西南化工銷售公司發(fā)展戰(zhàn)略研究

去年以來，西南化工銷售公司加強(qiáng)了創(chuàng)新，加快了發(fā)展，在中國建立了一流的化工銷售公司。最近,就如何轉(zhuǎn)變方式、謀求發(fā)展的問題,記者專訪了中國石油西南化工銷售公司總經(jīng)理楊繼勝。西南市場處于發(fā)展主導(dǎo)地位記者:楊總,您好!據(jù)了解,兩年前,西南化工銷售公司每年的銷售量還不足60萬噸。短短的兩年后,公司的銷量逐年提升,截至今年10月底,已實現(xiàn)銷量69.52萬噸,較好地完成了計劃進(jìn)度經(jīng)營任務(wù)。你們是怎樣做到這點的?楊繼勝:在中國石油化工銷售六個大區(qū)公司里,西南化工銷售公司可謂是“小弟弟”。公司地處內(nèi)陸,許多地方屬于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),中小企業(yè)居多,下游企業(yè)實力不強(qiáng),加工工藝比較落后,產(chǎn)品以內(nèi)銷市場為主,總體呈現(xiàn)“小、弱、散”的特點。沿海發(fā)達(dá)地區(qū)廣東的東莞市每年塑料市場需求量比西南五省一市加起來還多。面對這種局面,我們經(jīng)過認(rèn)真的分析后認(rèn)為,西南市場雖然目前呈不利形勢,但也有有利的方面。一是西南市場正處于快速成長期,發(fā)展?jié)摿薮?尤其是成都與重慶被國家列為城鄉(xiāng)一體化試驗區(qū)后,隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)化和調(diào)整,將迎來更大的發(fā)展機(jī)遇。二是一些沿海地區(qū)大型塑料加工企業(yè)紛紛在內(nèi)地建廠,西南地區(qū)迎來難得的西部大開發(fā)的機(jī)遇。三是隨著獨山子大乙烯、烏石化大芳烴以及四川大乙烯相繼建成投產(chǎn)后,要超前謀劃,搶抓機(jī)遇,全力以赴開發(fā)培育好西南市場,做強(qiáng)做大西南市場,這是中國石油集團(tuán)黨組對西南化工銷售公司的厚望所在。于是,公司上下層層發(fā)動,進(jìn)一步統(tǒng)一思想和認(rèn)識,提出了“做強(qiáng)川渝、做大湘陜、做精云貴”的區(qū)域銷售定位和“誠信負(fù)責(zé)、服務(wù)至上、卓越品牌、和諧共贏”的營銷理念,并提出大力實施“市場引領(lǐng)、區(qū)域銷售、技術(shù)支持、文化興企、人才強(qiáng)企”五大發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)一步明確和細(xì)化了“三步走、翻兩番”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),到2011年突破100萬噸。到四川石化建成投產(chǎn)后各種石化產(chǎn)品總銷量要達(dá)到300萬噸以上,公司銷量、銷售收入實現(xiàn)翻兩番,人均銷量突破1.5萬噸、人均銷售收入突破1億元,市場占有率、單位商品營利能力、綜合創(chuàng)效能力等主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)國內(nèi)同行業(yè)一流水平,努力把西南化工銷售公司建設(shè)成國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化專業(yè)營銷公司。發(fā)揮市場因素,加強(qiáng)企業(yè)與重慶的合作,推進(jìn)企業(yè)資源戰(zhàn)略合作記者:西南化工銷售公司提出的“三步走、翻兩番”市場定位及“建設(shè)成具有國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化專業(yè)營銷公司”的愿景目標(biāo),公司將如何實現(xiàn)這一目標(biāo)?楊繼勝:市場定位和發(fā)展愿景目標(biāo)確定之后,我們超前謀劃,放水養(yǎng)魚,圍繞戰(zhàn)略合作框架協(xié)議落地做文章。公司主動出擊,加快了和當(dāng)?shù)卣氖Y源戰(zhàn)略合作的步伐,為獨山子大乙烯、四川大乙烯做好戰(zhàn)略市場儲備。2009年以來,公司先后與四川省的幾個城市及重慶市簽訂了石化資源戰(zhàn)略合作協(xié)議,與巴斯夫等國際國內(nèi)知名石化、化工企業(yè)開展了多次商務(wù)談判。同時,公司還派技術(shù)人員到越南等地考察化工塑料市場情況,積極為下一步的產(chǎn)品出口做好準(zhǔn)備。公司大力推動區(qū)域化管理和區(qū)域化銷售,加快充實了五個分公司的銷售力量,使市場銷售前移,管理權(quán)限下放。總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃,重點從宏觀上抓市場管理和用戶管理,抓資源優(yōu)化合理配置、客戶計劃執(zhí)行,考核獎罰兌現(xiàn);分公司具體負(fù)責(zé)營銷策略的落實和執(zhí)行,發(fā)揮前沿優(yōu)勢,進(jìn)一步加強(qiáng)終端開發(fā)和渠道建設(shè)。在銷售決策和獎金分配上,總部給分公司一定的權(quán)限,充分調(diào)動基層一線員工的積極性、能動性和創(chuàng)造性,真正實現(xiàn)二次銷售和二次創(chuàng)效,把每個區(qū)域市場做強(qiáng)做大、做精做優(yōu),提高了公司在前沿市場的占有率和控制力。同時,公司推出了“兩級管理、小機(jī)關(guān)、大市場、大服務(wù)”的管理機(jī)制和模式,實施營銷市場化、機(jī)構(gòu)扁平化、管理精細(xì)化、隊伍專業(yè)化,努力建設(shè)具有西南公司自身特色的管理運行體系。以市場為導(dǎo)向,科學(xué)經(jīng)營和網(wǎng)絡(luò)建設(shè),實現(xiàn)資源全覆蓋記者:西南地處云貴川陜內(nèi)陸地區(qū),屬于發(fā)運方式單一,運輸成本最高的區(qū)域。對此,你們是怎樣應(yīng)對的?在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上又是如何做的呢?楊繼勝:你說的很對。長期以來,資源進(jìn)川一直是制約公司銷售經(jīng)營發(fā)展的瓶頸。為了破解這一難題,公司派專人去長沙、寶雞、懷化等六個中轉(zhuǎn)站實地調(diào)研,積極尋求更為優(yōu)化合理的中轉(zhuǎn)運輸路線,通過實地調(diào)研和費用測算,一舉打通了中轉(zhuǎn)入川的第二通道,徹底解決了長期以來制約產(chǎn)品進(jìn)入云、貴、川的運輸瓶頸。在此基礎(chǔ)上,公司綜合參考一次物流、二次配送、倉儲費用、損耗以及配送時效性等環(huán)節(jié),重新測算規(guī)劃最優(yōu)配送路徑。結(jié)合市場實際需求,重新調(diào)整12座倉庫的配送路線,減少了二次中轉(zhuǎn)的損耗,每年節(jié)省物流費用數(shù)百萬元。通過優(yōu)化運輸方式和運輸流向,全面開展產(chǎn)品二次配送服務(wù),實現(xiàn)了資源流向效益最大化,運輸費用最小化。截至今年9月底,公司調(diào)運產(chǎn)品63萬噸,同比增加18.2萬噸,總計節(jié)約流轉(zhuǎn)費用4860萬元。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,我們的做法是,搶先一步,加快布局,占領(lǐng)戰(zhàn)略要害。為此,公司2009年開始,實施了“一個分公司建設(shè)一個中心庫,在區(qū)域目標(biāo)市場建立多個二級庫;加快建設(shè)一級市場、二級市場和多個銷售代表處”,建立科學(xué)合理、立體交叉、上下聯(lián)動、左右呼應(yīng)的整體市場營銷戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)。截至目前,公司除了在每個區(qū)域建設(shè)和完善了一個中心庫以外,還初步完成了涪陵、遵義等網(wǎng)絡(luò)布局和建設(shè),以及3～5個市場營銷網(wǎng)點。以市場為導(dǎo)向管理經(jīng)營記者:今年,國外低價化工產(chǎn)品傾銷對國內(nèi)石化市場造成的沖擊,給市場的發(fā)展帶來了很大的不確定性。公司是如何應(yīng)對的?楊繼勝:2010年,公司深入開展了“管理提升年”和“銷售攻堅年”活動,意在增強(qiáng)公司內(nèi)部的核心競爭能力,開創(chuàng)銷售增量的好局面。為此,公司在理順管理流程的基礎(chǔ)上,以HSE、ERP和內(nèi)控管理為基點,共修訂完善各項規(guī)章制度151項,進(jìn)一步規(guī)范了公司的各項制度管理體系。與此同時,公司又在銷售管理上下工夫。一是銷售的均衡管理。根據(jù)西南市場的實際情況,公司提出了優(yōu)化資源、優(yōu)化市場、優(yōu)化流向來有效控制銷售結(jié)構(gòu)和節(jié)奏,引導(dǎo)上下游一起聯(lián)動。實行按旬、按周執(zhí)行銷售計劃,均衡接貨、均衡銷售,做好量價配合,實現(xiàn)銷售效益最大化。二是銷售的特色管理。市場營銷無定式。通過逐步摸索,公司實行了周定價、上下午兩次定價、不定期定價,實行預(yù)收款,準(zhǔn)備對終端用戶實行協(xié)商定價、資產(chǎn)抵押、產(chǎn)品抵押、共同銷售等模式,大膽嘗試各種新的銷售政策,形成營銷“組合拳”,根據(jù)不同區(qū)域制定靈活的銷售策略,做到每個地區(qū)都有自身的特色和亮點。三是規(guī)范的流程管理。兩年來,公司明確管理職責(zé),做到用制度管人,