深度營銷模式對管理與流程的挑戰深度營銷需要營銷組織轉型上下同步管理流程相應更改深度營銷帶來的轉型常常是來自上下兩個方面、相互推進的：營銷組織的轉型壓力來自于一線，而管理模式的轉型壓力則來自于公司總部。市場環境的變化和競爭的格局的變化要求很多公司一定進行深度營銷來開辟市場，市場的開辟則需要一線營銷組織轉型；跟著營銷組織的轉型，公司的管理模式面對著壓力，必定產生公司總部管理的轉型，公司總部管理模式的轉型則進一步強迫一線營銷組織的管理轉型、最后相應帶動基層業務工作流程的轉型。一元化組織向多層化的演變當前，大多數公司的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市建立做事處，或分公司；在地級市已經沒有織”了，只有一個業務員在全權負責，業務員的工作地有兩個：業務對象處（如商場）、業務合作伙伴處（如經銷商）。

“組這類基本上處于“跑單幫”的、遠離組織的業務形式，跟著深度營銷的展開，勢必漸漸被切近市場、反響迅速、專業分工與整體協調的基層組織所取代。基層組織的增設成為必定，因為深度營銷意味著作業流水線的延長和工作重心的轉移。過去那種“一個人跑一個地區、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經知足不了深度營銷工作的需要。銷售一線組織將跟著深度營銷的發展，漸漸由簡單的一級組織向復雜的多層級組織演變。比如：從前的單調組織是省會城市設做事處，此后漸漸演變為為：省會的做事處-地級市的聯系處，甚至是：省會的辦事處-地級市的做事處-縣級市的聯系處（站）。并以此為基礎，漸漸走向“專業人做專業事、系統協調、分工配合”。深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網絡進一步延長到縣城、鄉鎮；二是直接將市場推行工作下沉到最基層，更為緊貼于銷售網絡和目標顧客。所以，基層組織的建設從三個方面綜合考慮:基層組織設置到哪一個級其他市場？依據深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作展開到廣大的鄉村市場，直到鄉鎮？仍是基本上知足于縣城？這類地區上的深入常常帶來工作的復雜性和艱巨性，公司應當掌握此中的分寸。有兩個相反的事例能夠給我們帶來思慮。爽口可樂以直營控制市場而名揚營銷界，2000年前后，為了搶占縣城及鄉鎮市場，在浙江一省就建立了30個縣級銷售分公司以便于進行深度營銷，可是短短數年后，大多數縣級分公司被撤除，其根來源因是：在很多市場規模不大的縣級城市和鄉鎮進行深度營銷，投入和產出遠遠不可比率。衡量此中的利害得失后，爽口可樂又不得不將很多縣級市場的銷售交給當地經銷商，當年深入縣級市場的營銷措施成了反面“教材”。但數年前，頂新（康師傅）公司的“通路精耕”，直接將營銷組織下沉到縣級城市，并提出消滅大戶（經銷商年度銷售額超500萬元的地區一定進一步切割）口號，卻成為快速花費品公司營銷組織深入基層并最后緊緊掌控通路和市場的成功模范之一。基層組織設置什么樣的功能？這需要依據公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大批地展開推行、促銷等工作，還有的要擁有采買、運輸功能等。一般而言，基層組織常常更重要的是服務性和推行性的工作，比如設置推行專員、促銷督導、統計員等。基層組織的管理經濟性。基層組織的增添必定帶來管理上的難度，帶來管理成本和經營成本的提升，所以要考慮基層組織設置的必需性，應當本著節儉、規范、必需的精神來考慮基層組織的設置。總之，一個銷售型的基層組織建立應當具備這樣的基本條件：產品的確合適于進一步的地區開辟而且具備較大的市場空間；產品已經有相應的配送客戶（經銷商或分銷商），能配送到目標市場；有許多的營銷工作，工作強度和內容需要以組織的形式才能知足。公司已經具備相應的管理能力，能較好地實現對基層的管理和控制。公司總部對一線營銷組織的管理轉型基層營銷組織的變化將帶來管理體制的轉型。這里波及到兩個層面的轉型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉型，二是一線營銷組織的自己管理轉型。當一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理常常是密切的，集權的，這是因為基層的銷售范圍與工作內容都廣泛較小，公司具備直接掌控基礎組織的管理能力。它表此刻權限的集中度上，基層組織常常不具備許多、較大的決議權益，審察、同意的權益常常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是依照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、履行工作。這類密切集權型的管理能較好地解決基層的決議風險、防備履行偏誤等現象。但跟著基層營銷的延長、組織的增設，加之復雜多變的營銷環境，密切型的管理所產生的缺點日趨凸現：對市場的敏捷度缺少、決議時間長、反應環節多、程序繁瑣等。在拘束、受權、協調體制的改良條件下，總部與一線營銷組織的關系應當愈來愈趨勢于以下的結果：對總部而言，要求權益的集約化和管理權屬的規范化。對一線營銷組織而言，要求履行的程序化和結果的“問責制”。控制權益的“集約化”，公司關于基層營銷組織主假如要點點的掌控，這些要點點是：客戶的開發與撤消、各級經理的任免與培訓、重要促銷與推行的決議、花費率的控制、銷售目標的完成。如總部關于基層營銷組織的花費審批常常仔細到一筆五十元的企劃，但實質上一點意義都沒有，作為總部只需“抓大放小”抓核心的重要的決議事項即可，近似五十元的企劃審批完整能夠下放到基層主管處，公司能夠經過一些預先設定的營銷花費率指標隨時進行監控。管理權屬的“規范化”，則要求公司在依照“戰略決定職能，職能決定部門”的原則來建立專業化的職能部門，公司的戰略要求決定了公司需要具備哪些相應的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應的部門；以專業的部門來對應于營銷一線的專業分工，使得信息的辦理、問題的應付都各有歸口，沒有推辭沒有遺漏。重申履行的“程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個履行動作都一定有切實的、能夠相信的憑證，特別是關系到花費的支出、重要推行的履行等一定這樣。沒有這樣的要乞降自覺的“采信”，最后會致使失控、腐敗、貪污等，給公司造成損失，對團隊帶來打擊，對個人也是一種聽任。結果的“問責制”，第一要確定受權內容、權限，基層營銷組織在權益范圍以內對結果負責，責權益平等。國內一些成長性的公司常常與基層營銷組織簽署銷售責任書，此中規定銷售任務、花費率以及相應審批權限等責權益相對一致的核心內容，實質上對基層營銷組織的自我拘束，相應填補了深度營銷的背景下管理層次過多的缺點。一線營銷組織的自己管理轉型跟著基層組織的增添，自己管理的問題將日趨突出。人員和事務的增加、公司權益的下放是造成管理圈套的主要原由。過去好多事情實質上因為決定權在公司，所以管理的要點仍舊在公司總部。公司受權管理后，基層組織負責人權限增添，相應的責任也大批增添，他們的工作也應當快速轉型：管理“技術”：公司專業的職能部門要對一線的營銷專業人員進行系統的技術培訓，一線的營銷經理要學習并充分領悟這些“技術”，并能夠依據當地的市場狀況進行合適的組合、運用、分配。管理“組織”：從前經理的下邊是一個一個單槍匹馬的業務員，此刻則是一個一個小團隊，這個小團隊就是一個“組織”。經理應當對這些組織的建設、制度、流程、分工等問題進行管理。帶動整個組織的成長是基層經理義不容辭的職責，經理不只是管理者，更為是教練員，經理人員應當對組織成員的專業知識、技術甚至是人際交往基礎知識等方面進行系統的培訓。從“管事”到“帶隊”，身份角色的變換，這對基層經理而言，是一個很大的挑戰。管理“自我”：跟著權益的增大和事務的增加，經理關于自己的管理也將面對轉型，從前是管理自己的技術為重視點，此刻則應當轉型為管理自己的時間和領導能力。經理的受權、控制等一系列管理，都表現著“時間管理”和“領導力管理”。“自我管理”的另一個要點是時刻拘束自己，不因權益而膨脹，不因管理而私我。管理“資源”：資源的管理包含配置和指導使用、監控、審察。管理者對資源的配置方法，反應了他的行動價值取向。不一樣的資源常常對不一樣的人員來說擁有不一樣的意義，指導其最大化地運用資源，是一線資源管理的要點。管理資源的內容還要要點關注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以花費形式耗費的資源還要波及到一線的內部審察。業務流程的轉型陪伴管理模式、業務操作的轉型必定帶來運作流程的再造。沒有業務流程的轉型，所謂的管理模式的轉型則失掉了支撐，落不到實處。實時高效地為顧客服務、知足目標顧客的需要則是業務流程轉型的核心。流程轉型的目標是要戰勝：部門本位主義。特別是鑒于上述的管理轉型提出了“權益集約化”后，更簡單出現“部門重于流程、流程服務部門”的偏向。戰勝本位主義，第一要以更快更好更省的知足目標顧客需要為前提，確定銷售業務的程序和標準