...wd......wd......wd...周三多高等教育出版社《管理學(xué)》〔第四版〕重點(diǎn)知識(shí)整理江蘇師范大學(xué)韓中元**注：只含本書(shū)1-13章課程，其中不包含第四章和第九章第一章·管理活動(dòng)與管理理論第一節(jié)管理活動(dòng)一、管理的定義管理是指組織為了到達(dá)個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。進(jìn)一步解釋?zhuān)骸?〕載體：組織。〔2〕本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程。〔3〕對(duì)象：相關(guān)資源。〔4〕職能活動(dòng)：信息、決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。二、管理的職能決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。決策決策與方案組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制創(chuàng)新1.決策是方案的前提，方案是決策的邏輯延續(xù)。2.組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。3.創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。三、管理者的角色和技能〔一〕管理者的角色1.人際角色：代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者。2.信息角色：監(jiān)視人、傳播者、發(fā)言人。3.決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。〔二〕管理者的職能1.技術(shù)職能2.人際職能3.概念職能第二節(jié)中外早期管理思想一、中國(guó)早期管理思想1.孫臏提出運(yùn)籌學(xué)和對(duì)策論的思想。二、外國(guó)早期管理思想1.亞當(dāng)斯密：勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)。2.小瓦特：科學(xué)管理制度。3.馬薩諸塞車(chē)禍與所有權(quán)與管理權(quán)的別離。4.歐文：人事管理。〔因此歐文被稱(chēng)為“人事管理之父〞〕5.巴貝奇對(duì)工作方法的研究和對(duì)報(bào)酬制度的研究。第三節(jié)管理理論的形成與開(kāi)展一、古典管理理論〔一〕科學(xué)管理理論1.代表人物：泰羅、甘特。2.泰羅的科學(xué)管理理論：〔1〕工作定額。〔2〕標(biāo)準(zhǔn)化。〔3〕能力與工作相適應(yīng)。〔4〕差異計(jì)件工資制。〔5〕方案職能與執(zhí)行職能相別離。二、行為管理理論〔一〕梅奧與霍桑試驗(yàn)1.霍桑試驗(yàn)四個(gè)階段〔1〕工作場(chǎng)所照明階段〔2〕繼電器裝配室試驗(yàn)〔3〕大規(guī)模訪談〔4〕接線板工作室試驗(yàn)2.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)〔1〕工人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人。〔2〕企業(yè)中存在著非正式組織。〔3〕生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系。第二章·管理道德與社會(huì)企業(yè)責(zé)任第一節(jié)管理與倫理道德一、倫理道德的真諦1.倫理：為了相互協(xié)調(diào)，共同生產(chǎn)和生活而形成的共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)。真諦：“本性上普遍的東西〞。2.道德：在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個(gè)人的品質(zhì)、氣質(zhì)。3.天倫：家庭血緣關(guān)系的共同體。4.人倫：社會(huì)關(guān)系的共同體。5.意義倫理與道德作為人類(lèi)文明的根本因子，是指評(píng)價(jià)人類(lèi)行為善與惡的社會(huì)價(jià)值形態(tài)，在日常社會(huì)中其表達(dá)為一定的行為標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。任何社會(huì)任何組織要想長(zhǎng)期生存，不僅要遵守法律，同時(shí)必須遵守一定的道德標(biāo)準(zhǔn)。二、倫理道德的管理學(xué)意義表現(xiàn)在四方面：1.經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義，尤其是對(duì)終極意義的追求；2.企業(yè)組織；3.人文力和企業(yè)精神；4.企業(yè)和產(chǎn)品的價(jià)值觀。第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀〔一〕功利主義道德觀1.內(nèi)容：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來(lái)最大利益的行為才是善的。2.積極意義：〔1〕如果該行為影響所及的大多數(shù)人帶來(lái)最大利益，當(dāng)然可以認(rèn)為該行為是善的，必然得到大多數(shù)人支持。3.消極影響：〔1〕為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會(huì)利益的手段。〔2〕只是規(guī)定了對(duì)大多數(shù)人有利，而沒(méi)有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中分配。〔二〕權(quán)力至上道德觀1.內(nèi)容：〔1〕能尊重和保護(hù)個(gè)人的根本權(quán)利的行為才是善的。〔2〕政府法律和各級(jí)管理者應(yīng)該尊重和保護(hù)人權(quán)。2.消極影響：〔1〕過(guò)高的期望保障給社會(huì)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。〔2〕組織整體利益的需要和個(gè)人的權(quán)利不可能完全一致。〔三〕公平公正道德觀1.內(nèi)容：〔1〕管理者不能因種族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛(ài)好、國(guó)籍、戶(hù)籍等因素對(duì)局部員工歧視。〔2〕按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。2.消極影響：〔1〕實(shí)踐中情況復(fù)雜很難完全實(shí)現(xiàn)。〔四〕社會(huì)契約道德觀1.內(nèi)容：〔1〕只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能承受的社會(huì)契約所進(jìn)展的管理行為就是善的。2.積極意義：〔1〕能大幅度降低企業(yè)人力資源本錢(qián)，增加企業(yè)的利潤(rùn)。3.消極意義：〔1〕契約具有很強(qiáng)的情景特征，在很多場(chǎng)合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無(wú)關(guān)。〔2〕契約的對(duì)象必須嚴(yán)格限制。〔3〕契約主義的泛濫，會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)后果。〔五〕推己及人道德觀1.內(nèi)容〔1〕己所不欲勿施于人，在邦無(wú)怨在家無(wú)怨。第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征〔1〕不僅把遵守道德標(biāo)準(zhǔn)視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作為組織的一項(xiàng)責(zé)任。〔2〕不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會(huì)整體角度看問(wèn)題。〔3〕尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系。〔4〕不僅把人看作手段，更把人看作目的。〔5〕超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。〔6〕具有自律的特征。〔7〕以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。1〕追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價(jià)值觀，以此來(lái)引導(dǎo)組織及其成員的一切行為。2〕這種價(jià)值觀一般能激發(fā)起成員去做出不平凡的奉獻(xiàn)，從而給組織帶來(lái)生機(jī)和活力。二、影響管理道德的因素〔一〕道德開(kāi)展階段內(nèi)涵：〔1〕人們一步步依次通過(guò)這六個(gè)階段，不能跨越。〔2〕道德開(kāi)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段上，也可能倒退和墮落。〔3〕多數(shù)成年人的到的道德開(kāi)展處在第四階段上。〔二〕個(gè)人特性1.內(nèi)容：個(gè)人價(jià)值觀〔包括道德觀〕、自信心、控制力。2.管理者個(gè)人的自信心和自控力與管理道德也很有關(guān)系。〔三〕組織構(gòu)造1.組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒(méi)有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計(jì)機(jī)制，有沒(méi)有外部群眾和輿論監(jiān)視。2.組織內(nèi)部有無(wú)明確的規(guī)章制度。3.上級(jí)管理行為的示范作用。4.績(jī)效評(píng)估考核體系會(huì)起到指揮棒的作用。〔四〕組織文化〔五〕問(wèn)題強(qiáng)度1.內(nèi)涵：該問(wèn)題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑1.挑選高道德素質(zhì)的員工2.建設(shè)道德守則和決策規(guī)則3.管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工〔1〕高層管理人員在言行方面是員工的表率。〔2〕高層管理人員可以通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)影響員工的道德行為。〔3〕高層管理者要勇于承當(dāng)責(zé)任。4.設(shè)定工作目標(biāo)5.對(duì)員工進(jìn)展道德教育6.對(duì)績(jī)效進(jìn)展全面評(píng)價(jià)7.進(jìn)展獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)8.提供正式的保護(hù)機(jī)制第五節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任一、企業(yè)與現(xiàn)代社會(huì)1.傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)最大化是企業(yè)的天職，否則就不是企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非營(yíng)利組織的責(zé)任。2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：企業(yè)不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。三、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的表達(dá)大致可以表達(dá)在下面五個(gè)方面：1.辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。2.企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)管理行為應(yīng)符合道德標(biāo)準(zhǔn)。3.社區(qū)福利投資。4.社會(huì)慈善事業(yè)。5.自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境。第三章·全球化與管理第一節(jié)全球化內(nèi)涵全球化既是一個(gè)事實(shí)，又是一個(gè)過(guò)程。說(shuō)全球化是一個(gè)事實(shí)，是指其反映的是世界各國(guó)及各國(guó)人員之間比以往任何時(shí)候都更加相互依賴(lài)，而且這種依賴(lài)程度越來(lái)越高。說(shuō)全球化是一個(gè)過(guò)程，是指其既是技術(shù)開(kāi)展又是人類(lèi)開(kāi)展的過(guò)程，反映了全球化背后的兩股最根本的推動(dòng)力。推動(dòng)全球化進(jìn)程的因素：交通、信息與通信技術(shù)的開(kāi)展；各種政治的、經(jīng)濟(jì)的和文化的力量。一、世界層面上的全球化內(nèi)涵1.定義：在世界層面上，全球化是指國(guó)家之間日益增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)相互依賴(lài)性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長(zhǎng)的跨國(guó)流通上。2.表現(xiàn)：跨國(guó)商品貿(mào)易增長(zhǎng)迅速、國(guó)外直接投資開(kāi)展迅猛、出國(guó)旅游人數(shù)快速增加、跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)加快。二、國(guó)家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵1.在國(guó)家或地區(qū)層面上，全球化是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。2.關(guān)鍵性指標(biāo)：進(jìn)出口額占GDP的比例、國(guó)外直接投資和有價(jià)證券的進(jìn)出口流動(dòng)額等。三、產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵1.定義：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)，以及在全球國(guó)家或地區(qū)間相互依賴(lài)的程度。2.關(guān)鍵性指標(biāo)：該產(chǎn)業(yè)跨國(guó)貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比、該產(chǎn)業(yè)跨國(guó)投資額在該產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)的投資總額中所占的百分比等。四、企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵1.定義：在公司層面上，全球化是指公司在各國(guó)或地區(qū)的收入份額和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國(guó)或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國(guó)/地區(qū)交流程度。第二節(jié)全球化與管理者1.全球化管理的環(huán)境：一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境。2.全球化管理需具備的關(guān)鍵能力：國(guó)際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、換位思考能力和創(chuàng)新能力。一、全球化管理的環(huán)境因素〔一〕全球化的一般環(huán)境1.政治與法律環(huán)境〔1〕國(guó)家政治體制；〔2〕政治的穩(wěn)定性；〔3〕法律環(huán)境。2.經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境〔1〕經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策；〔2〕經(jīng)濟(jì)開(kāi)展水平及其開(kāi)展?jié)摿Γ弧?〕市場(chǎng)規(guī)模及其準(zhǔn)入程度；〔4〕科技開(kāi)展水平。3.文化環(huán)境〔1〕權(quán)利距離〔2〕不確定性的防止〔3〕個(gè)人主義或集體主義〔4〕男性化或女性化〔5〕長(zhǎng)期導(dǎo)向〔二〕全球化的任務(wù)環(huán)境1.供給商2.銷(xiāo)售商3.顧客4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5.勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)二、全球化管理者的關(guān)鍵能力1.管理者需要具備的關(guān)鍵能力〔1〕國(guó)際商務(wù)知識(shí)；〔2〕文化適應(yīng)能力；〔3〕視角轉(zhuǎn)換能力；〔4〕創(chuàng)新能力。2.如何培養(yǎng)全球化管理的關(guān)鍵能力〔1〕從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；〔2〕從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)；〔3〕從關(guān)系中學(xué)習(xí)。第三節(jié)全球化與管理職能一、全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入方式?jīng)Q策〔一〕出口1.間接出口企業(yè)通過(guò)本國(guó)的中間商向海外市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品、服務(wù)。2.直接出口企業(yè)繞開(kāi)國(guó)內(nèi)中間商直接與海外需求者聯(lián)系3.優(yōu)勢(shì)：這種方式不需要企業(yè)擁有豐富的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的知識(shí)和經(jīng)歷；資源投入相對(duì)較少，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。4.不利因素：企業(yè)往往會(huì)遇到東道國(guó)的關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘；還需支付高額的運(yùn)輸和保險(xiǎn)費(fèi)用。〔二〕非股權(quán)安排1.特許例：肯德基2.合同制造例：富士康3.管理合同例：會(huì)計(jì)〔三〕國(guó)際直接投資1.合資進(jìn)入〔1〕特點(diǎn)：共同投資和共同經(jīng)營(yíng)。2.獨(dú)資進(jìn)入3.新建進(jìn)入二、全球化經(jīng)營(yíng)的組織模式〔一〕全球化的壓力〔二〕當(dāng)?shù)鼗膲毫Α踩橙蚧M織模式的選擇第五章·決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義1.定義：決策指管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者也指管理者利用時(shí)機(jī)的過(guò)程。進(jìn)一步理解：〔1〕決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。〔2〕決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程。〔3〕決策的目的是解決問(wèn)題或利用時(shí)機(jī)。〔4〕決策的前提是識(shí)別問(wèn)題。二、決策的原則1.決策的原則是滿(mǎn)意原則，而不是最優(yōu)原則。2.想到達(dá)最優(yōu)要具備以下條件：〔1〕容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；〔2〕真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；〔3〕準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。三、決策的依據(jù)1.依據(jù)：適量的信息。四、決策理論〔一〕古典決策理論1.內(nèi)容〔1〕決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；〔2〕決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；〔3〕決策者應(yīng)建設(shè)一個(gè)合理的層級(jí)構(gòu)造，以確保命令的有效執(zhí)行；〔4〕決策者進(jìn)展的決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。〔二〕行為決策理論1.內(nèi)容〔1〕人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；〔2〕決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差和影響的；〔3〕決策者選擇的理性是相對(duì)的；〔4〕決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)；〔5〕決策者在決策中往往只求滿(mǎn)意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最正確方案。第二節(jié)決策過(guò)程1.診斷問(wèn)題〔識(shí)別時(shí)機(jī)〕2.明確目標(biāo)3.擬定方案4.篩選方案5.執(zhí)行方案6.評(píng)估效果第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素〔一〕環(huán)境的穩(wěn)定性〔二〕市場(chǎng)構(gòu)造〔三〕買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位二、組織自身的因素〔一〕組織文化〔二〕組織的信息化程度〔三〕組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式三、決策問(wèn)題的性質(zhì)〔一〕問(wèn)題的緊迫性1.時(shí)間敏感型決策：決策涉及的問(wèn)題對(duì)組織來(lái)說(shuō)非常緊迫，急需處理的決策。2.知識(shí)敏感型決策：決策涉及的問(wèn)題對(duì)組織來(lái)說(shuō)不緊迫，組織有足夠的時(shí)間沉著應(yīng)對(duì)的決策。〔二〕問(wèn)題的重要性問(wèn)題的重要性對(duì)決策的影響是多方面的：1.重要的問(wèn)題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視；2.越重要的問(wèn)題越有可能由群體決策；3.越重要的問(wèn)題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開(kāi)各類(lèi)決策陷阱。四、決策主體的因素〔一〕個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度1.類(lèi)型：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型。〔二〕個(gè)人能力表達(dá)在以下方面：1.對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力；2.獲取信息的能力；3.溝通能力〔三〕個(gè)人價(jià)值觀〔四〕決策群體的關(guān)系融洽程度影響的表達(dá)：1.影響較好行動(dòng)方案被通過(guò)的可能性；2.影響決策的本錢(qián)。第四節(jié)決策方法一、定性決策方法〔一〕集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法〔智力刺激法、自由思考法〕〔1〕特點(diǎn)：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專(zhuān)家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。〔2〕創(chuàng)始人：美國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本〔3〕原則：a.各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不做評(píng)論；b.建議不必深思熟慮，越多越好；c.鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；d.可以補(bǔ)充完善已有的建議。2.名義小組技術(shù)3.德?tīng)柗萍夹g(shù)〔1〕步驟a.根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)歷的專(zhuān)家；b.將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專(zhuān)家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見(jiàn)，并寫(xiě)成書(shū)面材料；c.管理者收集并綜合專(zhuān)家們的意見(jiàn)后，將綜合意見(jiàn)反響給各位專(zhuān)家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)。如果分歧很大，可以開(kāi)會(huì)集中討論；否則，管理者分頭與專(zhuān)家聯(lián)絡(luò)；d.如此反復(fù)屢次，最后形成代表專(zhuān)家組意見(jiàn)的方案。〔二〕有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法〔1〕對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略：a.“瘦狗〞型：采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略；b.“幼童〞型：向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，使其向“明星〞型轉(zhuǎn)變；反之，應(yīng)忍痛割?lèi)?ài)，及時(shí)放棄該領(lǐng)域；c.“金牛〞型：大量現(xiàn)金可以滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要；d.“明星〞型：不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。2.政策指導(dǎo)矩陣二、定量決策方法〔一〕確定型決策方法〔二〕不確定型決策方法1.小中取大法認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的情況，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低收益考慮，然后比擬哪種方案的最低收益最高。2.大中取大法認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的情況，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比擬哪種方案的最低收益最高。3.最小的最大懊悔值法〔1〕計(jì)算方式：第六章·方案與方案工作第一節(jié)方案的概念及其性質(zhì)一、方案的概念1.廣義的定義：方案是對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的籌劃和安排，是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖。2.名詞意義上說(shuō)，方案是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。3.動(dòng)詞意義上說(shuō)，方案是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)展的行動(dòng)安排。4.方案內(nèi)容包括“5W1H〞。二、方案與決策1.決策和方案是兩個(gè)相互區(qū)別的概念。〔1〕決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；〔2〕方案則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排。2.決策和方案是相互聯(lián)系的。〔1〕決策是方案的前提，方案是決策的邏輯延續(xù)；〔2〕在實(shí)際工作中，決策與方案是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。三、方案的性質(zhì)方案工作具有承上啟下的作用，一方面，方案工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織實(shí)施的保證；另一方面，方案工作又是組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的根基，是組織內(nèi)不同部門(mén)、不同成員行動(dòng)的依據(jù)。1.方案工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；2.方案工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的根基；3.方案工作具有普遍性和秩序性；4.方案工作要追求效率。第二節(jié)方案的類(lèi)型一、長(zhǎng)期方案和短期方案二、業(yè)務(wù)方案、財(cái)務(wù)方案和人事方案三、戰(zhàn)略性方案與戰(zhàn)術(shù)性方案四、具體性方案與指導(dǎo)性方案五、程序性方案與非程序性方案1.目的或使命它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位。2.目標(biāo)組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)。3.戰(zhàn)略是指為了到達(dá)組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總方案。4.政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書(shū)或理解書(shū)。5.程序是制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的方案。6.規(guī)則它詳細(xì)說(shuō)明了必需行動(dòng)或非必須的行動(dòng)。7.方案〔或規(guī)劃〕是一個(gè)綜合性的方案，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟等。8.預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。通常是為規(guī)劃服務(wù)的。第三節(jié)方案編制過(guò)程〔一〕確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門(mén)和各成員指明了方向，描繪了組織未來(lái)的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。〔二〕認(rèn)清現(xiàn)在1.不僅要有開(kāi)放的精神〔發(fā)散思維〕；2.要有動(dòng)態(tài)的精神〔權(quán)變角度〕。〔三〕研究過(guò)去不僅從過(guò)去發(fā)生過(guò)的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過(guò)去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。1.根本方法：演繹法、歸納法。〔四〕預(yù)測(cè)并有效地確定方案的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)方案的環(huán)境的假設(shè)條件。〔五〕擬定和選擇可行性行動(dòng)方案1.內(nèi)容：擬定可行性行動(dòng)方案、評(píng)估方案和選定方案。〔六〕制定主要方案將所選擇的方案用文字形式正式地表達(dá)出來(lái)，作為一項(xiàng)管理文件。〔七〕制定派生方案制定派生方案的信號(hào)，如生產(chǎn)方案、促銷(xiāo)方案等。〔八〕制定預(yù)算，用預(yù)算使方案數(shù)字化1.目的：一方面是為了使方案的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)展控制。第七章·戰(zhàn)略性方案與方案實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境定義：外部一般環(huán)境，或稱(chēng)總體環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類(lèi)組織均面對(duì)的環(huán)境。其大致可以分為政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等；社會(huì)環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀念、審美觀點(diǎn)等；經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括宏觀和微觀兩方面。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化的情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)開(kāi)展水平和開(kāi)展速度；微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。技術(shù)環(huán)境主要包括技術(shù)開(kāi)展水平、技術(shù)政策、重視程度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)情況等；自然環(huán)境包括地理位置、氣候條件和資源狀況等。行業(yè)環(huán)境驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五種力量對(duì)五力模型目前較為一致的看法：該模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：未來(lái)目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力。研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的遠(yuǎn)景和使命陳述，及不同層級(jí)的目標(biāo)陳述；研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史，在其他行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史；對(duì)本行業(yè)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，管理層構(gòu)造和個(gè)人歷史背景，及企業(yè)的參謀或個(gè)人的背景。企業(yè)自身企業(yè)價(jià)值鏈顧客〔目標(biāo)市場(chǎng)〕略第三節(jié)方案的組織實(shí)施目標(biāo)管理定義：企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要到達(dá)的目的，是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理。根本思想：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于那些工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁榮的部門(mén)，目標(biāo)更是必需的。目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自奉獻(xiàn)的準(zhǔn)則。每個(gè)企業(yè)管理人員或工作的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的奉獻(xiàn)。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)展自我管理，他們以所要到達(dá)的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)的性質(zhì)：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可承受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反響性。目標(biāo)管理的過(guò)程制定目標(biāo)；2.明確組織的作用；3.執(zhí)行目標(biāo)；4.評(píng)價(jià)成果；5.實(shí)行獎(jiǎng)懲；6.制定新目標(biāo)并開(kāi)場(chǎng)新的目標(biāo)管理循環(huán)。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)或問(wèn)題目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在，對(duì)于人的假設(shè)過(guò)分樂(lè)觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和自我鼓勵(lì)。目標(biāo)設(shè)置困難，真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定很費(fèi)時(shí)間，目標(biāo)的制定是上下級(jí)之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識(shí)，很費(fèi)時(shí)。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會(huì)以影響長(zhǎng)期目標(biāo)為代價(jià)。目標(biāo)管理的思想難以統(tǒng)一，目標(biāo)管理是一種方案技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想到原理對(duì)于大多數(shù)組織成員并不一定理解。第八章·組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織的定義組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體，安排和方案工作任務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容：橫向的管理部門(mén)設(shè)計(jì)和縱向的管理層級(jí)及設(shè)計(jì)。現(xiàn)代化的大型組織需要進(jìn)展細(xì)致的組織設(shè)計(jì)的原因：管理者由于能力和精力的有限性，根本無(wú)法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)，無(wú)法安排組織中的每一個(gè)人的每一項(xiàng)具體工作。組織設(shè)計(jì)的目的：通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求；能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中有效積聚新的組織資源；協(xié)調(diào)好組織部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織構(gòu)造，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能制權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)的說(shuō)明書(shū)。組織構(gòu)造的定義：是指組織的根本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織構(gòu)造的特性：復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性、集權(quán)性。組織設(shè)計(jì)者要完成的工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門(mén)設(shè)計(jì)、層級(jí)設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的原則專(zhuān)業(yè)化分工*優(yōu)點(diǎn)：能夠高效利用各種工人的優(yōu)勢(shì)。〔例：心臟病醫(yī)生術(shù)后不縫合傷口〕*缺點(diǎn)：過(guò)度專(zhuān)業(yè)化能夠?qū)е氯肆Φ姆墙?jīng)濟(jì)性。統(tǒng)一指揮每位下屬應(yīng)該有且只有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。控制幅度〔管理跨度〕一位管理者能夠有效率、有效果地監(jiān)視領(lǐng)導(dǎo)多名下屬。權(quán)責(zé)對(duì)等柔性經(jīng)濟(jì)組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)以下幾種方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性：對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)展相應(yīng)的調(diào)整；根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同種類(lèi)的組織構(gòu)造；根據(jù)組織的差異性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織構(gòu)造；通過(guò)加強(qiáng)方案和環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不穩(wěn)定性；通過(guò)組織間合作盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴(lài)性。戰(zhàn)略的影響的階段階段數(shù)量擴(kuò)大階段〔單一組織構(gòu)造〕地區(qū)開(kāi)拓階段〔建設(shè)職能部門(mén)〕縱向聯(lián)合開(kāi)展階段〔建設(shè)職能構(gòu)造〕產(chǎn)品多樣化階段〔建設(shè)產(chǎn)品組織構(gòu)造〕梅爾斯總結(jié)的四種戰(zhàn)略類(lèi)型以及相關(guān)的組織構(gòu)造類(lèi)型防御者型：高度集權(quán)和專(zhuān)業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)探險(xiǎn)者型：柔性、分權(quán)化的組織構(gòu)造分析者型：一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，即需要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)，需要通過(guò)建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織構(gòu)造反映者型：低效率，組織往往面對(duì)強(qiáng)大的變革壓力組織規(guī)模和生命周期的影響大小型組織在構(gòu)造組織上的區(qū)別主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：標(biāo)準(zhǔn)化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員構(gòu)造比例。組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段、精細(xì)階段。第二節(jié)組織的部門(mén)化組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)：按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組織活動(dòng)保持高度協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法：組織的部門(mén)化，即按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系嚴(yán)密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專(zhuān)職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織部門(mén)化的根本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則組織部門(mén)化的根本形式職能部門(mén)化定義：按照根本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效管理組織的根本活動(dòng)；符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)發(fā)開(kāi)工的積極性；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，加強(qiáng)了控制，防止了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合；部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于多面手的成長(zhǎng)。產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)工程間的合理競(jìng)爭(zhēng)；有助于比擬不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)；有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為多面手式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的多面手去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)；各個(gè)部門(mén)同樣可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)增加了總部對(duì)多面手的監(jiān)視本錢(qián)。地域部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)氐挠行зY源開(kāi)拓市場(chǎng)，減少了許多外派本錢(qián)，也減少了不確定風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比擬稀缺，而且比擬難以控制；各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理本錢(qián)過(guò)高。顧客部門(mén)化流程部門(mén)化矩陣型構(gòu)造動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造第三節(jié)組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與組織層級(jí)的互動(dòng)性組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目。兩種根本的組織構(gòu)造形態(tài)：扁平式和錐形式。扁平式優(yōu)點(diǎn)：信息的溝通和傳遞速度會(huì)比擬快，信息失真度比擬低；有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)視和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬缺少了更多的提升時(shí)機(jī)。錐形式優(yōu)點(diǎn)：每一管理層及上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)展及時(shí)的指導(dǎo)和控制；有利于工作任務(wù)的銜接。缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比擬大；增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)本錢(qián)，增加管理工作的復(fù)雜性。影響管理幅度設(shè)計(jì)的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)1〕主管所處的管理層次下屬工作的相似性方案的完善程度非管理事務(wù)的多少工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點(diǎn)的相似性工作環(huán)境層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題權(quán)力的性質(zhì)和特征職權(quán)的定義：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。職權(quán)的特征：職權(quán)和組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位嚴(yán)密相關(guān)，與個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)。職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。組織層級(jí)化中的集權(quán)與分權(quán)影響分權(quán)程度的主要因素有以下幾個(gè)方面組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和根本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長(zhǎng)階段。組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)授權(quán)的含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，鼓勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，包括：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任。有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能、充分放權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則。第十章·組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變革。組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整，以適應(yīng)組織開(kāi)展的要求。組織變革的根本目的：為了提高組織的效能。組織變革的原因內(nèi)部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、環(huán)境資源的影響、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求、保證信息暢通的要求、抑制組織低效率的要求、快速?zèng)Q策的要求、提高組織整體管理水平的要求。組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)組織變革的類(lèi)型：戰(zhàn)略性變革、構(gòu)造性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。組織變革目標(biāo)：提高組織的環(huán)境適應(yīng)性、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性、提高員工的環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的內(nèi)容組織變革包括：人員變革、構(gòu)造變革、技術(shù)與任務(wù)變革。第二節(jié)管理組織變革組織變革的過(guò)程和程序組織變革的過(guò)程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段。組織變革的程序分為以下幾個(gè)步驟：診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素，制定變革方案；選擇正確方案，實(shí)施變革方案；評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)展反響。組織變革的阻力及其管理阻力個(gè)人阻力：利益上的影響、心理上的影響。團(tuán)體阻力：組織構(gòu)造變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響。消除組織變革阻力的管理對(duì)策：客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng)新策略方法和手段。組織變革中的壓力其及管理壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力的起因及其特征組織因素：工作挑戰(zhàn)性大、過(guò)于嚴(yán)厲、工作環(huán)境不好。個(gè)人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)情況等。壓力的特征：生理上的反響、心理上的的反響、行為上的反響。組織沖突及其管理沖突的定義：組織內(nèi)部成員之間、不同部門(mén)之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、文化價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為。組織沖突的影響競(jìng)爭(zhēng)勝利時(shí)：組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對(duì)團(tuán)體更加忠誠(chéng)，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力；組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時(shí)也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對(duì)于完成工作及任務(wù)的關(guān)心有減少的趨勢(shì)；組織成員容易感到滿(mǎn)足和舒暢，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)勝利證實(shí)了自己的長(zhǎng)處和對(duì)方的弱點(diǎn)，因此，反而不愿對(duì)自身的缺乏估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善。競(jìng)爭(zhēng)失敗時(shí)：如果勝敗的界限不是很清楚，則團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來(lái)掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間也容易產(chǎn)生偏見(jiàn)，每個(gè)團(tuán)體總是只看到對(duì)方的弱點(diǎn)，而無(wú)視對(duì)方的長(zhǎng)處；當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是無(wú)可置疑的事實(shí)時(shí)，依據(jù)團(tuán)體的根本情況，如成員平時(shí)的團(tuán)結(jié)程度、失敗的程度、對(duì)挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一種情況是團(tuán)體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與斗爭(zhēng)，攻擊現(xiàn)象頻頻發(fā)生，團(tuán)體最終趨于解散；另一種情況是全體成員可能會(huì)知恥而奮起，通過(guò)努力探尋失敗的原因，大膽改良，勤奮工作，以求走出失敗的困境。競(jìng)爭(zhēng)失敗后的團(tuán)體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向。成員以往的自信心會(huì)受到極大的打擊，過(guò)去的固執(zhí)和偏見(jiàn)經(jīng)過(guò)失敗體驗(yàn)之后不得不重新進(jìn)展檢討和反思，實(shí)際上這正給了組織一個(gè)檢討、改革的時(shí)機(jī)。無(wú)論是成功還是失敗，組織中都會(huì)存在建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種結(jié)果。建設(shè)性沖突：成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出意見(jiàn)等。破壞性沖突：認(rèn)識(shí)上的不一致以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織開(kāi)展的沖突。組織沖突的類(lèi)型正式組織與非正式組織間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突第三節(jié)組織文化及其開(kāi)展組織文化的主要特征超個(gè)體的獨(dú)特性相對(duì)穩(wěn)定性融合繼承性開(kāi)展性組織文化的構(gòu)造潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣闊員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)；表層的制度系統(tǒng)：組織的特色文化的規(guī)章制度、道德標(biāo)準(zhǔn)和員工行為準(zhǔn)則等；顯現(xiàn)層的組織文化載體：凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在表現(xiàn)。組織文化的內(nèi)容組織的價(jià)值觀組織精神倫理標(biāo)準(zhǔn)組織文化的功能整合功能：認(rèn)同感和歸屬感適應(yīng)功能：改變舊的價(jià)值觀，樹(shù)立新的價(jià)值觀導(dǎo)向功能：軟性的理智約束，向個(gè)人價(jià)值觀內(nèi)化開(kāi)展功能：更新和優(yōu)化持續(xù)功能：長(zhǎng)期的倡導(dǎo)和培育組織文化的形成管理者的倡導(dǎo)組織成員的承受：“社會(huì)化〞〔通過(guò)一定形式向員工灌輸價(jià)值觀〕和“預(yù)社會(huì)化〞〔在社會(huì)化的根基上分析應(yīng)聘者的行為特征是否與企業(yè)價(jià)值觀相符〕組織文化的塑造途徑確立正確的組織價(jià)值觀價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點(diǎn)；價(jià)值觀和文化要表達(dá)組織的宗旨、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和開(kāi)展方向；調(diào)查員工的承受程度；要發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神，認(rèn)真聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。強(qiáng)化員工的認(rèn)同感利用媒體宣傳組織文化的內(nèi)容來(lái)創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氣氛；培養(yǎng)和樹(shù)立典型；加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育。提煉定格精心分析；全面歸納；精煉定格。穩(wěn)固落實(shí)在開(kāi)展中不斷豐富完善第十一章·領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系從行為方式看，他們都是一種組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級(jí)的崗位設(shè)置有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的要素必須有部下或追隨者；擁有影響追隨者的能力或力量；領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過(guò)影響部下來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用鼓勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源法定性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)利懲罰性權(quán)利感召性權(quán)利專(zhuān)場(chǎng)性權(quán)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論有效的領(lǐng)導(dǎo)具有以下的共同特性：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)欲，老實(shí)與正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識(shí)，外向形。領(lǐng)導(dǎo)行為論密歇根大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：一種是工作導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過(guò)程和結(jié)果，下屬是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績(jī)效的工具；二是員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，有意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。**結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿(mǎn)意度正相關(guān)，而另外一種則相反。俄亥俄州立大學(xué)的研究提出了關(guān)心維度和定規(guī)維度的理論。3.管理方格論領(lǐng)導(dǎo)情景論觀點(diǎn)：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。〔1〕菲德勒權(quán)變理論1〕觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)是固定不變的，所以有兩種行徑改良領(lǐng)導(dǎo)者效果。2〕菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)構(gòu)造、上下級(jí)關(guān)系。3〕評(píng)價(jià)方式：LPC問(wèn)卷。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語(yǔ)，那領(lǐng)導(dǎo)趨向工作任務(wù)型〔低LPC〕，反之則為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式〔高LPC〕。4〕缺乏：無(wú)法改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)適應(yīng)環(huán)境；LPC的結(jié)果并不切實(shí)際。4〕菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論路徑——目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論觀點(diǎn)：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個(gè)因素——下屬的成熟度。成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。生命周期理論提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型〔高任務(wù)——低關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做和何時(shí)何地做。推銷(xiāo)型〔高任務(wù)——高關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為和支持行為。參與型〔低任務(wù)——高關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)性〔低任務(wù)——高關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。第十二章·鼓勵(lì)第一節(jié)鼓勵(lì)原理鼓勵(lì)的概念：人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。鼓勵(lì)的關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。鼓勵(lì)的對(duì)象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。鼓勵(lì)力、效價(jià)和期望值之間的關(guān)系：鼓勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因如何對(duì)組織中的員工進(jìn)展鼓勵(lì)，是建設(shè)在對(duì)人的運(yùn)動(dòng)規(guī)律的認(rèn)識(shí)根基上的。內(nèi)因：由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成；外因：人所處的環(huán)境。需要的管理學(xué)意義需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職能來(lái)說(shuō)，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提；從領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵(lì)下屬的行為根基；對(duì)員工的鼓勵(lì)能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的未滿(mǎn)足的需要的識(shí)別；從需要這種人的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何鼓勵(lì)的各種理論。第二節(jié)鼓勵(lì)的需要理論馬斯洛需求層次論觀點(diǎn)：決定人的行為的尚未得到滿(mǎn)足的需要有些什么。根本出發(fā)點(diǎn)：人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為人有五個(gè)方面的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。缺乏：這種層次到底是絕對(duì)高對(duì)還是相對(duì)上下；需求層次性應(yīng)該相對(duì)排列。雙因素理論赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿(mǎn)意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數(shù)和他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)；能帶給人們滿(mǎn)意的因素，通常是工作內(nèi)在的，是由工作本身決定的。赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和鼓勵(lì)因素。**保健因素是與不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素；鼓勵(lì)因素是那些與滿(mǎn)意情緒有關(guān)的情緒。赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統(tǒng)的滿(mǎn)意——不滿(mǎn)意觀點(diǎn)拆解為：滿(mǎn)意——沒(méi)有滿(mǎn)意；不滿(mǎn)意——沒(méi)有不滿(mǎn)意的觀點(diǎn)。根本啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿(mǎn)情緒的發(fā)生；更重要的是利用鼓勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿(mǎn)足感。缺乏：只考察了滿(mǎn)意度，并沒(méi)有涉及勞動(dòng)生產(chǎn)率。成功需要論其中有三種需要：成就的需要、依附的需要、權(quán)力