淺述ERP系統項目成本管理及業財核算

一體化成本管理就是運用管理學的理論和方法，對企業資源的耗費和使用進行預算和控制的理論、程序和方法的總稱。建立施工項目成本控制體系的目的是使施工項目內部各責任單位的行為能與項目總體目標協調一致。一、項目成本管理系統概述依據五礦二十三冶建設集團一體化管理大綱制定的項目成本管理制度和工程實施過程，成本控制分為三個階段：事前控制階段、事中控制階段、事后控制階段。根據分解的成本目標，對成本形成的整個過程進行控制。成本管理包括預測、計劃、控制、核算、分析、考核六個基本流程。投標成本測算（成本預測）：在項目投標階段參考企業內部定額結合投標工程現場勞務、主要材料、主要施工機械資源調查，招標文件、投標工程現場踏勘、主要施工方案、擬定項目組織形式；測算項目成本。項目成本策劃流程（成本計劃）：依據投標工程成本測算資料，項目策劃書1至3分冊，項目部組織機構設置、人員配備，相關管理人員薪酬標準等資料，項目專業工程及勞務分包、項目主要材料、主要施工機械設備的采購、租賃招標計劃等資料，經再次對施工現場和市場情況核查后，編制責任成本預算。責任成本同時也是項目的計劃成本，是開展成本控制和核算的基礎，是目標成本的一種形式。項目分包招標控制價流程（成本控制）：根據項目責任成本、分包招標文件圖紙等編制勞務或專業工程分包招標控制價。招標控制價一般不得超責任成本。招標控制價作為分包招標的上限，要求分包招標中標價在控制價以下。責任成本中實體工程材料費、施工材料費、施工機械使用費通過招標、限額發料和定額用料、優化施工方案、機械設備臺班工程計量等措施進行控制，項目部運行費用和單獨核定費用由項目部和公司共同控制。工程進度計量、分包計量、責任成本核算（成本核算）：（1）工程進度計量:由項目部造價人員根據施工形象進度、按施工圖和設計變更現場簽證計算工程量，根據主合同的工程量清單或計價條款計算當期主合同進度計量值，經內部審核后此計量值為項目本期完成的內部產值，即為項目的營業收入；（2）分包工程進度計量：由項目部造價人員參照主合同進度計量的工程量對分包工程量進行復核，并根據分包合同工程量清單或計價條款計算當期分包合同進度計量值，經項目部和子分公司審核后，作為分包工程進度款支付依據，此計量值為項目的實際成本;（3）過程責任成本核算：依據主合同進行進度計量，根據項目責任成本預算計算當期責任成進度計量值，經審核后，此計量值為責任成本的完成值，亦即項目當期收入，財務部門歸集當期實際成本，根據當期責任成本計量、當期主合同計量、當期分包合同計量、當期項目實際成本值編制生成《項目責任成本業務核算臺賬》和《項目成本管控報表》：施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環節的依據。責任成本預警糾偏管理流程（成本分析）：由項目責任成本業務核算臺帳生成項目責任成本偏差表，偏差表對項目責任成本偏差值進行分類，A、B、C類：根據不同的類別進行不同層級的預警，并分析偏差產生原因制定措施進行糾偏。施工項目成本分析是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿施工項目成本管理的全過程。項目業績考核管理流程（成本考核）:（1）項目的季度或節點預兌現獎:項目部現金流為正符合兌現條件時，且項目責任成本節余額、項目利潤不為負值、進度款按合同約定及時收回，項目部提出成本節余與利潤獎的兌現申請，經相關職能部門核實后預兌現責任成本節余獎和項目利潤獎的60%。（2）年度兌現獎：符合年度規模獎兌現條件，且項目責任成本節余額不為負值時，項目部于年底完成現場庫存物資和未完施工盤點，在責任成本核算完，工程款回收到位后提出年度兌現申請，經考核后應兌現責任成本節余獎、項目利潤獎和項目規模獎（項目實際年度完成產值），年度兌現獎和項目班子成員的年度個人考評結果掛鉤。（3）項目終結兌現獎：符合項目終結兌現條件，且項目有管理效益（責任成本有節余和項目有利潤），項目部提出兌現申請，匯總各階段的考核資料，形成項目終結考核兌現方案，經審計考核后，分三階段兌現年度規模獎余額和責任成本節余獎余額、項目利潤獎余額。二、ERP系統中PS模塊中的項目成本管理建安項目管理總體架構利用SAP系統的集成與同望系統的流程化實現建安項目全生命周期管理。與建安銷售管理、物資管理、財務管理存在集成關系，SAP系統建安項目架構包括成本架構、進度計量架構及文檔架構三個部分。成本架構重點滿足責任成本管控及項目費用核算需求，通過這個架構實現業務財務一體化，實現項目實際成本歸集；進度計量架構重點滿足項目進度管控需要，滿足工程量提報需求，此架構能夠細化到工程量清單項或定額子項，提報工程量能夠滿足分包結算，產值提報及責任成本核算等多個方面的需要；文檔架構重點滿足項目結構化文檔管理需要，提高項目文檔管理效率。ERP系統中項目成本管理分主合同成本管理、責任成本管理、采購成本管理:主合同成本管理：包括主合同預算編審，施工過程中的設計變更、現場簽證，主合同進度計量，工程竣工后的竣工結算編審、結算策劃、對審，結算報表、結算分析、成本數據庫建立等。其中主合同預算是主合同成本管理的基礎數據，由項目部按主合同要求，根據會審后的施工圖和合同約定的計價方式及時準確進行預算編制，公司負責項目主合同預算復審，通過進度計量架構進行統一管控。主合同預算是進度計量的基礎、是準確核算項目收入依據。責任成本管理：包括責任成本預算編制、項目成本策劃，項目業績考核任務的簽訂，施工過程中的責任成本調整，責任成本進度計量，項目成本業務核算，責任成本預警糾偏，項目的季度或分部工程（按形象進度節點或完工交付子項工程）、年度考核預兌現，工程竣工后的項目終結考核、審計、兌現等。其中責任成本預算是責任成本管理的基礎數據，由公司成本管理部負責編制、調整的復核及審核，項目實體成本預算：根據到圖時間在30天內編制完成，下達到項目部，陸續到圖的項目責任成本預算根據編制情況進行累加。項目運行費用預算:根據項目策劃書一次性編制。通過的成本管控架構對責任成本進行核算。采購成本管理：包括需求計劃管理，采購管理，庫存管理。其中分包成本管理主要有分包招標控制價編審，分包清單的導入，分包工程簽證管理，分包工程進度計量，工程完工后的分包工程結算管理等。其中分包清單是分包成本管理的基礎數據，是勞務或專業工程分包合同附件，由分包招標確定分包合同清單。分包合同清單導入SAP系統，導入時要掛接到項目成本管控架構的對應WBS。分包合同清單是分包進度計量和結算的基礎。每月底進行進度計量。進度計量包括主合同進度計量、責任成本進度計量、分包合同進度計量，每月計量值分別為當月產值、項目部收入、分包實際成本值，計量審批通過后由SAP系統自動匯集相關臺賬和報表。項目實施階段的項目成本核算：包括（1）責任成本業務核算本期（或累計）責任成本計量值-本期（或累計）實際責任成本發生值二本期（或累計）責任成本偏差。并生成項目《責任成本業務核算臺賬》。（2）過程項目成本業務核算本期（或累計）工程進度計量值-本期（或累計）責任成本計量值-期（或累計）單獨核定的費用實際發生值-本期（或累計）應上交管理費-本期（或累計）規費稅金+責任成本負偏差=項目預計利潤。并生成《項目成本管控報表》。通過項目成本業務核算可及時了解成本情況，當實際成本和計劃成本產生偏差時，A類偏差由項目部組織分析偏差產生原因，并采取措施進行糾偏。B類偏差在子分公司層面預警，由公司分管領導組織成本管理部、工程管理部、采購管理部、項目部分析偏差產生原因并制定糾偏措施，糾偏完成后由項目部反饋《項目責任成本糾偏表》。C類偏差在集團公司層面預警，由集團公司組織子分公司分管領導、相關部門及項目部分析偏差產生原因并制定糾偏措施，糾偏完成后反饋。三、如何進行月度成本歸集勞務（專業工程）分包費：及時辦理當月分包工程簽證，及時調整分包清單。每月月底根據現場實際完成產值的工程量結合分包清單單價進行計量，該計量審批后將直接形成項目分包成本，也是財務支付分包進度的依據，對于節點支付進度款的待進度達到相應節點時再有業務人員提出付款申請即可。施工材料、設備租賃費：每月底根據本月施工材料、設備租賃情況按實辦理計量，經審批后自動形成項目成本。租賃費用的支付同分包進度款支付。施工材料攤銷費：采購的施工材料（周轉材料），要根據項目的進度情況按月分攤成本，不能已出庫就全部進成本，造成前期成本偏高。實體工程材料費：出庫即自動歸集成本，但是出庫后未形成產值的部分材料必須進行盤點、退庫，目前至少要做到季度盤點，并逐步實現月度盤點。項目運行費用：臨時設施費應根據工程進度情況按月進行分攤成本，運行費用每月根據實際發生情況及時報銷，財務做賬時掛接對應WBS系統自動歸集。單獨核定的費用：每月及時報銷發生的相關費用，財務做賬時掛接對應WBS。規費、稅金、管理費：財務每月按內部產值計提相應費用，并掛接對應WBS。四、成本管理的誤區進度計量（內部產值）的誤區：原有管理方式基本上把業主審批的進度款作為項目收入，業主審批的進度某種意義上只能反應業主的投資進度，很大程度上不能及時和真實的反應項目的實際進度，對于施工企業來說體現的主要是資金情況。項目現場的人、材、機成本和項目運行費用是實際發生了的，與之對應的收入必須要真實的反應的項目的實際進度情況，否則項目收入不準確和收入成本不匹配。現場簽證的誤區：很多項目現場簽證辦理不及時，甚至到了項目竣工結算階段尚有大部分現場簽證未辦，嚴重影響竣工結算，導致資金無法及時回收。現場簽證的辦理原則應遵從如下的原則:最好是通過設計單位下發設計變更；其次是通過監理單位或建設單位下達任務單；第三可以采用完成該項工作時馬上辦理好現場簽證；第四當出現完成該項工作后建設單位不及時辦理簽證情況時，強烈要求采取先辦理現場簽證后再完成該項工作。變更簽證計量的誤區：目前大多數項目對于現場簽證、設計變更計算的收入和調整責任成本存在不及時。不能真實及時的反應實際收入，實際上已實施的現場簽證、設計變更的人、材、機成本和項目部運行成本均已發生，勢必會造成收入和成本的不匹配。同時將嚴重影響項目責任成本的核算，導致實際成本高出責任成本完成情況，出現較大或重大偏差。分包采購計量的誤區：分包或租賃合同一般會明確括按月或節點支付進度款，月底或節點辦理相應的結算資料。因資金影響，按月進行的分包或租賃結算辦理不及時，傳統的做法基本上都是財務對成本進行預估，導致成本核算不準確。五、ERP實現項目成本管理的標準化、規范化、透明化規范項目投標報價：項目投標時先進行投標項目成本測算，依據成本測算結果控制投標最低報價，重點突出投標成本測算的重要性，可以從源頭杜絕虧損項目。規范和標準化成本的過程管理：通過工程進度計量、責任成本進度計量、分包工程進度計量、及過程項目成本業務核算能及時掌握項目收入、成本、利潤情況，分析責任成本偏差產生的原因采取對應糾偏措施，使項目成本始終處于控制狀況。項目的業績考核：成本數據通過ERP系統及時核算，使項目業績考核兌現能實現及時和透明，并促使項目管理團隊對成本目標更加明確，提高項目部管理人員對項目成本管控意識，激勵項目部員工工作主觀能動性，為企業創造更好的效益。通過ERP系統的上線，通過建立統一成本管控架構與財務會計科目進行對應，從而實現業務財務一體核算，對項目的業績考核由原來的半年度、年度逐漸縮短到季度，甚至可以實現月度考核。季度項目業績考核實現的關鍵點是庫存物資和未完施工的盤點。在工程進度計量、責任成本進度計量、分包進度計量、施工材料和設備租賃計量同步的同時，還需要對未形成產值的部分工程量和物資進行盤點，并進行退庫處理。施工材料攤銷費、臨時設施費均按工程進度進行合理攤銷，其他實際發生的運行費用應及時入賬。在同等條件下才能更準確地核算項目責任成本的節余與偏差情況。以成本管控為核心的業務財務一體化的ERP信息化系統與會計核算的基本原則一一權責發生制是不謀而合的。ERP系統為企業提供集成的信息系統，實現業務財務一體化核算，確保項目成本核算準確，實現資源共享，合理分配有限資源；理順和規范業務流程，消除業務處理過程中的重復勞動，實現業務處理的標準化和規范化。提供數據集成（系統自動完成），準確性與及時性大大提高，分析手段更加規范和多樣。運用現代管理方法改進管理，促進現代管理方法在企業中的廣泛應用。加強內部控制，做到分工明確，適時控制，每一環節的問題可隨時反映出來，實現精細化管理；促進工作流程標準化，為企業創建了規范、協同的工作環境，打破部門壁壘、管理層級、地域界限。通過三級信息貫通，可實現快速、實時、高效的信息共享，提高企業的風險控制能力和決策水平，提升企業開源節流能