組織機構與管理流程優化培訓之三：流程優化

2023/10/16第頁2流程重組簡介流程重組的概念流程重組的產生背景從功能到流程的觀念流程重組收益和成功因素流程重組標準步驟目錄什么是業務流程？2023/10/16第頁3業務流程是指在組織內部“流轉”的一系列相關的活動業務流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業務流程能夠貫穿始終地反映經營情況什么是業務流程重組？（續）重新思考和重新設計流程的基本原則是在成本、服務、質量、速度等方面改善公司業績。2023/10/16第頁4方法流程定向的以客戶為主有效的利用信息，技術和

人力資源基本目標有序地安排流程來更好的服務客戶和創造增值服務產生效益適當的規模創建連續改善質量的平臺/基礎降低成本消除官僚作風信息系統化“重新開始”流程重組的產生背景2023/10/16第頁5十九到二十世紀：企業內須層層請示并層層監督，形成金字塔狀的集權控制模式，成為管理日益龐大的企業組織進入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅使企業進入了一個嶄新的領域。過去20年來：從目標管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經理、走動管理、價值鏈分析、質量環到矩陣管理，各類學說百家爭鳴眾多企業應用了信息技術（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業過程則不作任何適應性改變，限制了提高企業整體績效的空間。企業流程重組（BPR）應運而生企業在流程重組的不同階段所開展的工作2023/10/16第頁6識別準備變革的關鍵業務并評估如果不進行變革將產生的結果；識別重組的關鍵流程；任命高級主管并成立專門委員會；獲得高層經理人員對業務重組項目的支持；準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃；與高層經理人員在項目的目標和范圍上取得一致；經過挑選的業務重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會議干擾；向小組主管傳達項目目標，并開始與(企業)組織進行溝通；訓練業務重組小組；開始(業務)變更管理行動并有一個精心準備的溝通(交流)計劃計劃和啟動相關活動階段注：上表資料來自248家不同行業企業企業在流程重組的不同階段所開展的工作（續）2023/10/16第頁7對其他公司進行基礎性的研究；通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求；與雇員及經理人員交流以了解業務實際并通過頭腦風暴法獲取業務變更的靈感；研究相關著作及期刊雜志，以了解行業發展趨勢并尋找最佳實踐方法；在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關數據，尋找差距；回顧技術改造及可選項；與委員會主管及關鍵的高級經理交流；深入現場或參加學術交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調查研究及發現相關活動階段注：上表資料來自248家不同行業企業企業在流程重組的不同階段所開展的工作（續）2023/10/16第頁8代價與收益分析報告，明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經理人員準備實際案例；爭取評估會，以向委員會和高級經理人員展示并獲得批準（項目實施）審批創新設想（頭腦風暴法、靈機一動），創造性思維；進行“如果——那么”設想，其他公司的成功經驗；由領域專家形成3~5個模型，吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設計與新流程適應的組織結構模型；定義技術需求，選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開設計相關活動階段注：上表資料來自248家不同行業企業企業在流程重組的不同階段所開展的工作（續）2023/10/16第頁9定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估；評估新流程的效果；對新流程實施持續改進方案；向委員會和高層經理人員發表最終報告，以獲得認可。后續工作業務流程及組織模型的詳細設計；詳細定義新的任務角色；開發支撐系統；實施的導航方案及小范圍的實驗；與員工就新的方案進行溝通，制定并實施變更管理計劃；制定階段性實施計劃并實施；制定新業務流程和系統的培訓計劃并對員工進行培訓實施相關活動階段注：上表資料來自248家不同行業企業2023/10/16第頁10流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因為它可以從工作中許多方面確定應當改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個人了解在組織內部正在運轉的流程和每個員工工作的具體內容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關系的較好的理解使經理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關系。資源的利用：流程圖可以幫助經理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費，而應主動地用來生產。轉換分配的任務的可以更好地利用他們的才能。培訓過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓計劃的基礎，因為該文檔描述了每一項工作所包含的任務以及執行每項任務的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實現這些功能，因此它對于一位新經理來說更為有用。工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會發現一些任務被毫無理由地重復執行，通過減少不必要的重復任務，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會發現如果使用自動化設備，可高效率地執行一些任務，從而降低成本。流程重組的收益是什么？2023/10/16第頁11業務流程重組的警號以下是企業對業務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型“警告信號”。產品或服務可靠性降低產品或服務質量下降競爭能力下降生產率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業趨勢正在發生改變陳舊的信息技術方法2023/10/16第頁12成功的重組需要從功能到流程的轉化功能驅動運營流程已被認知，

但功能仍占優勢Processesdrivethebusiness必須了解客戶目前以及未來的期望第一階段第二階段第三階段關鍵流程驅動運營采購收款付款采購收款付款客戶付款申請與現金相聯系由于退休引起的招聘成功重組 －從功能到流程的轉化觀點成功重組原則項目重組的成功實施必須注重質量、成本和時間并權衡選擇各種解決方案以確保新設計的流程能符合這些重要原則。2023/10/16第頁13用適當的業務控制滿足并超越客戶現在和將來的服務期望(如增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產品設計)縮短業務處理時間，增加業務機會，超越客戶需求，降低成本，提高質量(如,縮短付款單據處理時間及服務和交付時間)降低資源消耗，爭取競爭機遇(如,降低每次付款和發票處理的成本，進行采購合并，增加折扣)質量成本時間成功重組的因素明確的目標和愿景客戶至上以愿景為中心溝通和參與坦誠、公開采用流程的觀念解決復雜問題的工具績效考核管理層和利益相關者的責任心整合主要業務的整體步驟2023/10/16第頁142023/10/16第頁15壓縮時間減少不增加價值的活動授予相應權限客戶聯盟一次做好在流程開始時就保證質量設定有彈性的目標有效降低成本，領先的技術持續的改善循環流程重組成功結果2023/10/16第頁16流程重組成功案例 －福特公司票據往來管理福特公司的美國總部有500多名財務人員，其單據往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應商交貨時開發票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發票、驗收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調查原因。如圖1所示。公司原狀2023/10/16第頁17流程重組成功案例 －福特公司票據往來管理（續）福特公司建立了計算機系統，使采購、倉庫、會計部門都應用計算機處理各自的業務，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當他們知道日本馬自達公司完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規模比馬自達大，他們最多也只應有100名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個工作過程和工作內容。調查表明，很多傳統的習慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應商之間有很多冗余的單據往來，要花不少人力去核對單據。據統計，盡管不一致的情況只占少數，但會計部門卻有80％的人花大量時間處理這類少數事件。又因經手人多，出錯的機會也多，一旦單據之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發票付款。存在問題2023/10/16第頁18流程重組成功案例 －福特公司票據往來管理（續）福特公司再造了這一過程，引入了公用數據庫，采購訂單進入數據庫并送給供應商，當倉庫管理員收到貨物時。從數據庫中調出相應的訂貨合同，兩者相符則驗收人庫、更新生產計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發票及其它往來單據不再需要。使得會計部門減少了75％的冗員，同時過程的速度、成本和質量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組2023/10/16第頁19現狀流程流程重組交付品介紹畫流程圖目標及基本知識講解流程與績效指標流程圖繪制流程圖交付要求目錄2023/10/16第頁20流程重組交付品介紹部門C部門B部門A工作手冊采購管理預算管理績效考核………...流程圖部門職責采購部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責原材料采購員日常工作月度工作………...文本之間的關系橫向的業務描述流程圖和操作手冊，從橫向貫穿各個部門，以業務處理的過程為中心，明確各部門在該過程中應起到的作用。流程圖是操作手冊的補充和依據操作手冊通常按照管理要素進行分類，具體描述各項業務的范圍、控制目標、涉及到的文件、處理原則和程序。流程圖用活動、判斷、文件符號，描述在完成某項業務的過程中各部門的動作交接、信息傳遞，以及該項業務的主要控制點。縱向的功能描述部門職責和崗位職責，從縱向描述各部門間和部門內部崗位間的功能劃分。部門職責描述部門的工作目標和日常工作，從而明確各部門在業務過程中所擔負的職責。崗位職責描述各崗位在業務過程中所擔負的職責。主要目標2023/10/16第頁21理解和整理杰賽現有流程闡明企業關鍵問題識別改進的良機2023/10/16第頁22流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機會。一張流程圖顯示了將特定輸入轉化為所要求的輸出的一系列的步驟。什么是流程圖？2023/10/16第頁23要改善流程，你必須了解流程流程的復雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進行溝通為什么要使用流程圖？2023/10/16第頁24選擇流程核心小組

審閱繪制現行流程

并發現

改善機會計劃和安排資源(流程所有人，日

期、時間、物

料、議程等）選擇技術進行個人訪談如有必要，

同重新設計/設計

階段連接繪制流程圖的過程如下…怎樣繪制流程圖？進行集中討論

并設計2023/10/16第頁25如何準備

使用標準的流程圖符號從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準備如何執行與流程所有人進行小組討論必要時進行個人訪談執行時了解成本、質量和時間（流程運行時間和共用時間）執行時對用于改善流程的業務需求、人員、步驟和技術進行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時間和質量衡量標準文檔在標準格式中獲得所有改善機會怎樣繪制流程圖？流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項內容：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁26流程圖繪制（續）有明確定義的開端和結束有輸入必有輸出在整個企業組織中“流動”不局限于單一的功能和部門2023/10/16第頁27流程圖繪制基礎流程輸入輸出理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續）履行核心企業活動（為外部客戶服務）提供支持服務（為內部客戶服務）2023/10/16第頁28完成企業特殊目的的現有流程：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁29 流程模式－杰賽業務流程及組織結構重組范圍1.0

人力資源管理2.0

財務與審計

管理3.0市場管理4.0戰略管理5.0辦公室管理流程圖繪制（續） －管理要素的劃分理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁30流程圖繪制（續）流程/子流程概述企業活動流程圖直接闡明組織的主要業務/功能單位（部門級）的關鍵目標流程步驟描述中級組織單位（部門級）的任何活動在一個流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務描述個人能完成的活動所有個人應完成的工作組成他/她的崗位職責標準化的定義允許流程分析的一貫性理解流程編制流程圖完善流程圖為什么要進行流程圖繪制？為了改進一個流程，必須首先了解現有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對整個流程而不僅僅是對一個活動有一個回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進行溝通我們能從我們的流程圖中識別改進的良機2023/10/16第頁31流程圖繪制（續）理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁32我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：

責任 活動 輸入 輸出 客戶 畫流程圖需了解的信息流程圖所包括的主要責任流程圖所包括的主要活動每一活動的主要輸入每一活動的主要輸出每一活動輸出的接收者（內部以及外部）理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁33確保文件標準/慣例在整個項目過程中達成一致。定義明細程度流程分類（第1層）；例如：預算管理流程（第2層）；例如：預算編制流程步驟（第3層）；例如：財務部匯總各部門上報預算編號規定便于查找文件方便項目工作量分配和其它交付成果相聯系，例如崗位職責和程序手冊流程圖符號規定流程圖繪制（續）理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識2023/10/16第頁34文件/表格：該標識文件，包括表格，字母和報告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標識上寫下標題用以代表特定的文件。系統名稱：該標識用于表明信息從現有的計算機系統中流入或流出。該計算機系統表現為輸入，處理或輸出。可在標識中寫明特定的系統名稱。一套標準的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續）2023/10/16第頁35流程參見:該標識用于指示從一個流程轉向下一個流程。手工操作：該標識用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續）2023/10/16第頁36決定批復：該菱形框代表一個決定或批復。它給人以強烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復。該標識經常用在流程欄中。其右方聯接“否”的情況，下方聯接“是”的情況。方向標記：流向箭頭代表任務執行時的次序，它們引導著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務被完成。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續）2023/10/16第頁37存檔:該框代表一個文檔在此處需要被存檔。開始/結束:該框用以表示一個流程的開始和結束。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續）2023/10/16第頁38流程圖連接標識：該標識用于流程圖中頁和頁的連續或者用于從一個決定框轉到另一頁或另一個流程。當畫到頁底時，可以在圖中最后一項內容后使用連接標識。連接標識的畫法：在標識內以A開始，然后寫上后續流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節點。然后在合適的地方畫上對應的流程連接標識。在該標識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。理解流程編制流程圖完善流程圖A繼續“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準?A對狀況表

作修改流程圖繪制標識（續）2023/10/16第頁39在決定框之前使用手工操作標識：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標識。驗證統計

數據的有效性是否有效否？理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁40流程圖繪制（續）編制采購訂單箭頭在流入行動框后有可能終止；只可能有一個箭頭從一個行動框流出，與另一個行動框相連行動框內的文字描述完整的行為對錯

理解流程編制流程圖完善流程圖采購訂單編制采購訂單2023/10/16第頁41流程圖繪制（續）是否與采購訂單匹配?在使用判斷框時，“是”的流程應當沿主體方向畫，“否”的流程必須往右畫對錯否是否是

理解流程編制流程圖完善流程圖是否與采購訂單匹配?2023/10/16第頁42流程圖繪制（續）供應商數據庫存檔框應該盡可能描述系統、數據庫、和其它信息的存儲數據/信息框應當描述行動框中生成的數據和信息表對錯新供應商詳細情況供應商

價格清單

理解流程編制流程圖完善流程圖選擇供應商選擇物料供應商選擇物料供應商選擇供應商新供應商詳細情況供應商價格清單流程圖繪制（續）主要特征：起始點、終止點應該清楚和一致輸入和輸出應當盡可能量化為每一個任務框標明負責的人員和部門為每一個任務框標明人員的職務/負責的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細程度應達到足以識別無效率的活動2023/10/16第頁43理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續）詢問一個流程活動的問題包括：

2023/10/16第頁44理解流程編制流程圖完善流程圖流程/任務生成什么？職員怎樣執行它？為什么要這樣做？何時、由誰對它進行復核？流程活動需要多少時間？流程活動何時需要？錯誤/問題的種類，頻率和發生原因是什么？怎樣處理錯誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標主要控制點涉及部門及表格流程流轉時間特定政策流程圖繪制（續）重復不必要的書面文件周轉循環延期（包括流程內和流程外）無效的勞動力活動/任務多余的控制措施2023/10/16第頁45一旦我們得到流程圖，可以開始進行“快速見效”方案和長期改進方案的分析。我們可以運用排除和簡化的方法改進工作流，簡化內容：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁46從定量的數據中得出結論從訪談中發現相關問題并確定對績效的影響識別簡化流程的良機量化所有的要求和結論進行流程分析時應參考的原則：理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續）2023/10/16第頁47流程圖的格式宋體標題采用14號字體、加粗、中間對齊部門采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內采用6－8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內同樣字體、中間對齊盡量避免相交線

業務流程圖交付要求理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖的組成流程圖標題涉及部門部門分隔線標識符連線2023/10/16第頁48框內的字宋體6－8號普通不加粗中間對齊標題宋體14號加粗中間對齊部門宋體10號加粗下劃線中間對齊連線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了不同的選項在連線上標明，與框內的字體同樣要求

業務流程圖交付要求（續）理解流程編制流程圖完善流程圖交付要求－流程圖流程圖的組成流程圖標題涉及部門部門分隔線標識符連線2023/10/16第頁49框內的字宋體6－8號普通不加粗中間對齊標題宋體14號加粗中間對齊部門宋體10號加粗下劃線underline中間對齊連線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了不同的選項在連線上標明，與框內的字體同樣要求理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁50未來流程樣本管理要素主要業務流程分析業務流程涉及部門及控制點分析業務流程涉及文件及表格流程圖繪制流程圖交付要求目錄2023/10/16第頁51業務流程圖繪制有關概念 －管理要素主要業務流程分析預算啟動會議銷售預算的編制投資、信息技術預算的編制生產計劃和材料需求預算的編制采購預算和運輸費預算的編制人力資源預算的編制固定資產預算的編制財務預算的編制預算的審批

和下達預算的滾動調整研發預算的編制2023/10/16第頁52業務流程圖繪制有關概念 －業務流程涉及部門及控制點分析預算啟動會議財務部總裁辦各部門市場營銷預測報告8月中旬總會計師e-mail通知總裁秘書，確認預算專題會議召開時間9月1日總裁辦主任通知各部門總經理及以上人員準備預算專題會議資料，確定召開日期并分發會議召開所需資料清單9月10日各部門總經理根據下年度戰略規劃結合市場預測、歷年銷售情況、銷售能力、研發能力、生產倉儲能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預測報告生產研發預測報告采購物流預測報告人事培訓預測報告投資預測報告總會計師提供預算表格全面預算表格準備會議資料，安排議程，發出會議通知會議通知9月中旬的第一個周末召開預算專題總裁辦公擴大會，各部門總經理闡述預測依據，總裁和相關副總裁協調確定公司年度經營目標值總會計師和財務總監對預算表格的填制進行說明次日總裁辦主任完成會議紀要，總裁簽發總裁簽發的預算專題會議紀要附：年度經營目標值上述文件交人力資源部，會議紀要及年度經營目標值交部門總經理總裁辦公擴大會匯總各部門提交的初步預測報告各部門總經理簽收總會計師和財務總監分別將協調后的經營目標值與各部門總經理提交的預測報告進行對比總裁簽發的預算專題會議紀要附：年度經營目標值各部門預測目標值之比較分析各部門預測目標值之比較分析行政預測報告其它相關預測報告2023/10/16第頁53業務流程圖繪制有關概念 －業務流程涉及文件及表格2023/10/16第頁54業務流程圖繪制有關概念 －業務流程涉及文件（續）2023/10/16第頁55操作手冊流程圖操作手冊崗位職責目錄交付要求－流程圖操作手冊每一章節的首頁使用該表頭表頭內容表示的含義如下：2023/10/16第頁56指某章節第幾節某一具體節的名稱公司名稱及標識指當前版本編號指手冊編寫者指批準使用者指本次為第幾次修改指系統首次使用日期指某章某節內容現停止使用指停止使用日期交付要求－流程圖操作手冊（續）除首頁外其他頁使用該表頭表頭相關內容與首頁保持一致字體為宋體、大小為12號、格式為加粗2023/10/16第頁57交付要求－流程圖操作手冊（續）手冊章節首頁樣本2023/10/16第頁58主題：宋體、14號、加粗1.1范圍宋體、12號、加粗自動編號1.2控制目標宋體、12號、加粗自動編號主體段落宋體、12號、普通不加粗注意左對齊要點段落宋體、12號、普通不加粗自動bullet注意左對齊頁碼14-1設于footer中表示第14章第1頁宋體、10號、普通不加粗中間對齊表頭設于header中交付要求－流程圖操作手冊（續）手冊章節基本內容范圍控制目標涉及部門主要控制點特定政策流程說明職責分工2023/10/16第頁59大點下面可以劃分小點交付要求－流程圖操作手冊（續）手冊章節基本內容（續）2023/10/16第頁60表格頭宋體、12號、加粗中間對齊流程環節序號宋體、12號、普通不加粗中間對齊涉及部門宋體、12號、普通不加粗中間對齊表格內容宋體、12號、普通不加粗中間對齊表格頭宋體、12號、加粗中間對齊交付要求－崗位職責崗位職責要素工作內容（所有）提交部門業務處理時間發生頻率月需時間2023/10/16第頁61數字宋體、12號、普通不加粗右對齊表格內容宋體、12號、普通不加粗左對齊編號表格內容宋體、12號、普通不加粗左對齊編號年度工作的月平均表格頭宋體、12號、加粗中間對齊組織機構與管理流程優化培訓之一：組織設計

2023/10/16第頁63組織設計需要符合下述一系列基本原則以戰略為核心的組織設計以公司的戰略取向決定組織機構和功能設置，而組織的設計應保證戰略的有效實施精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高責權利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責任，權力和激勵相對應有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環境的變化能夠及時充分非反應客戶導向原則保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標，任務的統一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負責現象2023/10/16第頁64公司的戰略取向需要通過相應的組織設計來予以保證公司的戰略取向相應的組織設計要求集中，統一的公司品牌，形象管理部門客戶導向型組織設計與增強的客戶管理專門的新業務開發，服務部門反應靈活的組織跨部門，層級的工作小組統一并提升公司整體品牌形象個性化的服務加強對大客戶的開發與服務積極開發，推廣新的數字業務2023/10/16第頁65組織管理體系設計主要著眼于組織機構，職責界定以及核心業務/管理流程的設計。而在此之前必須事先確立適合的管理模式及其集分權安排階段項目內容項目啟動管理模式選擇與組織機構設計組織機構職責界定管理系統與主要業務流程項目目標和內容細化項目時間安排確定項目組成員管理模式與組織機構確定合適的管理模式根據管理模式設計適合的組織機構集分權確認確定集團公司與下屬公司之間的職責劃分集團公司組織與職責界定明確機構功能職責內部結構，人員編制，主要崗位描述，人員要求考核指標下屬公司職責界定職責屆定和功能定位基本考核指標下屬公司總經理，副總經理職責描述及要求核心管理/業務流程設計核心業務流程方案報告體系以及主要相關報表主要管理/業務流程設計主要管理業務流程報告體系以及主要相關報表2023/10/16第頁66管理模式，組織機構與集分權設計2023/10/16第頁67在企業整體組織管理體系設計中，對與管理模式的確認與相應組織機構的設計，以及對公司集分權的設計則是兩個管鍵環節組織機構，職責，流程組織設計的基本原則關鍵環節一管理模式的選擇與相應的組織機構設計關鍵環節二集權與分權的確定2023/10/16第頁68管理模式一般分有三種，而戰略管理與操作管理則適用于相關或單一產業領域的有效管理財務管理型戰略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關系集權分權管理目標總部的核心職能適用性以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門以戰略規劃進行管理和考核，總部一般具體無業務管理部門通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理投資回報通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化公司業務組合的協調發展投資業務的戰略優化與協調戰略協同效應的培育各子公司的經營行為的統一和優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制法律企業并購財務控制戰略規劃與控制人力資源財務控制營銷/銷售人力資源多元不相關產業的投資運作相關或單一產業領域內的發展單一產業領域內的運作，但有地域局限性2023/10/16第頁69戰略管理模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核或管理的重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例）特征分析總裁戰略規劃財務部人力資源行政行政人事財務營銷技術下屬公司經理規劃與控制服務公司總部主要起到戰略規劃，監控與服務職能戰略部門通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬公司進行戰略引導財務部門通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監控人力資源，法律等部門則為各分公司提供有規模效應的專業化服務總部通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核不到分公司的職能部門下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權2023/10/16第頁70戰略管理模式的應用將強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將弱化戰略管理模式的特征實施該模式需要的轉變強化戰略控制部門和財務部門的建設戰略控制部門將具備戰略規劃和戰略監控職能財務部門將具備財務監控職能市場，技術等部門將弱化至服務部門，主要為下屬公司提供專業服務下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心有完善的運作職能和決策權總部作為規劃，監控和服務平臺存在總部采用戰略指標對下屬公司的運作結果進行考核2023/10/16第頁71操作管理模式則要求總部設立具體業務管理部門來對下屬企業的相關業務進行對口管理，考核的重心將下延至各下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析總裁技術部生產部人力資源財務行政行政人事財務營銷技術下屬公司經理業務管理控制和服務公司總部主要起業務管理，監控與服務職能總部的技術，質量，市場等部門將對下屬公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃市場部2023/10/16第頁72而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施該模式需要的轉變大幅提升總部業務管理能力市場經營網絡技術弱化分公司權限，核心職能權限上交建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理，考核關系總部具有強大的業務管理能力，其職能部門完善下屬公司的權限弱化至操作層面（如市場銷售等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能有直接的管理和考核權力2023/10/16第頁73企業在組織管理體系中往往會存在著考核形式與管理模式的要求不匹配的現象不相匹配的管理模式與考核方式杰賽后果杰賽分公司子/分公司戰略考核形式操作管理模式考核？？管理？？三級子/分公司？？？？考核形式與管理模式不匹配造成總部職能部門虛化控制部門監控能力差服務部門不到位業務管理不暢通對分公司管理調控乏力2023/10/16第頁74總部與下屬分公司的集分權一般由管理模式決定，但具體決策權力的歸屬則根據該項決策的特征來定集權分權特征舉例關系到公司長期發展的決定與行業關鍵成功因素相關的有規模效應的行為需要統一標準化的行為公司戰略和營運控制的行為對公司整體有重大影響的高風險的決定短期決策具體的業務操作型決策需要作出快速反應的決策影響小，風險低的決策品牌管理戰略規則營銷和渠道發展基本策略新業務開發戰略與財務控制網絡升級網絡維護市場推廣渠道發展2023/10/16第頁75集分權的有效設計有助于消除企業上下權責不清的現象，在保持下屬公司靈活經營的同時保證公司總部的有效控制舉例：省公司營銷職能在總部與地區分公司之間的集分權設計權力歸屬總公司分公司理由關鍵職能品牌與營銷公司品牌管理產品品牌管理市場研究產品/市場策略市場推廣新業務開發業務流程產品組合管理定價公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統一管理產品品牌形象也應保持在各區域的一致性專業化分工，經驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源基本策略應保持各地區一致性，應由總部集中控制地區分公司可以針對地區市場，競爭態勢靈活應對關鍵成功要素應由總部統一投資，統一管理基本上應保持業務流程在各地區的一致，但允許修正以應對地區特征關系到企業發展的基本思路應統一管理關鍵成功因素，應統一管理2023/10/16第頁76部門職能設計2023/10/16第頁77對于部門的職責設計首先需要明確部門的使命，并在此基礎上確定部門的關鍵職責使命關鍵職責品牌管理基礎與專項市場研究營銷戰略規劃年度/月度具體營銷計劃制定與執行監控對分公司日常業務管理市場推廣規劃與控制銷售規劃與控制資費與定價管理產品組合規劃與控制客戶關系管理業務流程制定與監控號源管理鞏固并發展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心保持并發展品牌形象保持在個人與企業市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規劃的整體性以及關鍵職能的集中管理舉例：市場經營部的使命與職責2023/10/16第頁78對于關鍵職責還應該層層分解，以此來明確并細化職能的具體內容舉例：關鍵職能一級職能品牌形象管理形象定位與設計，并在全省統一省級預算內的廣告制作省級預算內的廣告投放對分公司品牌宣傳的監控二級職能三級職能營銷管理公司品牌管理產品品牌管理CI管理市場研究市場規劃與控制形象定位與設計，并在全省統一省級預算內的廣告制作省級預算內的廣告投放對分公司品牌宣傳的監控企業整體CI設計全省CI統一與執行監控基礎市場研究專項市場研究公司營銷數據庫建設市場定位，市場策略制定及分公司執行監控年度市場推廣方案的制定，監控與調整省級預算內市場推廣方案制定與執行監控地市市場推廣，廣告投放監控（例外管理）2023/10/16第頁79部門內部的組織結構設計必須保證關鍵職能得以有效履行，并遵循專業分工與責任主體明確的雙重原則機構設置設計思路市場經營部（共15人，含部門正副總經理）廣告管理處（3人）市場研究處（3人）公司用戶中心（3人）個人用戶中心（3人）廣告管理處作為專業廣告執行部門可以幫助規劃人員從具體操作中擺脫出來1），同時它還承擔平牌管理職能市場研究處同樣也是一個具體的研究執行部門，它為公司各部尤其是個人/企業用戶中心提供專業的市場研究服務，此外，它還承擔專業統計和營銷信息庫建設職能綜合規劃處負責公司整體營銷戰略框架的制定，并牽頭制定年度/月度營銷計劃，它們起到整合，協調個人/企業用戶中心的作用個人/企業用戶中心作為營銷規劃與控制部門進行單列，可以使其有針對性地對不同用戶展開差異化營銷活動，中心內部整合了關鍵營銷職能，但起營銷操作職能則下放至分公司綜合規劃處（1人）營銷戰略框架制定牽頭制定年度/月度業務計劃號源管理專項統計基礎市場研究專項市場研究營銷信息庫建設與維護品牌管理廣告執行個人市場營銷戰略制定個人市場年度/月度營銷計劃的制定與執行對分公司就個人市場進行業務管理市場推廣規劃與控制銷售規劃與控制資費與定價管理客戶關系管理業務組合規劃與控制業務流程制定與控制企業市場營銷戰略制定市場年度/月度營銷計劃的制定與執行對分公司就企業市場進行業務管理市場推廣規劃與控制銷售規劃與控制資費與定價管理客戶關系管理業務組合規劃與控制業務流程制定與控制2023/10/16第頁80部門內各崗位的定位與職責也應加以明確總體定位具體職責廣告執行（3人）市場研究（3人）號源，卡品管理營銷服務部門營銷服務部門支持部門對公司品牌，產品品牌與企業CI進行統一規劃和監控在省級預算范圍內，對品牌廣告或又個人/企業用戶中心和新業務中心提出的廣告進行統一制作和廣告投放對整體市場的基礎性研究根據個人/企業用戶中心與新業務開發中心的要求進行專項市場研究建設與維護公司統一營銷信息庫號源申請，號源數據庫建設與維護，號源分配卡品采購，制作與分配2023/10/16第頁81在職能履行過程中，各部門/處室的分工與協作應加以界定處室廣告執行公司品牌管理產品品牌管理CI管理廣告制作與投放市場研究號源卡品管理個人用戶中心企業用戶中心新業務中心職能基礎市場研究專項市場研究營銷信息數據庫建設與維護號源管理卡品管理神州行規劃與控制全球通規劃與控制客戶關系管理業務組合規劃與控制業務流程制訂與控制市場/營銷規劃與控制客戶關系管理業務維護規劃與控制業務流程制訂與控制新業務研究新業務開發與維護新業務管理日常日常日常日常時間安排日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常公司領導戰略綜合廣告執行市場研究號源卡品管理個人用戶中心企業用戶中心新業務中心分公司技術網絡財務業務支持決策參與決策牽頭/負責分析論證方案執行2023/10/16第頁82根據部門的功能定位以及職責要求，我們還應對其相應的部門考核內容，考核指標和考核來源進行設計舉例：市場經營部關鍵考核內容考核內容市場運作效果市場調查市場調查市場調查考核指標考核來源服務質量品牌形象管理效果市場拓展知名度品牌形象識別程度市場調查業務支持與客服部市場調查業務支持與客戶服務部業務支持與客戶服務部業務支持與客戶服務部業務支持與客戶服務部市場鞏固市場運作質量好感度市場份額新用戶發展數客戶滿意度離網率營業收入ARAP值MOU值市場研究服務質量廣告執行服務質量新業務中心，客戶服務部新業務中心2023/10/16第頁83職責是工作內容與屆定責任的統一，通過對工作內容的詳細描述來對某一崗位工作范圍內的職責進行對應于特定工作內容所需人員的數量和職務稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權力范圍稱為權限，權限應與崗位的職責相對稱對應于特定工作崗位的人員知識，技術，學歷，經驗等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質量的主要內容及相關量化指標部門職責設計最后將落實到具體的部門內崗位描述，它將包含職責，崗位，編制，權限，能力要求和核心指標六個要素有一名員工承擔完成若干項工作，并具有相應的責任，權限，就構成一個崗位崗位關鍵考核內容（指標）能力編制職責（工作內容）權限2023/10/16第頁84崗位描述舉例崗位名稱：市場經營部部長所屬部門：2023/10/16第頁85管理/業務流程設計2023/10/16第頁86企業流程一般分為戰略流程，業務流程，與管理流程，其中管理/業務流程的效率直接決定了企業當前的市場競爭力戰略流程用以規劃和開拓組織未來的流程，包括：戰略規劃投資規劃新業務開發業務流程管理流程用以實現組織日常功能的流程，包括：客戶發展客戶服務訂單處理收付款等為戰略流程和經營流程提供保障的流程，包括：人力資源管理會計/統計財務管理信息系統2023/10/16第頁87流程設計首先需要將企業的核心流程識別出來，識別其彼此的互動關系，在此基礎上形成企業的核心流程體系，并與企業的一般的運作流程加以區分政策法規應對流程人力資源管理流程戰略管理流程品牌管理流程客戶服務管理流程網絡管理流程業務支撐流程產品管理流程營銷管理流程財務管理流程分公司/客戶環境環境管理控制流程管理控制流程業務流程業務流程12345678910環境環境2023/10/16第頁88對各項核心流程將分解為具體子流程，并對子流程的定義和目的加以明確確定企業中長期發展戰略以及與之相應的職能戰略，監督戰略規劃的實施并適時對戰略進行調整確定年度業務發展目標與框架，匯總各部門的業務計劃，編制公司總體年度業務計劃，監督業務計劃的實施舉例：戰略管理流程子流程1.戰略規劃流程2.年度業務流程計劃3.年度業務計劃控制流程定義目的確定公司的發展愿景和戰略目標保證各部門和分公司的經營適合公司的發展目標規劃公司階段性發展目標，對發展情況進行評估和調整確保公司年度發展目標符合公司發展戰略整合協調各部門的年度業務計劃，以保證公司整體目標的一致性對業務計劃的實施進行監督和控制，及時提出對策建議通過監控來保證公司年度目標的實現和及時調整2023/10/16第頁89成功的流程設計首先需要企業在設計過程中打破部門界限，轉向以客戶需要或是流程目的為導向來思考流程的各環節以及在各環節中部門之間的分工與協作職能導向，流程分割于不同職能部門追求局部優化運營特征傳統的管理注重職能層級機制而業務流程再設計則強調流程導向圖示員工要求溝通方式績效衡量研究生產銷售職能部門CEO顧客顧客顧客研究生產銷售面向顧客的流程導向追求全局