學第一章管理與管理(完整版)孫耀_程[]學 ?泰?赫伯特?亨（一)?唐?斯?詹?哈?“)；?“管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動.計劃、組織、指揮、協調和控制等行為活動是有效整合資源所必需的活動,……管理的核心在于對現實資源的有效整合”（芮明杰，199）；?“陳明2000?本(完整版)_程1]圖1—2 會度相系性.晶,管：首先是指有效的管理、成功的管理必須有科學的理論、方法來指導,管理活動應遵循管理的基本原理和原;術其次，當管理者從眾多可供選擇的管理方式和手段中選擇一種合適的用于自己的管理實踐時,也再次,由(完整版)_程1]最后,管理的藝術性還與管理者的性格有關。不同性格的人在管理活動中其創造性和靈活性的發 型:管個征表1—1 表1（1l（２)信息角色(roles)：指所有的管理者在某種程度上都從外部組織或機構接受和收集信息，同道（oncritri管異管理者角色的側重點是隨組織的等級層次而變化的，特別是代表人、聯絡者、傳播者、發言人和談判者角色，對于高層管理者比低層管理者更為重要；相,領導者角色對于低層管理要(完整版)_程1]此圖1t—velmamanagemanm者(General（(Ｔl（nsk括:是。（Cskil(完整版)_程1]費系 性(完整版)_程1](１(３)管理功能的有機整體。特征:集合性。相關.。。(完整版)_程1]工理。2主.（4)。)（3理。5（6衡。（7)導（)一)(完整版)_程1](1。⑥能2圖1—7中A(完整版)_程1]XX高.發接影響.（3硬指軟標.（②。④.(完整版)_程1]組后社展（32）(3）第二章管理學的形成與發展從歷史上看,管理與人類社會活動幾乎同時產生。自有了人類社會，人們的實踐活動就表現為集體的協作勞存圖2—1(完整版)_程1]（四)群眾認可原則。內聚力原則。領導能力原則。危機原則。托馬?芽表2—1 表1芽的?°(完整版)_程1]是1第是0是泰羅?°科學管理理論?±的主要內容（3)GeorgeBarth)（2亨特yGantt)（3吉爾斯婦四圖2(完整版)_程1]的法約爾的管理原則（1)勞動分工（2職責3（8（)（)平)人員的(3）創識))存在明（2）自（3）人員的任用。（5職業人。照驗7年)。繼電7年8大規模8～0接122）(完整版)_程1])生產率的麥的X理。維（4)發1）以圖2—3 )(完整版)_程1]1（理錢5導”。波。析學識”(Prahal，0年)。透視:戰略管理理論的十大學派設計學派擇派,認派派,(完整版)_程1](二(三）人際(五)其：(完整版)_程1]決策以°(表2—2(派的標.(完整版)_程1]究,)（6題“第三章 全球化與管理學展望第一節環境與管理一、環境對管理實踐的重要性論"“管理象征論”：管理者對組織成效的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。圖3(完整版)_程1](二)環量的響透視：史密斯—科羅納公司的環境變遷在史密斯—科羅納公司的細分市場中,便攜式打字機很少有強有力的競爭者.在0世紀0年代或0年代初了0紀0破,斯-境中開始出現了根本性的變化電子打字機能完成電動打字機所做的一切，而且更便宜，因為電子打字機的活動部件要少得多.、M圖3-2境(1外部益關者。供應商◆織金融機構股票持有者和董事會 圖3—3間境(1）經濟變。(2）技術變量人口生活方式價值觀(完整版)_程1]一種考慮環境問題的更為現代的方法是可持續發展模式，它認為組織應該致力于可長時間持續或可自動更新的活動。第二節A）.三多國公司（MonalCorps,MNCs）是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經營跨國公司（TonalCorp,TNC)是指同時在兩個以上的國家從事重要經營,并在從事(一么球化透視：豐田聘用持豐田式價值觀的美國員工透視：豐田聘用持豐田式價值觀的美國員工(完整版)_程1]這些方針幫助豐田的管理者發現技能和素質符合豐田需要的員工。公司的生產體制建立在集體決競（s額-跨響3（。表3—2 (一圖4(完整版)_程1]知點(完整版)_程1]()：（態點)（3(完整版)_程1]()（5圖3—5組織勢什能”.色,(完整版)_程1]（2（3(3（))(（二)中限M(完整版)_程1]司效(Corporsocilperfo成.（1)制定色。（2色計（)（4裝.（5促進營。（6推動再環.)SSE(完整版)_程1]（二）管理的人性化—-人本管理的新趨勢理理第四章計劃-—W-t—-容.e—-點.n—(完整版)_程1]w——怎((完整版)_程1]類叫程策.1．宗旨（什么2（3．略4．政（5．6．規7)：8．（(次: 圖(一、(完整版)_程1]變(一（Gantt間,二)t用1．規23．45(完整版)_程1]第五章決策一策程.策"一)(二)三)可抉擇(四）五)性.4） (完整版)_程1]看題整態,即便知(完整版)_程1]些(（六)選擇案上,)安排.3）先,環（四)組織化(五決(完整版)_程1]（3）提供（4）(6）加正。群策的點:（）24）k），頭法9出名法是20年代2）(完整版)_程1]（5）電m)是01．高長2。高增長/3。低增長/強.低長1(2）維持的務.（3（4）(完整版)_程1]（lD（法1。線﹝Linear源2.量（法（法決策步驟是：))各可(完整版)_程1]1.大法2。小中法3.中4.1（預測（一)什（一)預12到3()測定（序123．4．5．將.(完整版)_程1]2。())要集3）（一)外法性1．2．(二)因果法1．2．第六章目標目標，一般是指人們從事某項活動所要達到的預期結果。組織目標，是指根據組織宗旨而提出的(二(完整版)_程1]四(五)（性三用(四目目（t)是（來（點1。2。強?±制34。(1。(完整版)_程1]23程1。23。設...有.有1.目.目.存.獎第七章 戰略第一節(完整版)_程1]企（)企體程.一（持。1略y）變(完整版)_程1]2）3度..增增長型戰略（growthstrategy，是指一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。(）集中于單一產品或服務的單一戰略：以快于以往的發展速度增加企業目前的一個產品或服務的銷33。收略收t金..組合型組合型戰略（comstry）,是指同時實行兩種或多種前面提到的戰略。大型企業常常采用它們（1）同一類型戰略組合：企業采取穩定、增長和收縮中的一種戰略態勢作為主要戰略方案，但具體.產品如圖.用G品/(完整版)_程1]2用3事業層戰略(business-levelstrateg），是公司的二級戰略，常常被稱做業務戰略或競爭戰略?；?1平2。3.略集中一點戰略是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和1進壘)替代)(完整版)_程1]2。WT法T分析,將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來,把企業內外環境所形成的機會(Opportunitis)勢(Wes)進析TOTOT對OTTOOT戰略就T戰T分析3法r鏈(vPr認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產鏈五項主體活動以及公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動,九項活動的網狀結3。(完整版)_程1]知識與技能是核心能力的第三維度，它主要指企業員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的職（l— 擇-—(完整版)_程1]第八章組織理論綜述 凡有管理的地方，必有組織,決不存在沒有組織的管理；同樣，凡有組織，必定需要管理,也決不存在（一)什么是組織d1。從實體角度看,組織是為實現某一共同目標,經由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統。（1）織須具目.2.無形的°織?無形的“組織”活動，是指在特定環境中為了有效地實現共同目標和任務，確定組織成員、任務及各（3）力資管理.(4）組織文化建設。(二）組織結構（三）管理的組織職能運用管理的組織職能,實現既定的組織目標，需要完成組織結構化設計、組織資本的構建和組織變革(完整版)_程1].組織結構化依靠組織結構的相應設計和選取，通過崗位管理制度的制定，適應組織目標的要求。組織.組織結構化的一般結果就是組織功能的具體固化。組織結構化的內容過細，會導致組織運作充斥官僚度組織結構化與組織變革之間存在著對立統一關系。組織變革是對原有的組織結構化內容的否定；組織.組織資本通?？梢砸揽拷M織內人力資源的學習過程和組織文化的提升實現增長。當組織資本增長到一定程度時,就會提出相應的組織變革的要求。一般地，組織可以通過重新設計組織結構和崗位制度，滿足組(一)正式組織的活動與非正式組織的產生系.非正式組織則主要以感情和融洽的關系為標準.維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。（二)非正式組織的影響1式組用（2）人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。（3）非正式組織雖然主要是發展一種工余的、非工作性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的.(完整版)_程1].（1）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。第二節組以研究內容和所屬學術流派為標準進行分類,可將組織理論分為組織結構化、組織資本和組織變革等方.科（至0紀0期0科學決策時代0代)期0文化管理時期代0）（01：2.行為科學時期表心理系統及人的行為因素的作用;強調組織結構設計中要把握滿足組織成員的期望和需要,以及提高效率等原則。：：3學決策時期：針對組織結構和制度問題，巴納德提出了管理權限、特殊化和決策等理論體系；西蒙繼承并完善了巴4紀0于期.：5。文化管理時期文化管理時期的主要的特點是注重于組織文化的研究，認為組織內的文化才能真：(完整版)_程1]變 ：6。革創新時期r)Ha和（J.C)ProcessR為變 ：哈默和錢辟認為為適應信息技術迅猛發展和知識型經濟來臨，組織應更為關注“人的使命"及培養人.法約爾明確指出:沒有組織就無法發揮組織的功能.他從社會組織的論述入手，對組織的構成因素、組法約爾：“組織這個詞近來為表示經營的方法而被廣泛使用，正確地講，它同管理有著同樣的含義.其.的XY理論的主要觀點是:人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲比及巴納德認為,組織一旦建立，其最終目的就是組織的存續。只有組織保持平衡了，組織才能發展，反之組織就會衰弱。所謂組織的平衡就是貢獻與誘因的平衡.誘因具有使組織的參加者經濟的和非經濟的動機得到滿足的貢獻≤誘因→組織存續和發展(完整版)_程1]酬巴納德認為，組織是由兩個過程構成的：一是整體適應環境變化的過程;二是創造誘因并將其分配給成員個人的過程如圖8-1所示。為有。"有:客面—激;面-(2)組織的對外平為了適應環境,組織有時就必須改變目的。比如，企業有時或者改變經營目的，或者改變競爭戰略、投資戰略、市場戰.卡斯特與羅森茨韋克從權變的觀點論述了組織與管理的背景，并分析了管理價值觀對組織與管理理論和實踐的影響。(完整版)_程1]組織技術系統是指完成工作任務所需要的知識。技術是隨著組織任務的變化而改變的。技術不僅影響響組織還包含結構關系分系統。組織結構是通過組織圖、職位與工作說明、規劃和程序等方面表現出來的卡斯特和羅森茨韋克又提出了組織的權變觀念：“組織是個系統,它由各分系統組成，由可識別的界線與其環境超系統區別開來.權變觀點所要研究的是組織與其環境之間的相互關系和各分系統之間的相互關況.權變式定-環；動錢皮認為組織變革必須自上而下具備戰略眼光，需要在設計和實施過程中有廣泛的參與性。特別是高三介(完整版)_程1]2介第九章 組織結構化組略組織外的境.素（3）責原；（7）調原；(8）明確性原則。(2）專業化。（3）協.（。稱OR理論..則度,亦稱(完整版)_程1]管理幅度過大，會造成指導監督不力，使組織陷入失控狀態；管理幅度過小，又會造成主管人員配備增3。一指則壞.利,組織設計也不可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力.“人”與“事"的要求應該得到有機結合。第二節組織結構一、組織結構的特性(一）復雜性（二）正規化（三）集權化(一）戰略與結構（二）規模與結構(三）技術與結構（四）環境與結構(完整版)_程1]（一）決策子系統(二）指揮子系統指揮子系統是組織活動的指令中心，是經行政首長為首的各級職能單位及其負責人和成員所組成的垂(三）參謀子系統參謀子系統是由各級職能或參謀機構及其負責人和成員組成的水平形態的系統。各職能和參謀機構,(四）執行子系統、監督子系統和反饋子系統指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。反新令.組織的部門化，是指按照一定的方式將相關的工作活動加以細分和組合，形成若干易于管理的組織單常見的組織結構類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制結構、多維(一）直線制組織結構直線制組織結構是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種集權式的組織結構形式,又稱軍隊式結構。大,(完整版)_程1]（二)職能制組織結構職能型組織，亦稱“型”組織。這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據。又稱泰羅的職能制,如圖9—3所示。適優點:（三)直線職能制組織結構圖率.不足:（四）事業部制組織結構特點:“集中政策，分散經營”，即在集權領導下實行分權管理。這種組織結構形式,就是在總公司的(完整版)_程1]圖9—5（五）矩陣制組織結構矩陣制組織結構，是由縱橫兩套管理系統組成的組織結,一套是縱向的職能領導系統，另一套是為積極作用:通決(3)把不同部門、具有不同專長的專業人員組織在一起，有利于互相啟發,集思廣益，攻克各種復雜的（2）（3）（六）多維立體組織結構(完整版)_程1]合體組織結構適用于多種產品開發、跨地區經營的跨國公司或跨地區公司，可以為這些企業在不同產品、不組化度,廣當一個組織的組織架構建立起來，組織制度也要隨之建立。這種相對穩定的組織，就稱之為制度化的組.（一）職權的意義.責最終職責——管理者應對他授予執行職責的下屬人員的行動最終負責，所以最終的責任永遠不能下授成.為此2.職權力(完整版)_程1]標.權：權,另一類是與領導者個人有關的權力。這種是領導者由于自身的某些特殊條件才具有的。如，高尚的品德、豐富的經驗、卓越的專業能力、良好的人際關系、特殊的個人經歷和背景,以及善于創造一個激勵的工職權只是權力的一個要素，是一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法權力.職權與職務相伴（二）集權與分權的(3）阻礙信息交流。⒉用(1）決策的數量。（2（3(完整版)_程1]（4核.1）.；2）.性3.模;4長5）.；7。制的能；8。能領域授權與分權雖然都與職權下授有關,但兩者是有區別的.分權一般是組織最高管理層的職責,授權則是(一)授權的內容1。分派任務。2.委任權力。（二)授權的原則1。重要原則。2.明責原則。3.適度原4。不可越級授權。(三)授權的特點去(完整版)_程1]（四）授權的好處（五）授權的心理障礙1。害怕失去控制2。害怕競爭3.害怕失去權威性4.被獎賞的欲望（六)授權的藝術(七)授權的控制方法和技巧（)的權.（展.企（一）所有權與控制權分離（二）財產權的可分解性(三）產權可以自由轉讓(完整版)_程1]（四）產權的有限責任性（五）產權的法人性第十章組織資本第一節組究普（t早Cl）。他們提出，有關員工和任務特征的信息是廠商的一種資產。他們把這種資產稱為組織資本，把獲得有關員工個人的信息、群體的信息和其特有的人力資本作為組織資本的投資方式.即：廠商擁有的員工（r力織表.與（(完整版)_程1]（4(5人理,人事管理理論的研究對象和人事管理活動中的實施對象都是建立在“經濟人"而不是“社會人”的假設上“人力資F。r于4德魯克提出了管理的三個更廣泛的職能：管理企業、管理經理人員和管理員工及他們的工作.在討論力(完整版)_程1]1.擇人。2.則.（一）人力資源管理的流程（二）人力資源管理中的幾個重要內容1。人力資源規劃步驟:（(1）當前評價。法會.考.(完整版)_程1]退等表0—4.選（1礎.功（2）②試試.工作抽樣法是給申請提供一項職務的縮樣復制物，讓他們完成該項職務的一種或多種核心任務。測評中心法是由直線主管人員監督人員及受過訓練的心理學家組成一個測評模擬性地設出實際工作中可能面對的一些現實問應經天的試練習，中評價其管能力。訓員工隊伍的穩定與組織的人員培訓工作是相互促進的：一方面培訓提供了個人發展的機會，能夠減少技能;人系技能;(完整版)_程1]（（一)戰略人力資源開發與管理（二）知識工作者的開發與管理未來人力資源管理的挑戰主要表現在：合理、有吸引力的薪資與福利；充分公開與高效的信息溝通；(三）組織學習與學習型組織（四)網絡化組織組織日益變得扁平化、開放化，組織層級在逐步減少，充分授權、民主管理、自我管理等網絡組織的基本特征已經出現,以團隊為基礎的組織及其管理方式正在形成。因此,有效地管理這種新型的開放組織,培(五)企業價值、企業管理與人力資源管理的道德問題面1.延的。(完整版)_程1]4.果（六)文化培訓和跨文化管理（七）人力資源管理外包人力資源管理活動的外包（outsourcin），是將組織的人力資源管理活動委托給組織外部的公司承擔。人力資源管理活動的外包趨勢的益處：首先，外包使組織能夠維持較為通用的系統和程序，而不必持續購買新的東西；其次，接受外包管理活動的組織具有專門知識;第三，減少了人力資源的工資成本，提高企業適應能力。人力資源管理活動外包的不利之處:首,外包的成功依靠外部賣方的能力；其次，采用外包可能造成“失去控制”的局面；此外，有時外包可能會花費比內部化管理更多的成本,特別是在外部管理者對因素的組（一）什么是組織文化希恩的定義“組織文化是特定組織在適當處理外部環境和內部整合過程中出現的種種問題時，所發就組織特定的內涵而言，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和(二）組織文化的基本特征.(完整版)_程1]（三）組織文化的功能1.自我內聚功能2。自我改造功能3.自我調控功能4.自我完善功能5.自我延續功能（(2）價值信仰；（3）英雄人物；（4）習俗禮儀；（5（（2）構;（3）（4）序;（（6）（7）為,（一）組織精神作為組織靈魂的組織精神，一般是指經過精心培養而逐步形成并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意度概（二）組織價值觀(完整版)_程1]1。。2.3。。（三)組織形象組織形象是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反組織形象包括人員素質、組織風格、人文環境、發展戰略、文化氛圍、服務設施、工作場合和組織外貌等內容。1.務(）形。2。象..4。象..（一）選擇價值標準.(二）強化員工認同2.英雄。.（三)提煉定格(完整版)_程1]1。。2。。3。。(四）鞏固落實.(五）豐富發展塑第十一章

組織變革r二段.四”段2.對組響(完整版)_程1]革有計劃的變（lanned革.化.231.人的.（Edrn）凍圖1nezg.2。變（Canging）3.g(完整版)_程1]1。風平浪靜觀此描敘明,(1）增加驅動2。急流險灘觀灘面臨著不斷的變化，需要面對各種無序狀態.這些管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈3。對兩種觀點的認識是否每一個管理者都面臨一種不斷無序變化的環境？當然不是。但處于這一穩定環境的管理者的數量正在急劇減少。三、變革的實施過程革以組織結構為中心的變革：通過改變組織結構、溝通渠道、獎懲制度、管理政策、工作環境等來使人.實任何變革方案都不可能盡善盡美，組織變革在實施中必然會遇到來自各方面的阻力.要使變革取得成(完整版)_程1]（1）(2）安全。(3）求穩心理。（4）求全心理。（5）保守心理。（6）習慣。3。(1）結構性變化。（2效性。（.3.持5.作6.1—2示.結一構革管理者被認為要對選擇組織的正式設計、分配職權、決定普遍的分權化程度及職務設計等活動負有責任.(完整版)_程1]1。置.2。。3。程.管理者也可對將投入轉換為產出的技術進行變革?？茖W管理是基于動作時間研究來推進變革，以提高生量三革技術革新和機構改革兩者都是通過變革生產和工作環境來提高效率。而對于工作人員的變革主要集中組組織發展的定義：在專家的協調幫助下，在應用行為科學理論和技術的指導下，由高層管理人員支持程解決問題過程程更新發展的過程共同管理collaborativemanagemet：指管理人員不考慮管理結構層次，讓員工在決策中發揮更大的作用。)行為研究actionresearch：指負責機構的代言人廣泛了解企業內部哪些地方需要變革，如何幫助)（5）定；（)1敏感性訓(Sensitivitytrainig是一種早期的個人成長技巧訓練，后來一度在組織發展中廣2。調查反饋Srveyfe員的，(完整版)_程1])3.過程咨詢Processconsultation：是咨詢者幫助組織成員理解和改進他們在一起工作的方式和)：4。團隊建設Teambuildin：是一種在團隊水平上，通過診斷團隊運行中的障礙，改進團隊內部：5.組際發(Intergroupdevelopment)組的目之間的一些管理學者定義創造為產生新的思想，革新是把新的思想引入一家新的公司、一種新開發的產品、1。個人創造力2。企業創新精神（思想（3）動3。創造鼓勵企業創新的氛圍積敗;的,可第十二章領導的本質一、什么是領導(完整版)_程1]所謂領導就是指揮、帶領、引導、和鼓勵部下為實現組織目標而努力的過程，實施并完成領導職能的主體是領導1．2．3．領4二、領導的作用（一)指揮作用（二）協調作用（三）激勵作用（四）控制作用三、領導的特征1．2．處理與事的關系3處與時的系領力領導影響力的來源——權力從廣義上來說，如果某人能夠提供或剝奪別人想要卻又無法從其他途徑獲得之物,此人就擁有高于別人的權力二、權力的類型12三、領導者如何獲取權力1權勢盟2(完整版)_程1]4益(3)善商;四、領導者如何使用權力2． 領導者與管理者從本質上說,管理是建立在合法的,有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。領導可能建立在之上.二、領導者的特質(一)理論歸納（2)種社特征；(完整版)_程1]（3勢虛.5．諾斯科（1）守時間;人物詳加研究，還把重點放在一些大企業的領導者身上，介紹他們的身世、事業、個性，謀略辨析他們在（（（5）腳(完整版)_程1]．（二）評價與綜述上述的大部分甚至全部品質，而且幾乎沒有一種品質是所有領導者所共有的。因此，領導特質理論無法指出哪些素質是領導者必需的，而且也無法對各種品質的相對重要程度作出評價。盡管如此，領導理論仍然一、領導方式的類型二、領導方式的理論研究美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領導方式是多種多樣的,從專權型到放任型，存在著多種過渡型式.見七種典型的領導方:2．經理°銷售(二）管理方格理論五種典型的領導方式：：型方式只1：：：型方式1型方式：：：9.方式(三）權變理論：=f(,數.，導者特，(完整版)_程1]等菲德勒的領導權變理論是比較具有代表性的一種權變理論.該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有說圖一、干領導的本職工作二、善于同下屬交談,傾聽下屬的意見三、爭取眾人的友誼和合作(一）平易近人(二)信任對方（三）關心他人（四)一視同仁四、做自己時間的主人表第十三章領導與激勵激一、動機(完整版)_