項目人員的激勵約束機制--構想項目是建筑公司生產經營的載體，項目管理是建筑公司管理的基石。項目人員作為項目建設的實施主體，對其激勵約束的及時性、有效性、充分性直接影響項目建設的成果和效果。形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制,建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內容的人力資源管理激勵約束機制。一、項目人員激勵約束現狀及問題分析項目人員的激勵約束與項目經營管理模式密切相關。目前，建筑公司項目經營管理模式主要有兩類：⑴、承包模式:承包者是與公司具有勞動關系的自然人，與公司之間是內部承包的契約關系；項目生產要素由公司或承包者配置；公司較少參與項目生產經營，承包者具有相對獨立的生產經營權；按承包協議完成上繳后，項目損益由承包者支配和承擔。在這種模式下，項目經理部分為臨時性機構和長期性機構兩種。⑵、目標責任制模式:項目經理是公司的員工，與公司之間是授權與被授權的管理關系；項目生產要素由公司配置，公司參與項目生產經營，項目經理具有授權范圍內的生產經營權，按照公司下達的目標責任書、項目建造成本組織施工并接受獎懲。我們公司采取的就是這種模式，是項目管理的發展方向，但還有很多需要完善之處。不同經營管理模式下的激勵約束現狀及問題模式類型激勵約束的現狀存在的主要問題承包模式激勵約束的客體（對象）分為兩類：承包者、項目其他人員。承包者。主要激勵措施：允許承包者承包并保持政策連續性。約束措施：風險抵押金、控制收款，控制印章，對重要環節審批，派人駐現場監督，加強過程檢查，解除勞動關系等。其他人員。由承包者而不是由公司進行激勵約束。主要激勵措施：物質獎勵等。主要約束措施：物質處罰、退回公司或辭退等。承包者。公司對承包者的約束力較弱，經常是包盈不包虧。其他人員。一是激勵約束措施基本以錢為主，簡單、“粗暴”。二是項目內部同樣存在“搭便車”、損私肥私的現象。三是缺乏歸屬感。目標責任制模式激勵約束的客體（對象）分為兩類：項目班子、項目其他人員。項目班子。激勵措施：物質激勵、精神激勵、職位晉升等。約束措施：風險抵押金、行政約束、紀律約束等。其他人員。激勵措施：以物質激勵為主，精神激勵為輔。約束措施：行政約束、紀律約束等。項目班子。存在兩個極端：權力過小，事事請示，效率低下；權力過大，自行其事；獎勵不足，約束不交圈。其他人員。激勵約束方式相對單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對項目人員的激勵約束機制，但距離建立完善的激勵約束機制還任重道遠。二、項目管理特點對激勵約束的內在要求建筑產品的特點（固定性、多樣性、體積大、造價高）決定了建筑生產的特點（流動性、露天性、定制生產、生產工藝復雜、生產周期長、生產成本高）；建筑生產的特點決定了生產組織的特點（團隊因項目而變、需要連續均衡生產、業主全程參與、受自然環境影響大、開放的生產組織系統、成本管理難度大）；生產組織的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求，即：明確目標、充分授權、過程控制、量化考核、及時激勵。同時不同類型的項目呈現出個性化的要求。不同類型項目的特點及激勵約束重點類型項目特點激勵約束重點監管特點及影響環境特點及影響拆遷特點及影響地質/設計特點及影響社會資源供應特點房建項目屬地管理；各類檢查較多。大多地處城市；現場封閉；與外界接觸多；施工周期較短。業主負責，項目基本不參與；對施工產生階段性影響。地質條件主要影響基礎施工；設計變更較少。勞務、設備、周轉材料等資源豐富，市場化程度高。主要調動項目班子，特別是項目經理的積極性。新能源項目屬地管理為主，行業管理為輔；各類檢查較多。大多地處鄉村；現場不封閉；與外界接觸較多；施工周期中等。紅線內業主負責，紅線外項目負責；對施工影響大。地質條件影響全線施工；設計變更較多。勞務、通用設備、周轉材料等資源較豐富，特種設備租賃商較少。主要調動項目，特別是項目班子的積極性。市政項目屬地管理；各類檢查較多。基本地處城市；現場相對封閉；與外界接觸多；施工周期中等。業主負責，通常需要項目配合；對施工影響大。地質條件對施工影響大；設計變更多。勞務、通用設備、周轉材料等資源豐富，特種設備租賃商少。主要調動項目班子，特別是項目經理的積極性。因此，在建立健全針對項目人員的激勵約束機制時，既要考慮共性，又要關注特性。三、基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設計建筑公司激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結構、目標管理體系、業績考核體系、激勵約束方式（手段）、職業發展通道、公司文化建設。下面針對目標責任制模式，從上述六個方面來構建激勵約束機制。1、公司治理結構與項目直接相關的主要有兩個方面：內部授權體系和議事決策規則。內部授權體系，主要解決激勵問題。即：如何對項目進行有效、適度地授權，做到既強化總部管理，又調動項目積極性，這涉及到項目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項目定位為利潤中心，公司較少參與項目生產經營，因此幾乎將所有權限都授予項目經理。在目標責任制模式下，公司參與項目生產經營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權限上移到總部層面。這時的項目應該定位為成本中心。但現項目施工利潤是由項目人員創造的，與項目管理水平密切相關。在數值上也可能是正、是負、是零（即：實際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況）。也就是說，無論項目最終是“賺”是“賠”，只要將實際施工成本控制在正常施工成本之內，項目團隊都應該獲得獎勵。因此，通過標價分離剔除先天的“肥瘦”因素，才能為準確評價項目管理水平建立統一的度量衡。具體說，就是以項目合同價為參考，以公司內部定額為統一尺度，結合相關生產要素的市場價格，測算出正常施工成本，然后根據項目管理的主要目標（任務）進行調整，形成向項目部下達的項目建造成本。第三，及時反饋目標實現情況。目標制訂后，執行是關鍵。公司從上到下都應該養成按照目標和計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進行整改的工作習慣。要定期在公司和項目兩個層面召開生產經營分析會，對目標完成情況進行檢索和改進，加強過程控制。3、業績考核體系包括指標設定、考核程序、考核標準、考核方法等內容。其中重點是指標設定。目前，基于內外部的需求與要求，公司參與項目生產經營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，有些建筑公司對項目下達的考核指標越來越多，內容越來越繁雜。所謂業績，是指重要的功勞和成果。對項目的業績考核，應該是對項目部功勞和成果的考核，而不應是對職能部門要求實現程度的考核。公司不能把要求當管理，把考核當管理，把業績考核變成“要求考核”。從強化管理的角度看，公司對項目提出更廣、更細的要求是必要的，但一定要區別對待目標類指標和考核類指標。簡單說，上述“項目目標及細化指標”表中列出的細分指標都可以作為目標類指標，在項目管理策劃書中明確，要求項目做到；但只有屬于“重要的功勞和成果”的指標才應作為考核類指標，在項目目標責任書中明確和下達。通常，考核類指標只應包括：收入、利潤、業主滿意度、工程創優、科技創新、人才培養等。那么，其他目標類指標如何落實呢？在實踐中，可以對所有項目開展定期性（一般每季度一次）的全面檢查，監督項目對目標類指標的實現情況。檢查結果除了做正常應用（例如：公布大排名、表彰等）以外，還應與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。在選定考核指標后，需要確定指標基數。這是一件復雜而困難的事情，特別是利潤指標，需要公司做好三項工作：一是標價分離，相對準確地確定基數；二是根據條件變化，適時調整基數；三是及時掌握生產要素市場價格，持續完善公司內部定額。在實踐中，項目經常遇到邊界條件不確定的情況（例如：邊設計邊施工，已經開工但合同未簽，材料、設備選型遲遲不定等），公司應遵循“先下達后完善”的原則，不能久拖不決。同時，隨著內外部環境的變化，適時按照預先確定的條件和原則（在項目建造成本書中明確）對基數進行調整；總的原則是：凡是不應由項目團隊承擔責任的事項，應該調整；反之則不應調整。例如因主材價格波動導致成本變化，可行的做法是：波動在5%以內時不調整，波動超過5%時調整；但公司可以設立獎勵措施，鼓勵項目從業主處獲得補償。4、激勵約束方式（手段）激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓激勵、參與管理、職業發展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權激勵等形式；約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵也需要詳細設計。5、職業發展通道。一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經理。但行業的現狀是：幾乎每家公司都缺少優秀的項目經理、項目總工和骨干人員。有些公司甚至為投標發愁，導致掛名現象十分普遍。究其原因，根源是項目人員缺少發展空間，優秀的項目人員紛紛轉入行政崗位。解決辦法是：按照專業線構建“寬幅式”的職業發展通道，通過正常的職級晉升，使項目人員能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。6、公司文化建設。公司文化在激勵約束方面主要發揮兩個作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。項目要注重打造項目文化，既要崇尚競爭精神，堅持以業績論英雄，又要堅持以人為本，強調合作、友愛、共贏。受到關愛的員工，能夠激發出更大的內在動力和更強的自我約束力。針對項目人員的獎酬模式設計薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。在目標責任制模式下，工資形式主要有基礎工資、崗位工資制兩種；獎金形式有工期獎、質量獎、安全獎、創優獎、績效獎（績效工資）、年終獎、超額利潤獎等；津貼包括施工津貼、特殊崗位津貼、持證津貼、特殊津貼等。績效工資。與項目績效和個人績效掛鉤。通常，項目績效與產值掛鉤，個人績效與個人考核掛鉤。⑴項目績效與產值不能只是簡單的線性關系，而要考慮開工、竣工與施工高峰期的特點，避免因產值過低或過高出現“頭尾過低、中間過高”的問題。⑵項目月度績效工資總額=人均績效工資×項目人員流量。其中：人均績效工資，與項目人均產值（等于項目月度產值/項目實際人數）關聯（參見下圖示例）；項目人員流量，取項目管理策劃書中的人員流量計劃值，不根據實際人員流量調整。這樣做要達到兩個目的：鼓勵項目降低人員投入（實際流量與計劃流量形成的差額由項目支配；但同時要規定不同類型項目的最低崗位人數配置，防止走極端）；在總體受控的前提下，加大授權，提高效率。項目每月只需取得監理、業主對產值的確認，無須總部審批。示例：某房建公司績效工資浮動圖0050010001500200025000510152025303540455055人均產值（萬元）人均績效工資(元)超額利潤獎。對于項目創造的超過利潤指標的利潤（簡稱超額利潤），采取分成的方式獎勵給項目部，這是激發項目積極性最重要的手段。超額利潤獎＝（結算利潤－利潤指標）×考核系數×資金收款比例×分成比例。其中：利潤指標，取項目管理策劃書中的計劃值（如后期調整，取調整值）。考核系數，根據公司對項目歷次定期檢查結果的平均值進行折算（要設定上下限，規定最高與最低取值），目的在于：既要讓項目重視日常管理工作，又不能把定期檢查變成一件不確定的事情（如果不設定區間，項目會擔心公司通過壓低考核系數來減少超額利潤獎，導致項目部向總部討價還價和尋