平衡計分卡戰略績效管理四步法佐佳國際咨詢集團中國區高級管理顧問宋勸其

講師簡介宋勸其:國內知名人力資源管理實戰專家、國家人力資源管理師教材編委會委員、國際職業培訓師協會高級培訓師、國際人力資源管理師協會高級講師、《中國電力教育》、中國制造業管理在線等多家雜志和網站高級專家撰稿人、上海交通大學人力資源管理課程教授、中國勞動爭議網高級顧問、培訓師、上海人力資源總監論壇常務理事。在知名外企從事人力資源管理八年以上，曾任人力資源經理、總監等職位。現主要從事管理咨詢和管理培訓工作。先后為超過800家企事業單位提供咨詢和培訓服務。

單項選擇:您認為在今天全球化競爭背景下,電力企業應當以什么作為管理核心?產品財務市場人力資源1234戰略5頭腦風暴

2008年8月佐佳顧問專項調查統計受調查中國職業經理統計數據37%11%21%23%產品財務市場人力資源戰略8%

財務預算流程產品戰略研發流程集團風險管理流程品牌管理流程……戰略遠景企業戰略效果不佳本質-執行的障礙“有效地策劃但得到有效地執行的戰略還不到10％”

《財富》

“CEO失敗的原因是什么”，1999年6月21日，讓.查蘭著

沒有戰略控制,何談戰略執行???你不能評價,你就不能管理!你不能描述,你就不能評價不要被《執行》蒙蔽雙眼

傳統財務指標考核的局限性1、財務指標無法評估未來的績效表現；2、導致經理關注短期財務行為，忽視企業長期利益；3、只關注財務指標，企業競爭力下降，財務數據會不良變化。平衡計分卡-企業戰略績效管理利器

平衡計分卡基本理論原理財務財務角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內部流程內部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內部流程上優異運作?”周轉時間質量生產率學習和成長(人員,IT,文化,管理實踐)學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創新?”市場創新持續學習知識財產將戰略轉達為由四個業務角度緊密組成的系統戰略

產生于1992年的優秀思想2003199221個版本

17個版本20001996“過去75年來最強大的管理工具”.全球財富1000強中超過70%的企業已經實施了平衡計分卡全球銀行300強中超過70%的銀行正在受益于平衡計分卡

“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態度等。不能真正反映員工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調劑。開始打破平均主義依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應“績效管理”強調客觀、量化的考核用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”。“獎罰調劑”“戰略績效管理”強調以戰略為導向建立目標體系。通過”描述戰略+衡量戰略+管理戰略”來實現戰略與績效的聯動。戰略績效管理在中國的發展歷程

主流戰略績效管理工具之間理論交鋒1、平衡計分卡2、目標管理3、戰略KPI4、利益相關者計分卡5、經濟增加值

沒有有效地描述戰略,進行“我公司沒有戰略的自我假設”

雖然集團有《十一五戰略規劃》，但大部分中國企業將戰略理解為未來的戰略任務系統、戰略目標及戰略主題，缺乏具體的戰略行動計劃描述，從而導致戰略成為務虛的空中樓閣。戰略與績效兩張皮績效指標的設計陷入“從崗位職責推導”的認識誤區，部分企業人力資源部門缺乏戰略思維能力，不能將戰略目標與計劃轉化為責任機制，導致戰略與績效無法實現有效協同。缺乏科學的績效指標結構 目前已有企業引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，但是對于部分工作內容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用KPI進行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。戰略績效追蹤缺乏有效的監督管理體系集團戰略管理機構沒有進行戰略管理體系的建設，戰略質詢會議與運營會議交叉，或者流于形式，戰略運行分析報告缺乏質量，戰略績效數據傳遞混亂激勵性手段未能和績效合理掛鉤 目前大多數企業有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發揮獎金對員工的激勵作用（包括福利、職業發展等）。中國企業戰略績效管理實踐常見問題

高層管理人員：

沒有將員工績效管理和公司戰略目標相連接，僅僅將其視為人力資源管理工具，而不是一個戰略管理工具。中層管理人員：

缺乏員工績效管理的技術培訓，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段。人力資源部：

將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施，而且自身的專業人員缺乏應有的培訓，無法理解戰略與績效的互動邏輯關系。員工：沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，缺乏“SMART”的工作目標，在績效管理過程中沒有得到應有的反饋意見和科學的回報。中國企業戰略績效管理實踐常見問題（續前）

1、前期準備2、戰略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施平衡計分卡戰略績效管理四步法(一)第一步

四步法一:”前期準備”活動一般內容開展前期宣傳，組織培訓與學習編制推進計劃組建戰略績效管理推進團隊收集所需信息資料績效管理實施前的前期調查123451、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第二步2、戰略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計平衡計分卡戰略績效管理四步法(二)

平衡計分卡體系通過圖、卡、表的聯動來確保戰略落地戰略地圖（3-5年）年度平衡計分卡從《戰略地圖》到《平衡計分卡》再到《績效考核表》三張表轉換績效考核表(月/季/年)

平衡計分卡“圖、卡、表”的開發程序

集團戰略SBU戰略職能戰略公司業務的有所為而有所不為?業務組合創造協同效應,構建核心能力如何競爭?價值定位競爭實施計劃如何協同?協同價值創造各職能具體目標與實施計劃戰略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰略層級關注點

戰略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰略層級關注點

分子公司(業務單元)戰略圖

戰略地圖繪制最終形成的三大文件《戰略地圖》《戰略地圖解釋表》（3-5年平衡計分卡）《戰略行動計劃表》123

如何設計年度平衡計分卡

如何設計《績效考核表》1、第一步：初步收集考核指標（以部門為例）

1.1上級指標分解1.2崗位職責補充1.3部門協同分析2、第二步：指標篩選與實操性檢查3、第三步：界定考核指標與分解指標4、第四步：撰寫《指標解釋表》5、第五步：設計指標權重、指標賦值，填寫《績效考核表》

指標分解《指標分解矩陣表》

崗位職責推導指標—流程五因素分析法按照時間、成本、數量、質量、風險控制流程五因素法進行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發電機設備點檢的技術規范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過√√√技術文件規范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產品推介會，會議資金控制在2萬元之內，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調動任務√√社保檔案調動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制，要求質量為無重大錯漏項及數據差錯，幫助公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作。√√財務預算1風險質量數量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號在2006年9月9日前，完成鍋爐、發電機設備點檢的技術規范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過√√√技術文件規范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產品推介會，會議資金控制在2萬元之內，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調動任務√√社保檔案調動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制，要求質量為無重大錯漏項及數據差錯，幫助公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作。√√財務預算1風險質量數量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號

1.該指標是否與整體戰略目標一致？該指標是否與某特定戰略目標相違背？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰略目標的實現？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可信？是否有穩定數據來源支持指標數據？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起指標計算不準確？4.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？5.該指標是否可低成本獲取？有關指標數據是否可以從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？6.該指標是否可理解？是否用通用商業語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？指標實操性檢驗的六項原則

《指標解釋表》作用與格式

指標權重設計-交互式分析法

如何設計指標的計分標準？連續計分法層差法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345

1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第三步2、戰略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計平衡計分卡戰略績效管理四步法(三)

平衡計分卡運作系統設計平衡計分卡與績效管理制度設計平衡計分卡與績效管理表單設計平衡計分卡與績效管理流程設計平衡計分卡與績效管理運作系統設計的主要內容

1、平衡計分卡與績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？3、如何在前期手工操作模式下規范數據處理傳遞的流程？4、平衡計分卡設計完成后，如何設計集團層面的戰略管理流程？5、如何有效跟蹤指標及計劃，執行績效的指導與反饋？6、如何防止考核指標中的“數據造假”？7、如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？8、如何處理績效申訴？9、為確保BSC與績效管理的正常運作，要建立什么樣的組織紀律保障