第1頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結構第2頁薪酬解讀物質回報：薪水、薪金、薪資，可用現金和物質來衡量，可數據化精神回報：報答、酬報、關愛、敬重，著眼精神層面酬勞酬薪第3頁薪酬作用吸引保留激勵第4頁福利作用提升員工滿意度第5頁薪酬管理三大標準公平內部均衡性外部均衡性個體均衡性第6頁薪酬管理薪酬管理：是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付標準、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬組成進行確定、分配和調整動態管理過程。第7頁薪酬管理四大目標1.經過有競爭性薪酬，吸引和留住組織需要員工，尤其是關鍵人才2.合理回報員工貢獻，激勵員工高效工作，企業戰略目標實現3.合理控制人力資源成本，確保企業產品和服務市場競爭力4.告訴員工企業關注點，使員工利益與企業目標聯絡，傳遞企業價值文化第8頁案例分析1制樣師楊軍在某運動鞋企業工作5年了，月工資固定3500元。他技術水平好，工作又努力，深得領導重用。考慮到公司領導對自己不錯，所以有幾次5000元月薪跳槽機會，他都放棄了。他最近得知，另外一個新來同事工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到企業領導，遞交了辭職書，很快他在另一家運動鞋企業找到了一樣工作，月薪6000元，而且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個月內，那企業又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在企業。那么，這個企業薪酬管理有什么問題？第9頁參考答案存在問題1)

內部不公平2）沒有市場競爭型3）缺乏激勵性4）戰略導向性不顯著5）勞資不平衡6）薪酬萬能論應對方法崗位評價調整薪酬戰略設激勵性薪酬結構性傾斜考慮雙方利益與非薪酬方式并用第10頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結構第11頁崗位評價概述崗位評價又稱職位評定或工作評價，按照公平一致客觀衡量標準，采取一定方法，對崗位性質、責任大小、勞動強度、難易程度、任職資格等進行評價，得出相對價值過程。崗位評價是企業進行薪酬設計前提和基礎。有效地崗位評價有利于處理企業薪酬內部公平性問題。第12頁崗位評價用途員工確定職業發展和晉升參考體系確定職位級別伎倆薪酬分配基礎第13頁崗位評價標準1評價崗位而非崗位中人2員工參加崗位評定3崗位評定結果應該公開4要表達企業戰略發展方向標準第14頁崗位評價流程進行工 成立評 選擇評 信息收 確定崗作分析 估小組 價方法 集分析 位價值第15頁評定小組工作規則1.代表企業利益，而不是某個部門利益。2.您評定是崗位而不是該崗位任職者。3.崗位評定是基于對崗位了解，所以您須以崗位說明書為基礎。4.不要激烈爭吵。第16頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第17頁崗位排序法崗位排列法是經過對所有崗位，工作內容、工作職責、任職資格等不一樣層次要求進行排序崗位評估方法。排列法是最簡單崗位評價方法。排序法普通分為定限排序法和成對排序法第18頁定限排序法操作步驟1.成立崗位評價小組 2.工作分析——獲取職位薪酬要素信息3.選擇薪酬要素-基于崗位說明書模板 4.對職位進行排序（評價）-掐頭去尾5.選擇等級參考物 6.調整排序結果-對主要性和價值重新排列崗位評定1評定2評定3評定4評定5綜合名次銷售經理111211.21財務經理222121.82人事經理343333.23研發經理434443.84銷售代表556555.25人事助理765766.26倉庫管理員677686.87前臺888877.88第19頁成對排序法操作步驟1.成立崗位評定小組2.對企業全部崗位進行兩兩對比3.兩兩對比中對價值較高崗位計“1分”，另一崗位計“0分”4.全部崗位兩兩對比完后，將每個崗位得分匯總5.總分最高得分其崗位價值最高，依次排序就能夠評定出全部崗位價值工作崗位甲乙丙丁總分甲-1113乙0-000丙01-01丁011-2第20頁崗位排序法優缺點優點：快速、簡單、費用比較低，易與員工溝通。局限：過于主觀、不準確、缺乏說服力。只能得出崗位高低，難以判斷相鄰崗位實際差距。普通15種崗位可能是使用排序法上限。適用性：規模較小企業或同一部門內部崗位排列。第21頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第22頁要素計點法要素計點法是先確定付酬原因（如工作環境、崗位所需能力、工作復雜性等），接著將每個要素分等，為每個要素各等賦予不同點值。最后將崗位中各要素對應點值加總，就可得該崗位總點值。第23頁要素計點法操作步驟1、確定待評崗位酬勞要素。2、對每種酬勞要素各種程度或水平加以界定。3、確定每種酬勞要素在崗位評定體系中所占權重或相對價值。4、確定每種酬勞要素在內部不一樣等級或水平上點值。5、利用酬勞要素對各崗位進行崗位評定。6、將全部被評定崗位依據點值高低排序，建立崗位等級結構。第24頁崗位序列職位評定原因表(研發副總)要素 級別12345權重1知識153045607515%2經驗102030405010%3創新能力153045607515%4體力15306%5注意力集中程度10204%6對企業影響2040608010020%7監督責任102030405010%8溝通要求（頻率技巧內外）5101520255%9工作條件優劣程度/危險性153045607515%第25頁要素計點法職位評定模型(崗位：研發副總)評價原因-知識級別評價標準1高中/職高學歷，或需接收相關培訓方能勝任2中專/大專學歷，或需接收相關培訓方能勝任3大學本科學歷，或需接收對應培訓方能勝任4碩士，或需接收對應培訓方能勝任5博士，或需接收對應培訓方能勝任第26頁崗位評價系統七大薪酬要素監督管理,9%責任范圍,13%處理問題難度, 環境條件,3%11%任職資格,16%對企業影響,40%溝通技巧,8%舉例第27頁要素計點法優缺點優點：是一個較為詳細、有數字表示、分析性方法。提供準確評價標準，不輕易受主觀影響。局限：此方法設計和應用花費時間。在酬勞要素界定、等級定義和點數權重確定等方面都存在一定主觀性。適用性：此方法廣泛應用于藍領和白領崗位第28頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第29頁要素比較法要素比較法是要素相互比較基礎上完成崗位評估。但是它與要素計點法不一樣在于，被評定崗位報酬因素是與企業中作為評價標準關鍵性崗位酬勞因素進行比較。要素比較法直接確定了崗位最終支付數額第30頁要素比較法操作步驟1、選擇適當酬勞要素2、選擇15-20個關鍵性崗位3、以酬勞要素為基礎，對關鍵性崗位進行排序4、建立要素比較標尺5、將每個需要評定崗位與關鍵性崗位相比較，賦予相應數值第31頁要素比較法舉例按不一樣薪酬要素對關鍵崗位進行排序結果心理要求身體要求技術要求責任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分 低分按不一樣薪酬要素對關鍵崗位進行排序結果工資額心理要求身體要求技術要求責任工作條件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）沖床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40 （4）40（3）60（1）第32頁30/?第33頁要素比較法優缺點優點：準確、量化和系統方法；可靠性比較高、降低主觀性。局限：運用難度較高、花費時間較多。結構復雜、成本較高。適用性：在實踐中并不慣用。第34頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第35頁分類套級法分類套級法，利用崗位功能和性質標準將各個崗位劃入對應類別和等級方法，其建立前提是不一樣等級崗位技能和責任要求不一樣這一顯著特點。性質標準功效/復雜度類相同相同級不一樣相同第36頁分類套級法操作步驟1.崗位分類：講企業全部崗位依據工作內容、工作職責、任職資格等方面不一樣要求分為不一樣類型，普通分為管理、事務、技術、營銷四大類2.確定崗位等級數量：在崗位分類基礎上將各崗位系列進一步劃分等級，崗位等級數目應能容納已經有崗位，一般7-14級。接下來比較不一樣崗位系列崗位等級，以最終確定整個機構崗位總體分類各等級3.編寫崗位等級定義：每個等級編寫一個簡要說明，方便為詳細把某一崗位劃分到某一等級提供指導標準，崗位等級說明應包括工作任務、類型和特點4.劃分崗位等級：將工作崗位概要與崗位說明進行對比，把機構內部全部崗位劃入適當等級中第37頁分類套級法舉例職類職層職等管理類技術類專業類行政類后勤類關鍵層AG10G9G8中層骨干BG7G6G5G4基層CG3G2G1第38頁分類套級法優缺點優點：簡單、易了解、執行速度快、對評定者培訓要求少。局限：崗位等級描述輕易出現范圍過寬或過窄情形。可經過修改或歪曲工作說明書來操作崗位評定結果。與排序法一樣，極難說明不同等級崗位間價值差距適用性：在公共部門和企業中廣泛利用，尤其是存在于技術類工作組織中。第39頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第40頁海氏評定法海氏評定法又稱“指導圖表—形狀組成法”，是由美國工資設計專家愛德華

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海于1951年研究開發出來。解決了不一樣職能部門不一樣職務之間相對價值相互比較和量化難題，被企業界廣泛接受。全部職務所包含最主要付酬要素有三種：技能水平、處理問題能力、負擔職務責任優點：評價分數比直覺性主觀評價要準確和合理一些。缺點：評價過程非常復雜，并需請教授進行，所以成本很高。第41頁崗位評價方法總結崗位評價方法優點缺點試用企業崗位排序法簡單方便易操作理解，節約成本評價標準寬泛崗位設定比較穩定規模小分類套級法簡單明了易了解接收，防止出現顯著失誤區分類別是關鍵，成本較高各崗位差異比較顯著，公共部門和大企業管理要素比較法能夠直接得到各崗位薪酬水平應用最不普遍，要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細市場薪酬標準要素記點法能夠量化，可防止主觀原因對評價原因影響，可經常調整設計比較復雜，對管理水平要求高，成本要求較高崗位不雷同，崗位設置對準確度要求較高第42頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結構第43頁薪酬調查概述薪酬調查是指經過各種正常伎倆來獲取相關企業各職務薪酬水平及相關信息。對薪酬調查結果進行統計和分析是企業薪酬管理決議有效依據。薪酬調查目標是充分了解和掌握企業外部各種薪酬影響因素，確保企業薪酬制度對外含有競爭性。第44頁薪酬調查標準要在被調查企業自愿情況下獲取薪酬數據1調查資料要準確2調查資料要隨時更新3第45頁薪酬調查范圍和內容一、內部薪酬調查二、外部薪酬調查① 行業選擇② 企業選擇③ 崗位選擇④ 時段選擇⑤ 內容選擇第46頁薪酬調查渠道行業之間相互調查委托專業機構調查從公開信息中了解從應聘人員處了解從政府部門、職介機構進行調查第47頁薪酬調查六步曲確定調查目標12確定基準崗位確定調查范圍和對象34確定調查內容和項目選擇調查方式56整理、修正和分析調查數據第48頁制約薪酬水平原因薪酬水平是指企業支付給不一樣職位平均薪酬。薪酬水平高低會直接影響企業在勞動力市場上競爭力。薪酬水平影響原因法律要求勞動力市場價格勞資協商談判結果企業效益與支付能力崗位價值員工個人技能與能力部門和個人績效第49頁四大薪酬策略1.市場領先策略2.市場跟隨策略3.市場滯后策略4.混合薪酬策略第50頁薪酬水平策略選擇創業階段高速增加階段成熟平穩階段衰退階段滯后領先滯后跟隨領先再造階段第51頁薪酬水平調整方法降低工資水平短期：工資凍結、延緩提薪、暫停生活補助等長久：辭退一些高級管理人員或讓其提前退休；縮短假期、延長工作時間、降低福利標準或降低福利項目；控制企業非經營性支出；調整獎金計劃等提升工資水平獎勵性調整生活指數調整效益性調整工齡性調整工資指數化是指工作與物價掛鉤。最低生活費按物價變動而變動實際工資=工資指數×最低生活費第52頁薪酬水平外部競爭力表達1.吸引、保留和激勵員工。2.控制勞動力成本。3.增強企業實力。4.塑造企業形象第53頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結構第54頁四、薪酬結構第55頁薪酬結構設計概述薪酬結構是指一個企業員工之間各種薪酬百分比及構成，即不一樣員工之間和同一員工不一樣工資形式之間組成。薪酬結構設計是指在一家企業中各種工作相對價值及其應付實付薪酬之間保持何種關系。經過薪酬結構設計，建立企業薪酬體系，使每一項工作中工資對應于其相對價值，因而充分表達了薪酬內在公平性。薪酬結構設計還能夠用來檢驗已經有薪酬體系合理性，為薪酬體系改革提供依據。第56頁薪酬結構圖設計步驟1.選定崗位評價法對企業全部職務進行評價，獲取反應它們相對價值分數。2.繪制以崗位評價分數為橫軸、現有實付工資為縱軸坐標系，從中找出各種工作相對應點。3.利用線性回歸技術繪出反應各項工作對應點分布規律特征結構線。4.調整偏離特征結構線薪酬點。第57頁薪酬分布點及特征結構線第58頁薪酬結構設計目標和標準目標1.讓人才脫穎而出2.吸引關鍵人才3.基本安全保障4.崗位價值必定5.員工與企業結成利益共同體標準1.落實內部一致性標準2.兼顧外部競爭性標準3.動態調整性標準4.按工作流程支付標準5.與組織目標相符標準第59頁薪酬結構設計流程1、確定薪酬最小值、最大值2、設計工資職等數目3、設計工資職等中位值及確定職等薪酬薪酬增加率4、設計薪酬幅度、薪級數目及薪級差第60頁個體員工薪酬組成結構，模式類型特點薪酬組合優點缺點高彈性模式薪酬主要是依據員工績效決定，績效薪酬百分比大獎金、績效工資比重大，工資、津貼、福利比重小含有較強激勵功效；員工收入波動大缺乏安全感高穩定模式薪酬主要取決于工齡和企業經營現實狀況，基本薪酬百分比高工資、津貼、福利比重大，獎金績效工資比重小、員工含有安全感缺乏激勵功效，員工懶惰，人工成本負擔重折中模式薪酬主要取決于任職者崗位及績效情況既關注工資、獎金，也關注福利既激勵員工提升；績效，又含有穩定性。科學合理設計難度較大第61頁不一樣員工薪酬結構設計（一崗一薪制）第62頁不一樣員工薪酬結構設計（一崗多薪制）第63頁一崗一薪與一崗多薪對比一崗一薪制優點：簡單易行，好操作；缺點：不能反應員工能力、資歷因素；不能與績效掛鉤；不能進行薪酬調整，尤其是個體薪酬調一崗多薪制一崗多薪制比一崗一薪制更能表達任職者能力、資歷、業績等原因，更適合大多數能力素質要求高、工作內容比較豐富崗位。第64頁寬帶薪酬概述寬帶薪酬也稱為海氏薪酬制。寬帶中“帶”是指薪酬級別，寬帶是指薪酬變動范圍比較大。簡單說，寬帶薪酬就是薪酬級別少，級別內部差異大。經典寬帶薪酬結構可能只有4-8個職等（傳統10-15個職等）薪酬寬帶等于工資最大值減去最小值差除以最小值，可以到達200%甚至更多（傳統普通低于50%）第65頁寬帶薪酬示意圖第66頁寬帶薪酬特征薪酬等級層次少，浮動范圍大。薪酬等級最高值與最低值之間區間變動比率高。寬帶薪酬每個薪酬等級最高值與最低值之間區間變動比率要達到200%-300%；傳統薪酬同一職位等級上浮動通常只有40%-50%。寬帶薪酬為員工提供更多橫向發展空間。第67頁寬帶薪酬作用1.寬帶薪酬支持扁平型組織結構。2.寬帶薪酬能引導員工重視個人知識積累和技能提升。3.寬帶薪酬有利于職位輪換。4.寬帶薪酬有利于推進良好工作績效。5.有利于企業形成集體凝聚力。第68頁寬帶薪酬應用條件良好績效管理是寬帶薪酬制訂應用基礎技術型、創新型企業尤為適合成熟管理隊伍必不可少第69頁寬帶薪酬體系設計1.調查企業現實狀況，確定企業是否適合采取寬帶薪酬體系2.進行薪資調查和確定職位相對價值3.確定級別基礎和寬帶數量4.確定寬帶內薪資浮動范圍5.做好任職資格及工資評級工作6.做好薪酬方案控制和調整第70頁案例分析2X集團薪酬主管李剛依據企業需要，制定了寬帶薪酬體系，企業原有25個薪酬等級演變成四個薪酬帶：技術類、銷售類、行政類、管理類，每個薪酬帶浮動范圍為100%，誰知這么薪酬制度實施后引發了內亂，行政類員工最高工資比技術類和銷售類員工平均工資還要高，這不但引起了同一薪酬帶內員工不滿，也讓其它員工以為不公平，公司一時人心渙散，還有員工揚言要辭職，假如你是X集團HR，1.你怎樣對待這么事件？ 2.怎樣確定每個薪酬帶范圍？第71頁參考答案存在問題？1）寬帶薪酬沒有表達內部公平性2）寬帶薪酬沒有表達外部公平性怎樣確定寬帶范圍？寬帶薪酬浮動范圍太小，對員工沒有激勵作用，浮動范圍太大， 企業成本會急劇增加，要結合實際確定1）確定薪酬戰略2）做好崗位評價和薪酬調查（內部和外部均衡性）3）結合企業實際情況和市場行情