷2、稱心因子多半產(chǎn)生于任務(wù)內(nèi)容，不稱心因子產(chǎn)生于任務(wù)環(huán)境。這就指明上級(jí)對(duì)下屬動(dòng)機(jī)構(gòu)成的艱苦影響意義。由于對(duì)任務(wù)環(huán)境他只能施加間接影響，而對(duì)任務(wù)內(nèi)容卻可以在相當(dāng)程度上作出決議。.五、保健-鼓勵(lì)實(shí)際實(shí)踐閱歷但能否鼓勵(lì)就是這么簡(jiǎn)單的事呢？員工想起10點(diǎn)上班，就讓他10點(diǎn)上班…他還要思索企業(yè)的目的、資源等條件的限制。.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟1、確定員工任務(wù)目的2、了解員工本身目的(需求動(dòng)機(jī))3、將員工本身目的(需求動(dòng)機(jī))和任務(wù)目的相互協(xié)調(diào)一致4、不斷的評(píng)價(jià)和反響.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟1、確定員工任務(wù)目的1-1、盡量讓員工參與制定目的1-2、目的必需是量化可測(cè)定的(假設(shè)主管通知他：他的目的是他要努力任務(wù)，然后定期通知他“他努力任務(wù)了或他沒有努力任務(wù)〞，他有何感想？)1-3、目的必需是可實(shí)現(xiàn)和具挑戰(zhàn)性的.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟2、了解員工需求動(dòng)機(jī)2-1、由于人的需求不能夠永遠(yuǎn)和完成得到滿足，所以總是具有動(dòng)機(jī)，因此上級(jí)總是有能夠?qū)T工施加影響。(但是，請(qǐng)問他知不知道他的下屬有哪些需求？)所以要找出員工未被滿足的需求確實(shí)是困難的。.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟2、了解員工需求動(dòng)機(jī)2-2、人的需求和動(dòng)機(jī)以及由此引起的行動(dòng)千變?nèi)f化。平安、金錢、企業(yè)環(huán)境本身并不是動(dòng)機(jī)，而是在特定的人身上、特定的時(shí)辰和特定的情況下才會(huì)變成動(dòng)機(jī)。所以，同樣的需求在兩個(gè)人身上能夠引起截然不同的動(dòng)機(jī)反響。他必需隨時(shí)留意這一點(diǎn)。.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟2、了解員工需求動(dòng)機(jī)2-3、任務(wù)稱心和不稱心不能普遍化，正好像一要素能夠引起稱心與不稱心一樣，人的個(gè)性、行動(dòng)特征及其任務(wù)環(huán)境對(duì)稱心有直接的影響。就是在同一職業(yè)群里也能夠沒有一致的動(dòng)機(jī)。.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟3、將員工本身目的和任務(wù)目的相互協(xié)調(diào)3-1、(請(qǐng)問他最喜歡作什么？回答：專職講師，那讓他當(dāng)專職講師如何？回答：非常稱心；再請(qǐng)問假設(shè)讓他們每月上30天，延續(xù)上12月的班，終于達(dá)成公司年度利潤(rùn)4億元目的，他會(huì)稱心嗎？回答：不會(huì)，假設(shè)他是老板呢？回答：太高興了)因此，從本身角度而言，人們想做本人喜歡、充溢價(jià)值的任務(wù)，假設(shè)他們勝利了就會(huì)感到稱心，即使失敗了也不會(huì)感到不稱心；反之，假設(shè)勝利了也不會(huì)感到稱心，假設(shè)失敗了卻會(huì)感到不稱心。.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟3、將員工本身目的和任務(wù)目的相互協(xié)調(diào)3-2、因此，假設(shè)想鼓勵(lì)員工，就要為員工發(fā)明這樣一種能夠性，至少可以部分地在其任務(wù)中實(shí)現(xiàn)本身目的(喜好、興趣)。假設(shè)能將員工本身目的完成納入任務(wù)目的，就能最大程度的鼓勵(lì)員工。.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟4、不斷的評(píng)價(jià)和反響4-1、一旦確定各自目的并協(xié)調(diào)一致后，上級(jí)要做的就是不斷的反響以不斷的刺激員工，由于人往往是非常健忘的，所以只需不斷的刺激和鼓勵(lì)，才干不斷堅(jiān)持高昂的士氣。.六、士氣鼓勵(lì)四大步驟4、不斷的評(píng)價(jià)和反響4-2、評(píng)價(jià)反響過程的五個(gè)問題：1)額定義務(wù)：我們想干成什么？2)實(shí)踐成果：我們干成了什么？3)偏向：額定和實(shí)踐之間有何差值？4)偏向的緣由？5)糾正措施：我們?cè)谖磥碓鯓觼矸乐狗疵娴娜狈Γ?六、士氣鼓勵(lì)四大步驟4、不斷的評(píng)價(jià)和反響4-3、最正確的評(píng)價(jià)反響系統(tǒng)：1)不要評(píng)價(jià)下屬本人，而是任務(wù)結(jié)果(主管首先要關(guān)懷是什么？不是下屬能否有上進(jìn)心、勤勞、聽話，而是同方案相比他能否完成了任務(wù)目的，舉例：主管路上碰到一下屬未與他打招呼，就疑心他偷懶，扣他績(jī)效)2)最好的評(píng)價(jià)系統(tǒng)是自我評(píng)價(jià)系統(tǒng)3)快速正面的反響：善用一分鐘表揚(yáng)(一條腿的鴨子).

六個(gè)問題目的如何協(xié)調(diào)員外與貓.人類性格的類型序號(hào)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適宜職業(yè)1老虎型熱忱、果斷、獨(dú)立自主獨(dú)裁企業(yè)主管2孔雀型能言善辯個(gè)人英雄主義業(yè)務(wù)、外交3無尾熊型好好先生，配合度高死板效力性4貓頭鷹型推理才干強(qiáng)、冷靜沉悶財(cái)務(wù)、工程技術(shù)5變色龍型兼有上述一些專長(zhǎng)

主管.結(jié)論員外與貓…因此，作為主管，他只需多學(xué)幾招，針對(duì)不同的人用不同的招，才干更好的鼓勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，下面送給在座四句話：一心做好內(nèi)部溝通(了解同仁不同需求)兩個(gè)目的必需協(xié)調(diào)(個(gè)人任務(wù)目的協(xié)調(diào))重點(diǎn)改善鼓勵(lì)因子同時(shí)需求不斷鼓掌.1、需求有好成果，卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來最忙，任務(wù)最久的人；2、要求任務(wù)的質(zhì)量，卻設(shè)下不合理的完工期限；3、希望對(duì)問題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治本的方法；士氣鼓勵(lì)十大錯(cuò)誤.4、光談對(duì)公司的忠實(shí)度，卻不提供任務(wù)保證，而是付最高的薪水給最新進(jìn)或要挾要離任的員工；5、需求事情簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；6、要求調(diào)和任務(wù)環(huán)境，卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)埋怨且光說不做的人；士氣鼓勵(lì)十大錯(cuò)誤.7、需求有創(chuàng)意的人，卻責(zé)罰那些敢于獨(dú)行的人；8、光說要節(jié)省，卻以最大的預(yù)算增幅，來獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們一切的資源耗得精光的職員；9、要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人。10、需求創(chuàng)新，卻處分未能勝利的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。士氣鼓勵(lì)十大錯(cuò)誤.妨礙一：?jiǎn)T工不知道為什

么這是他們應(yīng)該

做的？

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.為什么：第一類：包括正確(錯(cuò)誤)完成這項(xiàng)義務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的好處(害處)；第二類：包括正確(錯(cuò)誤)完成這項(xiàng)義務(wù)對(duì)員工本身的好處(害處)士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：1、在他讓員工做事之前，要讓他們知道為什么要做他們應(yīng)該做的事；2、當(dāng)他想讓員工改動(dòng)做事態(tài)度從而處理問題、提高產(chǎn)品效力質(zhì)量或消費(fèi)率時(shí)，那么他需求做的是：A、詳細(xì)的解釋問題B、詳述目的C、從細(xì)節(jié)入手討論問題的處理方案士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：D、詳述勝利的益處和失敗的害處3、當(dāng)一項(xiàng)義務(wù)不是員工想做的或者做起來很困難，或者在出色完成義務(wù)之后而沒有遭到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，主管就要努力解釋上述5點(diǎn)，而且要留意解釋此項(xiàng)義務(wù)的勝利對(duì)長(zhǎng)期目的的意義

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：4、不要犯這種錯(cuò)誤：吹捧“公司的偉大和光彩〞作為讓員工努力做事的緣由5、向員工解釋第二類緣由：為什么他們要做這件事—就是他們將從本人的行為中得到什么

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.妨礙二：?jiǎn)T工以為他的做

事方法無效

解釋：這個(gè)問題不是指在少數(shù)情

況下他的方法無效，而是

指他的方法有效，但他的

職員都不認(rèn)同

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.舉例：當(dāng)他向一位員工講述該如何做某事的方法時(shí)，他得到的反映能夠是：1、OK！我會(huì)試著去做，但我以為它不會(huì)有效2、這難道不是自找費(fèi)事嗎？3、從實(shí)際上講，這是個(gè)好主意，但是它在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中行不通士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：1、當(dāng)他盡力讓員工做一些對(duì)他們來說很新的事情時(shí)，一定要讓他們表達(dá)對(duì)此項(xiàng)任務(wù)的看法；2、向員工解釋并使他們明白他的方法為什么有效，只是通知他們還不夠，他必需完全的讓他們接受士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：3、假設(shè)他的方法曾經(jīng)很勝利，他必需擺出它有效的證據(jù)；假設(shè)他的方法從來沒有實(shí)施過，解釋他以為有效的各種信息4、最后的方法：假設(shè)他不能使他的員工確信他的方法有效，就讓他們?cè)囉盟姆椒ú⑶倚妓麜?huì)對(duì)任何結(jié)果擔(dān)任。

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.妨礙三：對(duì)員工來講做此事

沒有任何正面結(jié)果

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.舉例：1、昨天我為了完成一篇報(bào)告任務(wù)很晚，但是當(dāng)我今天早上把它交給主管時(shí)，他甚至連頭都沒有抬就放在一邊；2、當(dāng)我通知主管我們會(huì)如期完成這項(xiàng)工程時(shí)，他卻說：他不會(huì)由于做了他應(yīng)該做的而得到任何獎(jiǎng)勵(lì)士氣鼓勵(lì)妨礙分析.問題是怎樣發(fā)生的：1、人們做事是由于可以得到獎(jiǎng)勵(lì)，假設(shè)沒有獎(jiǎng)勵(lì)，人們就不會(huì)做事。也就是說可以得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)不斷提高它的發(fā)生頻率，獎(jiǎng)勵(lì)可以強(qiáng)化好行為。2、我付錢給他們，他們做事是應(yīng)該的，為什么我還要贊賞他們所做的事呢？回答是：假設(shè)他不去贊賞他們所做的事來強(qiáng)調(diào)其重要性，他們也許就不會(huì)繼續(xù)做下去，雖然他付錢給他們士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：1、他必需做到盡能夠快的在行為發(fā)生后用口頭贊賞描畫其特殊行為，以用來繼續(xù)其不斷的發(fā)生；2、當(dāng)他對(duì)他的下屬進(jìn)展口頭贊賞時(shí)，一定要私下對(duì)他說，以防止其他同事的妒忌而產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)3、口頭贊賞應(yīng)詳細(xì)，防止過于模糊籠統(tǒng)。如：干得好、棒極了、伙計(jì)不錯(cuò)。士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：4、假設(shè)他能抽出時(shí)間來訊問員工們的任務(wù)進(jìn)展如何，他必需抽出時(shí)間檢查員工的任務(wù)成果并作出口頭贊賞。5、假設(shè)某人按時(shí)交給他含有利個(gè)部分的報(bào)告，但是其中的第四部分不太合適，他必需在評(píng)語中分別將好與不好的部分加以闡明。

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.預(yù)防之道：6、在他表示贊賞之前，不要等到員工們完成任務(wù)之后，他可以贊賞他們所做的正確的事情會(huì)使他將任務(wù)做得更好。

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.妨礙四：?jiǎn)T工預(yù)料到做此事

會(huì)給本身帶來負(fù)面

結(jié)果

士氣鼓勵(lì)妨礙分析.舉例：1、我不敢去試，雖然我以為那是一個(gè)比較好的方法，由于一旦它無效我就會(huì)墮入姿態(tài)和費(fèi)事之中；2、我不敢通知他我不知道如何做此事，