.試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛應用于企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步個人的選擇和權利。人本原則的基本假設有：人的需要是豐富多樣的除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛應用于企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步個人的選擇和權利。人本原則的基本假設有：人的需要是豐富多樣的除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任人才測評專業的人才測評能為你的公司選才提供最佳的決策依據，讓你看到應聘者甚至你現有管理層完整“個人檔案”現代科學的“魔鏡”一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什么嗎？心理學家在大量的實例篩選中，發現智商水平、情商素質與能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯系，些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據。越來越多的企業正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數據說，人才測評對應聘1956年，美國電報公司利用人才測評技術（當時稱為“管理發展研究項目”），對幾百名初級管理人才進行了評價，然后將評價結果封存起來，8年后將當時的情況與這8年里的實際升遷情況進行核對。結果證明，55億美元的經濟損失。國內有武漢凱迪電力在1年內就實施了3次大規模人才測評。實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優勢與不足，幫助人們在個人發展和職業道路的選擇中做出正確的測評手段用在哪里？人才資源與其它物質資源的最大差異就在于難于認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特征，如所以，測評手段有了用武之地。.只有這樣，面試才更有針對性。人才測評的結果是可以被量化，可以越高。例如，測驗中，“5選1”比“2只有這樣，面試才更有針對性。人才測評的結果是可以被量化，可以越高。例如，測驗中，“5選1”比“2選1”要好。備選人員的素填寫文字形式的問題來評價受測者特征的測試方法。問卷題目經常是三個：人本原則、科學原則和權變原則。一、科學原則：科學原則也各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。三、員工的激勵與晉升：這樣一來，人力資源管理就會步一個新的臺階。國內企業在應用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業顧問公司來操作。專業化顧問公司有科學的測評工對企業來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證準確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業和崗位對人才的要求。能，為企業創造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力資源得到優化組合，不斷提高生產效率。要依據客觀目的，有針對性地選用不同的方法。展潛力的基礎。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預測力。化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素.測評手段用在哪里？人才資源與其它物質資源的最大差異就在于難于化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛測評手段用在哪里？人才資源與其它物質資源的最大差異就在于難于化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛在實施和選擇人才測評技術時，管理者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規范。該原則的基本假設1、人才測評的內容是一個信息系統，因此必須用一種系統工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統。2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規范化的了解人的行為特點的程序。結構化面試對問題的要求甚職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然后確認和挑選與職位相聯的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴于4個因素：2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多選擇和權利。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。2、人的潛力很大，并可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現實的工作績效。3、人的能力是有差別的，這種差別既表現在水平高低上，也表現在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理4、個人有選擇的權利和自由。.團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次和較高的預測力。結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的說明的是我們的企業人才制度不完善。怎么理解？一個不到100人的實現。在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之后，要注重人才培訓和職業生涯咨詢，促進個人和團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次和較高的預測力。結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的說明的是我們的企業人才制度不完善。怎么理解？一個不到100人權變原則強調情境因素對人才測評的影響與人才測評有效的條件差。團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發一套2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。評方法。相關聯的咨詢和培訓費用，則可達10