公共關系人員的日常工作第8章《公共關系學》課目錄第一章現代社會的變遷與公共關系的形成與發展第二章公共關系的基本理論第三章社會組織的公關關系第四章公共關系的工作對象－公眾第五章公共關系調查與研究第六章公共關系策劃與創意第七章公共關系策劃方案的實施及效果評估第八章公共關系人員的日常工作第九章公共關系機構與從業人員第九章公共關系機構與從業人員本章概要本章重點本章難點本章理論知識體系本章主案例分析本章概要

本章介紹公共關系活動的主體，即公共關系組織機構和公關人員的類型、性質、作用、特點及素質等問題。通過本章的學習，一方面了解公共關系職能部門的性質、地位、模式和特點，了解專業公共關系公司的類型、經營范圍和服務特點；另一方面，了解公關人員的日常業務、素質要求、培養方法以及全員公共關系的問題，從而把握公共關系行為主體的特征。本章重點與難點本章重點分析：公共關系機構與組織公關人員應具備的基本素質和知識結構本章難點不同類型公關部的優點和劣勢公共關系從業人員素質本章理論知識體系

第一節公共關系機構與組織第二節公共關系從業人員的素質與能力第三節公共關系從業人員的培養與考評第一節公共關系機構與組織

一、公共關系部

二、公共關系公司

三、公共關系社團一、公共關系部公共關系部是組織內部針對一定的目標，為開展公共關系工作而設置的專門職能機構。公共關系部根據與組織其它部門之間的關系不同可以分為直接隸屬型、部門并列型、職能分散型和部門隸屬型。公共關系部是公關人員作為整體發揮功能的組織機構，應根據各社會組織設置公關部的特殊任務和由此決定的公關部的類型來設置公關部的結構層次。公共關系部是組織內部設立的、專門從事公共關系活動的職能部門。它的出現是現代管理不斷發展的必然結果，其職責、地位、規模則是由組織自身狀況和公眾特點以及組織與公眾之間聯系狀況決定的；它是組織的“參謀部”、“聯絡部”、“情報部”、“外交部”和“宣傳部”，對組織發展起著非常重要作用。①公共關系部的主要職能信息收集和處理、趨勢預報新聞傳播協調溝通決策參謀處理突發事件和舉辦專門活動對內對外②

公共關系部門的設置原則和日常工作一般來說，公共關系部的設置原則主要有：

精簡的原則；自動調節的原則；專業性原則；協同性原則；服務性原則；權威性原則。

公共關系部的日常工作從內容上看，大致包括：調查研究協調關系參與管理公關文書的寫作策劃舉辦公共關系專題活動接待投訴和來訪專項技術制作和樹立全員公關意識二、公共關系公司

公共關系公司是專門從事公共關系方面的咨詢服務或代客戶進行公共關系活動的服務性公司。與組織內部的公關部不同，公關公司是一個獨立的盈利性機構，它依靠為客戶提供服務所收取的費用而生存。由于公關公司大都由專業人士組成，具有較高的專業水平、廣泛的社會影響和顯著的工作效果，因而公關公司在20世紀得到了迅速發展。世界上最早的以公關公司名義出現的公司則是1920年美國人N．艾爾創立的。最早最著名的公共關系公司是“現代公關之父”艾維·李創立的公關事務所。目前，美國有2300多個公共關系咨詢公司。全球最大的公共公司是總部設在紐約的博雅公共關系公司，35個國家和地區的76家辦事處雇傭了2100多人；全球第二大公關公司－－尚德威克公司的1800個雇員，則分布在其遍布世界各地的100多個辦事處中；其他比較有影響的大公關公司還有偉達公司(希爾—諾頓公司)、埃德爾曼全球公共關系公司、奧格威環球公共關系公司。在英國，此類公共關系公司有600多家。1986年，在北京成立中國首家公共關系公司－－中國環球公共關系公司，隨后全國各地都紛紛涌現出許多公共關系公司。案例一：

中國公關公司10強排榜1．奧美公關2.博雅公司3．藍色光標4．愛德曼（中國）

總部設于美國的愛德曼公司成立于1952年，是世界上最大的獨立公關公司，在全世界擁有40多家分公司和2000多名專業咨詢顧問。1985年，愛德曼進入中國市場，在北京、上海和廣州設有辦事處，并在全國十八個二級城市設有合作機構。愛德曼最著名的公關案例是在短短的兩年半時間內幫助紐約人壽（NewYorkLife）提升了在中國的知名度，獲得了中國政府發放的非常有限的經營許可證，在激烈的競爭中脫穎而出。愛德曼把中國公關市場可以分為三個層次。居于第一層次的只有少數幾家國際背景的公關公司。這些公司收費相對昂貴，但客戶會理解這一點，因為他們能夠提供高附加值的戰略性咨詢；在第二層次也有很多國際公關公司，他們能夠想出很有創意的點子并能照樣付諸實施，在項目執行方面非常出色。在這一層次也有一些很好的本土公司；第三層次則基本上是本土公關公司，業務主要集中在媒體關系上，競爭的主要優勢在于執行。價格戰也是發生在這個層次。5．偉達公關

偉達公關是第一家在中國開設分公司的國際公關公司。在中國商業演變過程中，偉達有很多開創先例的公關活動，如1984年IBM在天安門廣場舉辦的第一家辦事處的開幕典禮，1990年，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開張剪彩等都由偉達公關來執行。目前，偉達已在北京和上海分別建立了兩個分公司，提供從宣傳活動設計到政府關系和危機管理的全方位服務。其客戶包括中國石油、高盛銀行、寶潔公司、摩托羅拉和惠普公司。偉達（中國）董事總經理石杰飛說：“公共關系是一個十分人性化的行業，它的內容全都與人有關，包括了解他們對事物的看法，什么能夠激發他們，以及怎樣才能促使他們行動。我們試圖將以上內容放到我們網站中來，相信這對滿足客戶的需求是十分重要的。”6．羅德公關總部設于紐約的羅德公共關系擁有50多年歷史，是世界第二大獨立經營的公關公司。羅德公關在中國發展業務已有12年時間，在北京、上海、和香港設有辦事處，為許多行業的著名跨國公司開展公關活動，具有在全國各地管理公關項目的豐富經驗。作為一家國際性公關公司，該公司主要業務骨干有很多中國雇員。羅德在中國的主要客戶，諸如奧迪、大眾、波音、BP、米其林、李寧、寶潔等均是在中國直接競標拿到的.7．宣亞智杰2004年1月1日起，宣亞智杰公關顧問公司(PFT)開始啟用新名稱“博誠智杰公關咨詢”，啟動了全新品牌，建立了上海、廣州、成都等分支機構。博誠智杰還編輯出版了一本公關行業雜志——《傳播》月刊。摩托羅拉、愛普生、惠普、中國聯通、新浪等國內外知名企業都是其服務客戶。2004年5月，愛立信（中國）也與博誠智杰開始了全面公關合作。代表案例包括緊急啟動化解危機：多美滋奶粉危機公關，“魅·力·科技”一汽轎車MAZDA6市場推廣，“誰顛覆了你的心？”摩托羅拉V70手機新品發布等。8．萬博宣偉萬博宣偉公關顧問公司是全球最大的廣告及市場營銷集團InterpublicGroupofCompanies(NYSE:IPG)中的一員，在中國大陸設有三個辦事處，分別在北京、上海、廣州，員工總數逾60名。確保公關傳播計劃達到預期的效果是萬博宣偉最為注重的公關傳播理念。萬博宣偉曾經為北京申辦2008年奧運會和上海申辦2010年世博會提供了專業的公關支持。目前萬博宣偉服務的長期客戶有：萬事達卡國際組織、寶潔、輝瑞制藥、安捷倫科技、霍尼維爾、日立環球存儲等知名企業。雖然萬博宣偉目前的客戶90％都是外資跨國集團，但是中國公關市場的快速增長和強勁潛力使萬博宣偉對本土客戶投入越來越多的精力，“我們的目標是本地客戶占到一半”萬博宣偉中國區董事總經理劉希平如是說。目前，萬博宣偉（中國）加緊招兵買馬開始了大規模的迅速擴張。9．嘉利公關

嘉利公關顧問公司成立于1996年，現已發展成為中國最具影響力的本土公關公司之一。2003年

9月，嘉利公關成功并購了另一家本土公關公司——博能公關，開創了本土公關公司資本運作之先河。2004年初，嘉利公關在英國倫敦開設海外分公司，以加強與國際客戶的溝通能力，開始本土公關公司國際化的嘗試。同年4月，推出中國第一套海外版權公關系列叢書，得到業界人士的廣泛贊譽。

代表案例包括：健康美麗時尚——第53界世界小姐總決賽全案推廣案例；縱情廣闊天地駕馭自由夢想——鄭州日產帕拉丁新車上市活動案例；中國·財富——胡潤《中國百富榜》系列推廣案例。10．凱旋先驅

總部設在紐約的美國凱旋公關公司是全球十大公關公司之一。香港先驅公關公司成立于1980年，與凱旋結盟之前是香港最大的獨資公關公司之一。凱旋先驅在中國大陸、香港和臺灣有5個辦事處，開展公關業務已經有20多年的歷史。“本熱情，求精準”是凱旋先驅的價值觀。凱旋先驅服務的客戶包括寶潔、波音、古馳等，2004年3月麥當勞（中國）指定凱旋先驅為其公共關系代理公司。很多人認為公關工作的過程和結果難以被量化和監控，而凱旋則耗資開發了“凱旋公關策劃流程（KPP）”，致力于制定公關工作的客觀標準，使公關工作更加“有形化”。凱旋先驅代表性案例包括：輕松上網“任你行”――無線寬頻上網聯合記者發布會；大熊貓“樂樂”和“丫丫”的美國之旅――“聯邦熊貓快遞號”公關；帕杰羅劇場――三菱帕杰羅速跑再上市等。1.公共關系公司的工作程序一般為：接受客戶委托后，先要調查了解客戶的信譽，審查其委托項目的可行性，然后同客戶簽訂協議，再后按照協議的要求為客戶開展公共關系工作。2.

工作方式形式：即單項咨詢工作、短期專項工作和長期綜合工作。3.其工作內容有：調查研究，確定目標；策劃和實施；反饋與評估；專業培訓。4.公共關系公司的優勢

(1)管理層先前沒有開展過正式的公共關系活動項目，缺乏組織公共關系活動項目的經驗；(2)總部所在位置也許與傳播與金融中心相距甚遠；(3)公司有著范圍廣泛的不斷更新的接觸；(4)外部公司可以為有經驗的行政主管和有創造力的專家提供服務，這些行政主管和專家或是不愿意搬遷到其他城市，或是他們的工資沒有一個單獨的組織可以承擔得起；(5)一家擁有自己的公共關系部門的組織很可能還需要一些高度專業化的服務，而這種服務是公共關系部門所不能提供的，或者是不需要在全日制和持續不斷的基礎上提供的；(6)至關重要的政策問題要求外部旁觀者的獨立判斷。三、公共關系社團公共關系社團即公關關系的專業組織，是指那些自發組織起來的、從事公共關系理論研究與實務活動的非盈利性群眾團體或組織，主要包括公共關系學會、公共關系協會及其他專業協會。這些專業組織通過自己的出版物、會議、實踐活動等，起著推廣和普及公關意識、公關觀念及提高人們公關技能的重要作用。公共關系社團的工作大體上包括以下內容：會員服務制定職業道德及行業準則對外服務編輯出版公共關系方面的報刊、書籍或其他印刷品、電子出版物美國：1915年7月，金融公共關系協會在美國芝加哥成立(1970年后組織易名為“銀行和市場協會”)，1917年4月美國高等院校公共關系協會(當時名為“美國高等院校新聞協會”)宣告成立。1948年2月4日，美國的全國公共關系顧問協會(NAPRC)和美國公共關系理事會(ACPR)合并成立美國公共關系學會，其總部設在紐約，下設80多個分會，成員超過1萬人。英國：總部設在倫敦的國際公共關系協會(IPRA)無疑是最具影響力的。盡管在其1955年剛成立時，只有5個國家和15名會員，但現在已發展到77個國家幾千名會員。而且國際公關協會是得到聯合國正式承認的，其會員也作為顧問服務于聯合國經濟社會理事會。中國：最早的公共關系協會是1986年底成立的上海公共關系協會。1987年，全國性公關專業組織——中國公共關系協會成立，到90年代中期，該協會已有團體會員500余家，個人會員2000多名。1991年4月，以促進國內外公關界交流與協作為己任的中國國際公關公司在北京成立。第二節公共關系從業人員的素質與能力一、公共關系從業人員的心理素質開放的心理熱誠的態度執著的精神創新的意識二、公共關系從業人員的道德修養講究公德遵守職業道德三、公共關系從業人員的能力要求分析、策劃組織、管理交際、傳播IT/Internet想象力、求知欲四、公共關系從業人員的知識結構專業基礎社會學管理學語言學邏輯學美學、藝術專業應用新聞傳播學心理學行為科學廣告學市場營銷學第三節公共關系從業人員的培養與考評選拔公共關系工作人員的主要原則有：

因人施任、任人唯賢的原則；

廣選博擇、正視能力的原則；

取人之長、忍人之短的原則。案例二：麥肯錫公司的人才激勵機制①歷經70余載的發展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個國家擁有80家分公司，近9000名員工。截至1999年底，公司六成以上業務在美國以外的國家和地區展開。麥肯錫公司專業為企業總裁、部長、高級主管、大公司的管理委員會、非營利性機構以及政府高層領導，就其關注的管理議題提供咨詢服務。麥肯錫公司咨詢服務的最大價值在于從企業最高管理層的角度出發，將發展戰略與實際情況有機結合，制定建議方案，協助客戶實施，從而成功地提高經營績效。分布在世界各地的每家麥肯錫公司，都由資深的麥肯錫咨詢董事(Partner，即合伙人)和專業咨詢顧問組成。他們在當地聘用、培養優秀的本地人才，使之能夠逐步擔當公司的業務重任。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團隊擁有來自70多個國家的5200多名咨詢顧問。他們均畢業于國際著名學府，絕大多數人同時擁有知名學院的工商管理碩士和博士學位，具有理工學科和其他學科專長的人員比例亦正在增長。麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數額一般保持在20—30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。最主要的是，麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學校推薦的優秀學生。麥肯錫的人員70％來自具有MBA學歷的人選，30％來自具有高級專業職位(法學博士、醫學博士等)的人選，除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過六輪面試，面試中通過提出商業案例來考察其實際分析和解決問題的能力和素質。所以，那些局限于象牙塔中、沒有實際經驗的人獲選機會不大。一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局(uporout)有嚴格的規定：從一般分析員做起，經過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經過2年左右考核升至資深項目經理，這是晉升董事的前身。此后，通過業績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業績的人在6—7年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業績考核并未達到要求，就要被out(離開麥肯錫)。在晉升考核中不僅要看業績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的認可。因此，在麥肯錫，所有員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動達25%～30％，這個比率相對于其他企業來說是比較高的，但對麥肯錫而言，處于合理的范圍內。

離開麥肯錫董事的人一般有兩種情況：一種是機會非常好主動離開的，比如許多人離開麥肯錫后去一些大公司做經理，如美國運通、IBM，也有一些優秀人員離開后自己當了老板；另外一種是被請出局。麥肯錫的員工培訓過程核心是“導師制”，即他們非常注重內部的人員“金宇塔”結構。麥肯錫每年之所以僅招聘20多人，是要保證每一個項目上有足夠的資深員工承擔。對于新來的員工，招聘過程已經驗證了他們具備基礎素質，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓，灌輸公司的基本理念與價值觀，更重要的是，在實際工作中對新員工進行一對一訓練。比如在每個項目小組中，一般有2～3人，不會全部是新的成員，項目經理是比較有經驗的，在麥肯錫被稱為“靈魂”。他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自已躲在象牙塔里解決問題。所以新員工在有經驗的人的引導下，同時又發揮個人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成績，在解決他承擔的那個問題同時也掌握了公司解決問題的辦法。有一些新興的咨詢公司，由一個或幾個非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照執行，公司不再繼續進行培訓。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓中得到飛快的成長。①根據資料整理：宋錫紅，《與老板對話》，《中國經營報》，2000年7月18日，第12版問題：(1)麥肯錫公司的人員流動率達25％～30％，這是一個比較高的比例，麥肯錫公司為什么要這樣做?(2)日本的松下公司愛用中等才能的人，但麥肯錫公司招聘的都是才干、經驗俱佳的精英。你傾向于哪種用人觀呢