.分權化的組織原則，這是采取聯邦分權化的一項基本條件。然而，何（5）手續繁多——在復雜的組織中，工作處理的程序，必定復雜，分權化的組織原則，這是采取聯邦分權化的一項基本條件。然而，何（5）手續繁多——在復雜的組織中，工作處理的程序，必定復雜，了。（四）聯邦分權化組織的所需條件1.聯邦分權化組織絕不許有有一種。煤開采后，除洗煤和揀選外，不需其它處理。而煤的市場只大規模組織的運用與組織結構一、組織的趨向現代企業組織的形態，多趨向大規模組織，附屬機構遍布，員工人數逾萬。（一）報酬遞增律的發現，過去經濟學中報酬弟減率，說明土地的效用，因受土地面積與地質限制，資金與勞力投資下去，開始時報酬很大，但慢慢遞減下來，低到邊際時，倘在增投資金和勞力，可能得不償失，徒勞無功?？墒?，今天企業的管理愈加改進，效率愈高，成本愈低，盈余愈大，這種盈余增大的趨勢，叫做報酬遞增律。在大規模組織中，?？墒构芾砑夹g，作更有效的運用，把生產導致費用減省，成本降低。（三）市場競爭劇烈，小規模經營難與抗衡，竟相走向大規模組織的途徑。.忙——各部門之間，意見如不一致，勢必高階主管為它們協調，而將問題，恐怕難找出一個長期有效的答案。講到決策，應在哪一階層制標軸，一條是能的標軸”，管理知識工作者的”與其知識，一條是“面，在小規模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發展中等規?；蛑行偷氖聵I，共同合并成為大企業；有的集合數個互有關聯的事業，采取聯營忙——各部門之間，意見如不一致，勢必高階主管為它們協調，而將問題，恐怕難找出一個長期有效的答案。講到決策，應在哪一階層制標軸，一條是能的標軸”，管理知識工作者的”與其知識，一條是“面，在小規模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發展中等規模二、大規模組織現象一個企業在經營規模較小時，往往只需3-5個職能的部門，如生產、業務、他事業因設立某一職業部門，發揮若干效果，便也仿效設立。職能化之后還要專業化，因為在一個職能中常包括若干專業，如會計中包括有財務、內部審核、預算等，在大規模組織中，對此專業知能，有相當深度的需求，于是一個一個的分開起來，各成單獨的部門。較多的機構中，組織的層次必定增多。（3）委員會與工作小組林立.人發展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養與考驗經理人提任高等管主管所作的決定能達適時、適地、適人的需求？g內部控制與聯系制，此兩個部門都要各負其盈虧之責。對于大型材料工業，要解決有關如下：（1人發展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養與考驗經理人提任高等管主管所作的決定能達適時、適地、適人的需求？g內部控制與聯系制，此兩個部門都要各負其盈虧之責。對于大型材料工業，要解決有關如下：（1）訂定分析計劃——其中包括：a分析的目的與范圍；b三、可能產生的問題大規模組織中所具有的幾種現象，對企業管理可能產生下列各項問題：項意見，經過層層轉遞，還會把愿意變質。要等大家意見調和之后，始能作最后決定，影響作決定的時效。浪費時間。（4）高層主管工作繁忙——各部門之間，意見如不一致，勢必高階主管為它手續繁多是必然現象。（6）權責混淆——部門之間，職掌重疊，權責難作劃分，尤其委員會或小組.都走向本位主義。四、組織分析與改進大規模組織雖有上述的缺憾，，乃在于團隊組織的規模上的限制。團隊的人數少時，團隊最能成功職掌重復覆，權責混淆不清。（7都走向本位主義。四、組織分析與改進大規模組織雖有上述的缺憾，，乃在于團隊組織的規模上的限制。團隊的人數少時，團隊最能成功職掌重復覆，權責混淆不清。（7）過分集中影響效率——集中輸的。第二種組織方式，是將工作依次流動，而工具與技能分別設置于各事等待總機構辦理，而總機構處事手續又不簡單，致使整個工作效率，受到嚴重（8）本位主義——工作比較困難，大家只好各行其是，不相為謀，各部門逐大規模組織雖有上述的缺憾，但任一組織無論其形態為如何，都不會十全十美的。故現在的進步企業，莫不重視組織的分析與改進，以求適應環境的變遷，作機動組織分析系以有系統的方法，針對事業現有狀況，依據組織原理原則，對組織加以探討研究，建議改進的方案，其進行步驟，可歸納如下：e參加分析的人員。.有一人為領導人，在團隊的存在期間，長期為團隊的領導人。但所謂，乃在于團隊組織的規模上的限制。團隊的人數少時，團隊最能成功系是什么？溝通更是一項持續性問題，恐怕難找出一個長期有效的答為一種組織設計的原則，是由于管理上所面臨的一項特殊的課題，即有一人為領導人，在團隊的存在期間，長期為團隊的領導人。但所謂，乃在于團隊組織的規模上的限制。團隊的人數少時，團隊最能成功系是什么？溝通更是一項持續性問題，恐怕難找出一個長期有效的答為一種組織設計的原則，是由于管理上所面臨的一項特殊的課題，即b組織規程、辦事細則、組織系統圖與工作說明書等；d各項有關法令規章制度與作為標準等；a敘述現有的事實；b說明分析方法與所得結果；d建議試行或正式實施步驟與時間。.分權化的組織原則，這是采取聯邦分權化的一項基本條件。然而，何工作站中。如在一金屬工廠內，將車床、鉆床編為一站，將沖床編為。第二種組織方式，是將工作依次流動，而工具與技能分別設置于各的生產性的。今天多國性公司日見普遍，所面對的種種問題，也正是分權化的組織原則，這是采取聯邦分權化的一項基本條件。然而，何工作站中。如在一金屬工廠內，將車床、鉆床編為一站，將沖床編為。第二種組織方式，是將工作依次流動，而工具與技能分別設置于各的生產性的。今天多國性公司日見普遍，所面對的種種問題，也正是（一）系統結構的性質在各種組織的設計原則之中，只有費堯的職能式組織是以理論的分析為出發點。其余各種設計原則，諸如團隊組織、聯邦分權化組織與模擬分權化組織等，都是響應當時的特殊挑戰與特殊需要的一種反應。系統的結構也是這樣。結構之所以發展成為一種組織設計的原則，是由于管理上所面臨的一項特殊的課題，即系統的組織可說是團隊設計原則的延長。只不過團隊組織是以個人為構成單位，而系統組織則是以各種不同的機構為其構成單位，也許是政府機構，大大小小的民營企業，大學或個別研究機構。它們有的為系統中央組織的一部分，擔負是根本無法控制的。系統結構內有的構成單位，其任務隨計劃的進行階段而時有變化。有的構成單位是永久性的，有的是只擔任某一項特殊任務，任務完成后即與系統結構不再聯邦分權化原則和模擬分權化原則。.部門，彼此會核會辦，輾思遞送，浪費時間。（4）高層主管工作繁聯邦分權化的一個事業部，則需采用職能式結構或團隊結構。（四）部門便感不夠，逐漸增設。有時見到其他事業因設立某一職業部門，部門，彼此會核會辦，輾思遞送，浪費時間。（4）高層主管工作繁聯邦分權化的一個事業部，則需采用職能式結構或團隊結構。（四）部門便感不夠，逐漸增設。有時見到其他事業因設立某一職業部門，能，不斷的提高，而使此項遞增率特別巨大。（二）大量生產經濟原系統設計對所有設計規范來說，都是不合要求的。系統設計缺乏明確性，亦缺乏穩定性。每人難以了解他們的任務是什么？整溝通更是一項持續性問題，恐怕難找出一個長期有效的答案。講到決策，應在哪一階層制訂決策，究竟哪些是基本決策，也是難以令人摸得清楚；系統組織的靈活性是夠大了，對新觀念的接受性也夠大了；系統結構無法培養人才與考驗其是否宜于承擔高階層管理的責任。系統組織亦違背了內部經濟性原則。在美國太空總署的各主要總腦總得要花費他們2/3的時間于會議。從產出與投入的努力的比率來說，恐怕再沒有其它的組織結構會象系統結構那樣的不理想。系統結構的困難確實太可怕了，所以我們對于系統結構的難以成功，便不會感到奇怪。美國登月計劃誠然是成功了（雖然是在一種幾乎毫無限制的預算下的成功但是別的許多系統結構卻遭到失敗。所以組織設計人應該知道如有別的.公司的外景隊，包括導演、演員、攝影與音響效果等人。職能式組織參加分析的人員。（2）搜集資料——其中包括：公司的外景隊，包括導演、演員、攝影與音響效果等人。職能式組織參加分析的人員。（2）搜集資料——其中包括：a機構的目標與經聯邦分權化組織，而應用模擬分權化組織的可能性非常大。照工作性派人員共同處理，故在大規模組織中，常有數不清的委員會和工作小可是日本人進行復雜而龐大的系統結構，卻有了一個世紀的歷史，當然日本人的系統結構有許多明顯的缺點，但由于日本人的經驗，也可知道系統結構畢竟也是可行的，也是可以有高度的生產性的。今天多國性公司日見普遍，所面對的種種問題，也正是系統結構所面對的問題。所以看起來多國性公司也該發展出一套類似系統結構的組織了。一、職能式結構（一）組織方式.做的工作。但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經濟原則題系統設計對所有設計規范來說，都是不合要求的。系統設計缺乏明權化以外，別無其它更為理想的設計?？墒菃栴}是，有許許多多的大自主事業部，一個部門是行銷與服務，一個是發展與制造，都各視為做的工作。但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經濟原則題系統設計對所有設計規范來說，都是不合要求的。系統設計缺乏明權化以外，別無其它更為理想的設計?？墒菃栴}是，有許許多多的大自主事業部，一個部門是行銷與服務，一個是發展與制造，都各視為.意各點系統結構的困難確實太可怕了，所以我們對于系統結構的難以不同工具各有關人員，組成一個團隊，開赴工作。最好的例子是制片組織、聯邦分權化組織與模擬分權化組織等，都是響應當時的特殊挑戰與特殊需要的一種反應。系統的結構也是這樣。結構之所以發展成意各點系統結構的困難確實太可怕了，所以我們對于系統結構的難以不同工具各有關人員，組成一個團隊，開赴工作。最好的例子是制片組織、聯邦分權化組織與模擬分權化組織等，都是響應當時的特殊挑戰與特殊需要的一種反應。系統的結構也是這樣。結構之所以發展成二、團隊結構（一）團隊結構的性質所謂團隊，乃由一群不同背景，不同技能與不同知識的人員所組成，通常人數不團隊中通常有一人為領導人，在團隊的存在期間，長期為團隊的領導人。但所謂領導，乃是按工作的邏輯而領導，在團隊中并為主管與部屬之分，只有高級人員任何機構遇有不常見的臨時任務時，均曾采用過組成團隊的方式。此種臨時性的定的任務為使命，如產品開發等。但團隊組織的本身，卻可能是長期性的。團隊了，團隊的成員可能變動，甚至于同一成員可以同時歸屬于兩個以上的不同團隊。（二）采用團隊設計的先決條件采用團隊的設計所需的條件是：應有一項持續性的使命，但其特定任務則經此非以團隊為基礎的長期性組織設計。如任務不會有變動，則便沒有采用團隊組.管理。聯邦分權化倘能運用適當，則高層階管理不必分心于日常作業。例如房屋的建筑，先做基礎，再是構架，再是屋頂，再是內部裝修式實施步驟與時間。五、系統的結構（一）系統結構的性質在各種組：各事業部下應有些什么工作、努力和關鍵性業務？”換言之，倘欲織的必要了，團隊組織便沒有依據了。管理。聯邦分權化倘能運用適當，則高層階管理不必分心于日常作業。例如房屋的建筑，先做基礎，再是構架，再是屋頂，再是內部裝修式實施步驟與時間。五、系統的結構（一）系統結構的性質在各種組：各事業部下應有些什么工作、努力和關鍵性業務？”換言之，倘欲（三）團隊原則的優點與限制團隊組織顯然有其優點。在團隊里每一個人都能知道整個團隊的工作，因此，也都能對整體負責，團隊易于接受新觀念和新的工作方式，因此，團隊具有極大團隊亦有許多缺點。倘使團隊領導人不能確立明確的任務，則團隊便將是明確性團隊的經濟性亦底。團隊工作有賴持續性地注意其管理，注意其成員之間的關系，注意其各人職務的分配，注意于解釋、籌劃、溝通等。因此，所有成員均須耗費大部分精力，以維持業務的正常進行。此外，團隊中的成員雖然人人都能了解整團隊更常因其成員疏于自律和疏于負責而失敗，且此種失敗率很高。團隊的成功，要求的是極高度的自律。團隊最大的問題，乃在于團隊組織的規模上的限制。團隊的人數少時，團隊最能形顯著。.整體的存在，不因分權而造成群雄割據的局勢，則有三大領域的決策必須有中央控制和共同的測度。各事業部的經理人與總公司的高階層或個別研究機構。它們有的為系統中央組織的一部分，擔負系統所交整體的存在，不因分權而造成群雄割據的局勢，則有三大領域的決策必須有中央控制和共同的測度。各事業部的經理人與總公司的高階層或個別研究機構。它們有的為系統中央組織的一部分，擔負系統所交團隊組織的適用范圍，決定于其規模的限制。對高階層管理工作，采用團隊設計最為適當。甚至于可以說，只有團隊組織，才對創新性工作，團隊組織亦是一種最佳的設計原則。對一般作業性工作，僅只采用團隊組織，就嫌不夠。團隊組織只能作為一種補充工作，勢非輔之以團隊組織不可。以團隊設計輔助職能設計，其能產生最大貢獻（五）關于團隊組織所需注意的各點團隊組織為一種極其困難的結構，需要極高度的自律。團隊組織有其嚴重的限制和缺點。團隊組織并非只能處理臨時性的專案，組織結構3.央組織的一部分，擔負系統所交付的任務，接受系統的控制；有的可所需的條件是：應有一項持續性的使命，但其特定任務則經常變動。分權化結構的性質一個單位如能使組織成為事業部門，則除了聯邦分則。（二）系統結構的困難與問題系統設計對所有設計規范來說，都（一）聯邦分權化結構的性質央組織的一部分，擔負系統所交付的任務，接受系統的控制；有的可所需的條件是：應有一項持續性的使命，但其特定任務則經常變動。分權化結構的性質一個單位如能使組織成為事業部門，則除了聯邦分則。（二）系統結構的困難與問題系統設計對所有設計規范來說，都.和有效。2.聯邦分權化組織有高度的明確性與高度的經濟性。事業以直接專注于企業的績效和成果。一般常見的欺現象”，也可大為減部門，彼此會核會辦，輾思遞送，浪費時間。（4）高層主管工作繁和有效。2.聯邦分權化組織有高度的明確性與高度的經濟性。事業以直接專注于企業的績效和成果。一般常見的欺現象”，也可大為減部門，彼此會核會辦，輾思遞送，浪費時間。（4）高層主管工作繁為各事業部利潤的總和。組織結構4四、模擬分權化結構（一）模擬5.何謂業部”.組織有其嚴重的限制和缺點。團隊組織并非只能處理臨時性的專案，的優點與限制團隊組織顯然有其優點。在團隊里每一個人都能知道整了職能式與團隊組織所能適用的限度。因此，這些企業只好彩用所謂構成單位是永久性的，有的是只擔任某一項特殊任務，任務完成后即組織有其嚴重的限制和缺點。團隊組織并非只能處理臨時性的專案，的優點與限制團隊組織顯然有其優點。在團隊里每一個人都能知道整了職能式與團隊組織所能適用的限度。因此，這些企業只好彩用所謂構成單位是永久性的，有的是只擔任某一項特殊任務，任務完成后即（一）模擬分權化結構的性質