戰略管理與流程優化蔣偉良博士戰略管理戰略管理目錄正確理解戰略管理的意義和價值了解成功戰略管理的關鍵要素掌握戰略管理的技術明確管理者在戰略管理中的角色和任務掌握戰略落地的方法有個企業這樣定義戰略：沒錢賺的事不能干；有錢賺沒錢投的事不能干；有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。從一些例子來看戰略UT-STARCOM的衰敗中興的手機崛起和華為的產品戰略勝利家裝領軍企業的華麗轉身---自身優勢海大集團的專注成長（專注、超越）---客戶價值康佳集團的戰略報告（保險柜里的戰略）

維珍通信的戰略---市場細分巨濤的戰略苦活

開發商的轉型

研討

通過以上案例分析，你的體會是什么？每個小組討論5分鐘，談兩點體會

做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰略是一個看不見、摸不著的東西--戰略是一個華麗的文本--戰略是老板的發言和想法--戰略是KPI--沒有戰略也能工作--戰略是年度工作報告和工作計劃--戰略是收入和利潤目標--戰略是老板的事情

戰略是什么？---南轅北轍的故事戰略是一個變革過程，變革就是從AS-IS(現狀)走向TO-BE（將來），也是一個失去奶酪和創造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅動而非內部；戰略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統一的過程，戰略建設的過程價值遠勝過一個臻美的戰略描述文本；戰略需要我們去痛苦思考并回答關于所處行業的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預見未來，更重要是有力量、激情和機制去創造未來；

戰略是什么？戰略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續保持競爭優勢”；戰略是壓力傳遞過程，一個公司可能業績尚好，也處于快速成長，但依然要激發全體員工思考如何“活著”的企業價值問題和保持創業激情；如履薄冰、戰戰兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業，如何形成戰略中心型組織，我們主要的經營重點、業務流程、組織和員工行為需要以戰略為核心開展，實現戰略制定、戰略執行、戰略評估和管理的全過程；戰略是溝通過程，戰略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰略不能只是停留在領導層和管理層沒有一家企業可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

戰略是什么？戰略不是什么？

在復雜的市場、政策環境下，對于戰略的思考是我們最好的自我保護；戰略的管理過程是技術和藝術的結合，理性和直覺的平衡，企業家創造力和組織執行力的結合；戰略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現一個假設和想法；（管理基于假設，我們認為假設是真實的）我們未來的戰略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應該是組織的深層次思考；戰略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰略以落地為價值標準；戰略不是單純的領導者想法提煉和文字描述，是我們全體員工的共同思考，其實現更依靠機制和員工執行力；戰略不是去描繪一個已知答案，戰略是尋找未來的過程；軍事術語，是指在真正的戰斗打響之前，將資源調配到最有利位置的藝術和科學。請給戰略下一個定義

請各小組討論，給戰略下一個定義用樸實的話理解戰略：戰略不遠人

戰略是公司實現“活著”并發展的方向、目標和辦法。戰略定義

企業戰略是企業以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業戰略概念是，應成分理解以下幾個要點：企業應該把未來的生存和發展作為制定企業戰略的出發點和歸宿。企業戰略應該為企業確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環境生存和發展，企業應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環境變化所帶來的挑戰。企業戰略的實質，就是幫助企業建立和保持持久的優勢。戰略目標資源宏觀環境手段微觀環境只有25%的經理人將企業戰略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業戰略溝通的因素60%的組織不能將預算與戰略有機結合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰略

管理90%的公司90%的公司戰略無法得到有效執行戰略管理的責任定位一個公司中的各級干部是戰略的主要設計者和執行領導主體；全體員工是戰略的執行體（包括干部和普通員工，每個我們人）；公司高層是公司級戰略和年度目標的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領導和專業團隊是戰略宣貫的責任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。

CRH動力火車和普通火車的區別是什么？

十步法

Step1:

業務宗旨

Step2:五年目標

Step3:

客戶與市場

Step4:競爭分析

Step5:理想方案與戰略

Step6:戰略實施

Step7:財務分析

Step8:潛在問題與風險分析

Step9:內外依存關系分析

Step10:第一年計劃什么是十步法?

是一種考察業務環境、制訂戰略決策的方法

是一種具有雙重目的的規劃框架：闡述計劃內容的格式形成結論的流程與方法十步法原理：惠普的戰略決策過程惠普的計劃與規劃理念一紙計劃無關緊要；動態規劃才是關鍵。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）計劃是紙（PAPER）

計劃（PLAN）與規劃（PLANNING）的區別規劃是過程（PROCESS）

AnnualPlan定義愿景的真正意義當人們將“愿景”與一個清楚的“現狀景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產生一種“創造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。目的制定今后12個月的工作實施計劃第一年計劃要點明確定出今年的業務考核指標和實施策略根據今年的實施策略，定出行動計劃的具體內容責任到人做出預算

想法行動轉換計劃

三個核心關鍵問題需要解答我們的事業是什么？

---我們的客戶是誰？

---客戶購買的是什么？

---客戶心目中，價值是什么？我們的事業將是什么？

---市場潛力和市場趨勢

---競爭對手情況

---今天還有哪些客戶需求無法從現有產品和服務中獲得充分滿足？我們的事業為什么是這樣？

最終提出一個“大膽包天”的企業愿景！戰略的關注點宗旨: 你選擇的市場及存在的價值使命: 在宗旨所規劃的方向,必須完成 的階段性任務愿景: 宗旨或使命實現時的景象價值觀: 建立共識及愿景的核心基礎目標: 完成任務的少數關鍵點戰略執行與落地什么是以戰略為核心的績效管理以戰略規劃為出發點，以戰略落地為歸宿點，通過分層次、分目標的組織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰略實現的管理模式。平衡計分卡作為一個管理系統

被用做核心系統來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰略給以闡明和實施傳播戰略目標和衡量（評估）方法把戰略目標、業績評估和獎懲制度聯系起來把戰略方向與制定計劃、確定目標聯系起來加強戰略反饋和有戰略意義的審查討論與學習平衡計分卡具有完整的戰略執行體系突破性成果描述戰略衡量戰略管理戰略戰略地圖平衡計分卡戰略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計分卡戰略地圖是戰略執行工具使命我們為什么存在價值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰略地圖詮釋戰略到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期財務目標財務目標有形資產關注客戶需求滯后指標結果指標長期戰略目標非財務目標無形資產關注內部流程及成長領先指標動因指標1.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案戰略中心型組織的五大法則管理層的領導帶動改革使戰略研究與執行成為持續的流程把戰略轉化為執行面的語言把戰略變成每個員工的工作戰略中心型組織使命／愿景戰略圖平衡計分卡目標戰略行動方案以戰略為核心整合組織資源公司公司－戰略業務單元戰略業務單位－共享服務單位首席執行官的帶動管理團隊的執行“新的管理方式”對戰略負責以業績為導向的文化和預算掛鉤和運作管理掛鉤管理層會議反饋系統學習流程戰略意識統一目標和激勵措施掛鉤關鍵要點高、中層團隊對公司戰略目標、戰略地圖、標桿指標體系和自身計分卡的研討及對全公司的領導組織發動平衡預算管理自上而下的開展戰略目標的溝通、平衡計分卡及相關新知識技能的教育培訓,并建立相應的信息系統中層團隊帶領基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系，實施業績管理與業務流程改進自下而上跨級別跨部門的戰略反饋、戰略檢討、創造性的戰略改進策略對應的P項目的管理過程。建立EMT是戰略落地的高層組織保障定義總裁經營團隊是以總裁為核心的經營管理團隊，以團隊形式運作，由集團中高層干部組成，它在董事會戰略決策和授權下負責公司日常經營決策和管理，保障戰略的執行到位，對公司年度經營目標負責。經營團隊成員由總裁提議，董事會任命。職責充分理解和接受董事會決策，負責公司年度經營目標的達成；負責公司年度經營目標KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經營團隊會議、專題分析和研討等形式指導目標完成；負責集團范圍內的資源協調、業務指導和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標達成；在集團層面領導管理體系建設、變革管理和組織建設；負責集團日常事務的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環。團隊組成總裁經營團隊核心為總裁，下設執行組和工作組；執行組參與日常業務經營決策，是總裁的日常參謀機構，以會議形式開展工作，相關決議知會董事會、工作組；工作組為業務執行機構，根據執行組要求，和執行組成員一起負責執行的到位和年度經營目標的實現。建立EMT是戰略落地的高層組織保障團隊運作方式總裁經營團隊例行以總裁辦公會議形式開展日常經營管理，頻度為周，由總裁召集，負責對經營過程完成情況進行分析總結，布置集團周工作重點；相關會議紀要須知會董事會、工作組；總裁經營團隊非例行以專題會議形式開展，主要針對市場管理、銷售管理、變革項目、預算執行、HR建設等事關集團經營全局的專項模塊進行專題分析，專題分析結果形成行動計劃并負責傳達、跟蹤、落地；相關會議紀要須知會董事會、工作組；總裁經營團隊執行組以2月為頻度向董事會進行匯報，主要匯報集團經營指標、工作重難點問題、預算執行情況，需要董事會決策的其他事宜；總裁經營團隊須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通，更多走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰略執行情況，提供相關支持，保證年度經營目標的達成。戰略市場與研發組織設計要運作好CPD，組織是基本保障：CPD中有四個跨部門團隊CHARTER由MAT制定，提交IPMT授權PDT執行。MAT是IPMT的秘書機構。理解：IPMT是銀行家，PDT是創業公司。IT推行階段IPMT（PMT)PDT通過PDT打通部門墻項目開發團隊（PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊，它從概念階段到發布階段執行流程。建立重量級團隊是CPD成功的關鍵戰略落地中的HR組織設計戰略落地中的HR組織設計1234戰略的組織和文化落地戰略中的關鍵人才發展戰略績效管理的實施戰略落地中的業務支持保障戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門1234以總辦為基礎建立執行督辦管理機制建立分層的督辦落地流程建立公司級的流程管理部門落地變革的PO部門設計領導BPR變革工作的管理結構表面上：一個簡單的戰略績效管理工具，體現了從戰略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關系。同時，從項目倒推到目的的邏輯關系也成立。本質上：不僅關注戰略描繪，更是戰略落地的系統機制，融入到日常工作中。目的目標項目考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject策略智慧競爭保格局服務文化提升工程區域運營深化工程政企服務聚焦工程創新轉型促增長聚焦價值提效能品牌服務升級服務范圍升級……數據業務深化運營數據業務產品創新……優化考評制度改善全業務人才結構……信息業務包的開發推廣品牌文化活動提升……基礎流量業務運營無線音樂運營……建立員工獎懲辦法、豐富員工激勵手段……新信息業務包的發展量客戶ARPU提升情況……個人業務短信收入GPRS客戶總規模……建立員工全積分體系建立員工獎懲考核辦法……信息價值運營工程G3發展突破工程無線城市拓展工程精品網絡鍛造工程運作管理深化工程員工關愛溫暖工程3個O9個G37個S119個POGSM簡介OGSM的組織設計簡介美孚NAM&R的戰略地圖財務層面顧客層面內部流程層面學習與成長層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業相比）生產力提升策略開發非油類產品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業界的成本優勢現有資產的最佳利用非油類產品的營收及毛利與同業相比的銷售量高級品的銷售比率與同業相比的現金支出（美分、加侖）現金流量“讓顧客有愉悅的消費經驗”“雙贏的經銷關系”基本要求干凈、安全、高品質的產品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經銷商獲利成長經銷商滿意度“建立經銷優勢”“增加對顧客的價值”“建立作業優勢”“做社區的好鄰居”過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標考核指標服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協助經銷商提升企業經營能力差異化競爭因素案例總結

流程優化我們的目的地－－四個層面的收益達成理解業務流程優化管理理念，強化流程管理思想（理念層面）掌握流程優化項目運作流程，領會項目的關鍵成功要素；（流程層面）掌握BPI項目關鍵技術手段，在適當客戶化后能夠實現在本企業的實際應用；（技術層面）通過模板和技術演練，加深理解和掌握（操作層面）一、流程優化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設計模型；流程管理體系設計孩子的故事：企業在發展和壯大中很容易得“非典”注意力管理（請比出一個“人”字）－關注上司，而不是客戶；－關注局部，而不是全局；－關注活動，而不是輸出；發展的背景BPR的背景：3C和企業膨脹導致關注的轉移第三次管理革命法國警車一個不是游戲的游戲游戲的啟發？1、企業利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現最大化的增值（高質量、低成本、客戶歡迎的產品）？2、我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環節如何降低影響？

（－、/）3、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）4、僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？這是團隊問題嗎？流程定義大師的定義邁克爾.哈默：業務流程是把一個或者多個輸入轉化為對客戶價值的輸出的活動。達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產生特定的輸出。流程定義的六個要素：業務流程是活動的連接，是一系列結構化的可測量的活動集合。這個定義正確嗎？輸出顧客價值

輸入資源活動活動的相互作用理解就餐需求哈默對“非典”的拯救方案－－BPR“一流三性”的核心思想（BPR定義）：建立流程型企業，通過對企業運作的根本性（Fundamental）的思考，徹底性的（Radical）重整現有業務流程，獲得劇烈性的（Dramatic）收益改進關注流程，將流程從職能和任務的背后發現出來“激進分子”下的管理猛藥－BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING70%的失敗，我們需要強調BPR的關鍵成功要素軟要素：

1、需求管理（客戶、高層動機的把握）；

2、變革管理（從行為到文化）、利益關系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：

1、技術和方法（BPR運作流程、方法）；

2、標桿瞄準（BENCHMARK，業界標桿，世界級的方法論)業務范圍：向顧客提供有關IBM電腦、軟件以及服務方面的融資問題：處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周大部分客戶無法等待，喪失了很多商機IBM融資流程新的融資流程－結束了文件旅行總結：優秀流程的作用優秀流程的作用1、引導變革2、共同目標3、最大化價值鏈的作用4、集成的供應鏈、研發、服務5、滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求7、打破部門墻、企業墻8、客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（KPI）6、固化優秀經驗9、核心競爭力建設的基礎案例：問題在哪里？案例分析－知識管理的核心內容一、流程優化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設計模型；流程管理體系設計通過三個模型實現BPI

價值鏈模型實現業務重整的架構設計；FT-BOD模型實現業務重整的詳細設計過程；業務二維模型實現流程表示。企業是通過價值鏈實現客戶需求的滿足。基于價值鏈模型分析進行BPR架構設計IBM有主業務流程18個；施樂有主業務流程14個；摩托羅拉有主業務流程14個；GE有主業務流程21個；。。。不同的公司有不同的價值鏈和主流程價值鏈分析舉例－一層架構價值鏈分析步驟描繪您所在組織的一層價值鏈模型，同時再任選一個領域描繪其價值鏈。10分鐘練習：FT-BOD模型－FacilitatedTransformationAndBusiness-OrientedDesigningIT

變革管理變革管理流程項目管理KPI管理評估管理啟動階段關注階段發明階段推行階段流程與組織的關系流程和IT的關系二維模型主要用于流程表示邏輯流程圖關注業務、物理流程圖關注崗位二維圖設計方法－物理流程圖一、流程優化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設計模型；流程管理體系設計傳統企業與流程企業對比流程管理三件事原則：1、從客戶來，到客戶去，是一個流程，貫穿組織部門；2、是核心競爭流程，具有戰略重要性，是核心競爭力的組成部分；3、必須有而且可以由一個人全權負責。流程的劃分具體劃分幾個端到端的競爭流程，將取決于流程的復雜程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以隨著企業的不同發展階段變化的。流程管理關鍵成功要素確定能力、資格符合要求的流程負責人1流程中的人員應受過培訓，以使其有資格勝任工作2流程的工作質量應與該環節操作者的績效考評相結合3建立完善的流程運作支持文檔，包括規定、操作方法、標準等，明確流程每個環節的操作4監督并保證業務流程的貫徹實施5定期測量、監控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求6持續地對流程的合理性、可行性及有效性進行評估，提出修改和完善的建議7教練和羅納爾多對流程負責，對進球流程負責；關注崗位，對進球負責。流程OWNER的三個角色：革新：組織構架、設計和改進流程；設定流程的績效目標；建立測評系統系統；評估和分析績效指標；變革管理。教練：成為流程角色的支持者，而非監工；流程的專家；對流程技巧手段進行輔導；處理例外事件和運作中的問題；協助解決沖突。接口代表：協調達成績效的要求；決定與其他流程的關聯和界面；驅動主要的變革；與流程的顧客協商。流程OWNER開始旅程－－三個核心內容一、流程優化核心理念和方法論二、流程優化項目流程設計與運作