供應方渠道分析渠道流及其效率第3章主講本章主要學習內(nèi)容渠道流的界定利用效率模塊描述當前渠道利用渠道流概念設計利基渠道標準利潤份額和實際利潤分配的匹配本章學習方式集中討論渠道中的渠道流識別及其績效，以及負責專項渠道流工作的渠道專家如何減少渠道成本，并以下列方式實現(xiàn)本課學習目標。（1）以CDW和網(wǎng)絡帳單支付為例，研究渠道流及其效率。（2）通過渠道概覽3-3分析逆向物流的案例。本章學習目標掌握以增值活動為特征的8（9）種一般渠道流的定義。理解渠道流分配在設計利基渠道中的作用。基于公平原則的渠道流績效及其在渠道成員之間的分配。在渠道整體設計過程中分析渠道流掌握在少量信息流前提下如何分析效率模塊。一、渠道流界定（一）渠道流含義：生產(chǎn)終端用戶所需服務產(chǎn)出的活動或功能。（二）識別渠道流的重要性首先，關(guān)于渠道流的具體知識有助于渠道經(jīng)理診斷并糾正所提供服務的不足。其次，渠道流的概念可以被用來設計新型渠道或改進現(xiàn)有渠道以提供特定服務產(chǎn)出的成本最小化。第三，了解特定渠道成員為了實現(xiàn)某項活動而產(chǎn)生的成本水平有助于在渠道內(nèi)公平地分配利潤。一、渠道流界定（三）、解讀圖3-1：渠道內(nèi)的營銷流一、渠道流界定解讀圖3-1所示信息：(a)渠道參與者（渠道成員）有哪些？

(b)8種渠道流，補充信息流的作用，信息流貫穿其始終。?特定成員專注執(zhí)行一種或者幾種渠道流(d)渠道成員是否都執(zhí)行所有的渠道流？(e)理解箭頭符號所指的正向、逆向與雙向的作用。(f)渠道結(jié)構(gòu)是否可以改變？如果可以，相應的渠道流是否可以消除？如果不能消除，又如何進行渠道流的功能轉(zhuǎn)移？(g)理解渠道流及其對應的成本解讀渠道概覽3-1：CDM和中小企業(yè)的個人計算機購買：從渠道流和公平原則的視角分析

關(guān)鍵詞：CDM；中小企業(yè)；個人計算機購買；渠道流；公平原則

計算機產(chǎn)品轉(zhuǎn)銷商CDW以及該公司通過高質(zhì)量的服務產(chǎn)出在中小企業(yè)中獲得成功的案例。顯然CDW能夠完成這些任務是基于對渠道流的有效（更低的成本）和高效（更佳的服務產(chǎn)出）的管理之上，其表現(xiàn)優(yōu)于其他渠道成員。CDM主要在物流、促銷、談判、財務與風險的渠道流起著關(guān)鍵作用。

CDM渠道流實物擁有：CDM承擔了巨大的管理成本，擁有大量的存貨；然而大量的庫存又減少了總渠道的庫存成本。具體分析：（1）400000倉庫，承擔了巨大的管理成本，擁有大量的存貨也表明了其巨大的購買量。（2）99﹪，揭示其在未來需求量以減少庫存（3）資產(chǎn)標簽系統(tǒng)，昂貴的渠道流投資，但能夠有效減少以后的物流成本。通過資產(chǎn)標簽，CDM和客戶能夠迅速確定產(chǎn)品位置以減少產(chǎn)品被偷竊和丟失的可能性。（4）CDM從制造商處大量購買：一次性的大量購買可以獲得更低的價格，減少了供應商的市場銷售成本，改善了渠道效率。（四）渠道流及其成本MarketingFlowCostRepresentedPhysicalpossessionStorageanddeliverycostsOwnershipInventorycarryingcostsPromotionPersonalselling,advertising,salespromotion,publicity,publicrelationscosts,tradeshowcostsNegotiationTimeandlegalcostsFinancingCreditterms,termsandconditionsofsaleRiskingPriceguarantees,returnsallowances,warranties,insurance,repair,andafter-saleservicecostsOrderingOrder-processingcostsPaymentCollections,baddebtcosts（四）渠道流及其成本渠道流

所代表的成本1.物流存儲和遞送成本

2.所有權(quán)轉(zhuǎn)移存貨持有成本3.促銷人員推銷、廣告、銷售促進、公關(guān)宣傳成本4.談判時間和法律成本5.財務信用條款、銷售條款和條件6.風險價格保證、質(zhì)量擔保、保險、維修和售后服務成本7.訂貨訂單處理成本自動訂貨系統(tǒng)8.支付收賬和壞賬成本一、渠道流界定在分析渠道流時，要求每一種渠道流都要產(chǎn)生一定的相應成本，要避免投資過度。針對客戶的服務產(chǎn)出需求及其需求程度，使渠道流創(chuàng)造價值并控制渠道總成本。表3-1CDW在渠道流上的投入ChannelFlowCDW’sInvestmentinFlowPhysicalpossess-ion(a)CDWhasa400,000sq.ft.warehouse.(b)CDWships99percentofordersthedaytheyarereceived.(c)ForCDW’sgov’tbuyers,CDWhasinstitutedan“assettagging”systemthatletsbuyertrackwhatproductisgoingwhere;productisscannedintobothbuyerandCDWdatabases,forlatereaseintrackingproducts(e.g.forservicecalls)(d)CDWbuysproductinlargevolumesfrommfgrs.,takinginapproximatelyeighttrailer-loadsofproductfromvarioussupplierseveryday.Loadsarereceivedinbulk,withfewaddedservices.表3-1在各渠道流上的投入ChannelFlowCDW’sInvestmentinFlowNegotiation(a)CDW-Gstartedasmall-businessconsortiumin2003tohelpsmallfirmscompetemoreeffectivelyforfederalITcontracts.WhatCDW-Ggivesthesmallbizpartner:lowerpricesoncomputersthantheycouldotherwiseget;businessleads;andaccesstoCDW’shelpdeskandproducttools;CDWalsohandlesshippingandbilling,reducingthesmallbizpartner’schannelflowburden.Whatthesmallbizpartnerprovides:accesstocontractsCDWcouldnototherwiseget.Financing(a)CDWcollectsreceivablesinjust32days;CDWturnsitsinventories2xpermonth;CDWhasnodebt.Risking(a)“We’reakindofchieftechnicalofficerformanysmallerfirms”:(b)InApril2004,CDWwasauthorizedasaCiscoSystemsPremier(CSP)partner,inservingthecommercialcustomermarket.表3-1在各渠道流上的投入ChannelFlowCDW’sInvestmentinFlowPromotion(a)CDWdevotesasalespersontoeveryaccount(evensmall,newones!),sothatanend-usercantalktoarealpersonabouttechnologyneeds,systemconfigurations,post-saleservice,etc.(b)Salespeoplegothrough6?weeksofbasictraining,then6monthsofon-the-jobcoaching,thenayearofmonthlytrainingsessions.(c)Newhiresareassignedtosmall-businessaccountstogetmoreopportunitiestoclosesales.(d)Salespeoplecontactclientsnotthroughin-personsalescalls(tooexpensive),butthroughphone/e-mail.(e)CDWhaslonger-tenuredsalespeoplethanitscompetitors.渠道概覽3-3：逆向物流-退貨成本表3-2產(chǎn)品退貨ProductReturns:ALarge-ScaleProblemThevalueofreturnedgoodsiscloseto$60-100billionannuallyintheU.S.Webreturnsalonehadvaluebetween$1.8and$2.5billionin2002EstimatesarethatthecostofprocessingthoseWebreturnsistwiceashighasthemerchandisevalueitself!U.S.companiesareestimatedtospend$35billiontomorethan$40billionperyearonreverselogisticsTheaveragecompanytakes30-70daystomoveareturnedproductbackintothemarketTheestimatednumberofpackagesreturnedin2004is500million產(chǎn)品退貨過百分比IndustryReturn%RangesMagazinePublishing50%CatalogRetailers18-35%BookPublishers20-30%GreetingCards20-30%CD-ROMs18-25%ComputerManufacturers10-20%BookDistributors10-20%MassMerchandisers4-15%ElectronicDistributors10-12%Printers4-8%AutoIndustry(Parts)4-6%ConsumerElectronics4-5%MailOrderComputerManufacturers2-5%HouseholdChemicals2-3%表3-4正向物流與逆向物流的差異FactorDifferenceBetweenForwardandReverseLogisticsVolumeforecastingMoredifficultforreturnsthanfororiginalsalesofnewproductTransportationForward:shipinbulk(manyofoneSKU),witheconomiesofscale.Reverse:shipmanydisparateSKUsinonepallet,noeconomiesofscale.ProductqualityForward:uniformproductquality.Reverse:variableproductquality,requiringcostlyevaluationofeveryreturnedunit.ProductpackagingForward:uniformpackaging.Reverse:packagingvarieswithsomelike-new,somedamaged–noeconomiesofscaleinhandling.UltimatedestinationForward:cleardestination–toretailerorindustrialdistributor.Reverse:manyoptionsforultimatedispositionofproduct,necessitatingseparatedecisions.AccountingcosttransparencyForward:high.Reverse:low,becauseactivitiesarenotconsistentlytrackedonaunifiedbasis.圖3-2退貨產(chǎn)品的可能路徑二、為特定渠道定制渠道流基于服務產(chǎn)出的細分市場，在訂制渠道流時把兩種渠道流結(jié)合在一起實物擁有和所有權(quán)（物流與所有權(quán)流）在八種渠道流里加入某種渠道流或把某種渠道流進行擴充（促銷流分解物流分解為產(chǎn)品產(chǎn)生的存儲與配送成本、其零部件的存儲與配送成本）減少不太重要的渠道流成本所付出的努力。二、為特定渠道定制渠道流在訂制渠道流時，要求渠道流的名稱能夠為渠道成員識別并使用（要求名正言順）與渠道中發(fā)生的成本相匹配，與渠道成員衡量成本的方式相匹配。考慮所有渠道活動中的相關(guān)成本流。三、渠道流分配分配原則：根據(jù)渠道的特定性質(zhì)與功能分配、創(chuàng)建合適的渠道流。但需注意對渠道流的描述必須能衡量渠道運營的所有成本。明確識別哪些渠道成員執(zhí)行哪些渠道流很困難，這是充分獎勵承擔渠道流成本、執(zhí)行渠道流行為所必需的（受益原則）特定渠道成員參與執(zhí)行的渠道流在一定條件下是可以變動的。四、利用效率模板描述當前渠道效率模塊描述了渠道成員在執(zhí)行渠道流時承擔工作的種類和數(shù)量各渠道流提供消費者所需服務產(chǎn)出的重要性各渠道成員所能分享到的渠道利潤效率模塊分析(一）WEIGHTSFORFLOWS:PROPORTIONALFLOWPERFORMANCEOFCHANNELMEMBER:COSTS*BENEFITPOTENTIAL(High,Medium,orLow)FINALWEIGHT*1234(end-user)TOTALPHYSICALPOSSESSION**100OWNERSHIP100PROMOTION100NEGOTIATION100FINANCING100RISKING100ORDERING100PAYMENT100TOTAL100N/A100N/AN/AN/AN/AN/ANORMATIVEPROFITSHARE***N/AN/AN/A100效率模塊的重要性一種工具：對渠道成員承擔的成本與創(chuàng)造的價值進行系統(tǒng)整理。渠道定制：為特定的渠道設計特定的效率模塊。揭示了渠道成員所承擔的渠道成本以及特定渠道流的成本如何在渠道成員之間進行分配。衡量渠道成員在各自渠道中創(chuàng)造出來的價值貢獻；展示渠道流對在整體渠道績效的重要性；可以解釋當前渠道績效，也可以論證渠道營運改革是否合理

；在多渠道并存的情況下可以比較不同渠道的成本差異。建材公司為通過零售商購買的終端用戶提供服務的渠道效率模塊P93-WEIGHTSFORFLOWS:PROPORTIONALFLOWPERFORMANCEOFCHANNELMEMBER:COSTS*BENEFITPOTENTIAL(High,Medium,orLow)FINALWEIGHT*M1R1C1d(end-user)TOTALPHYSICALPOSSESSION**30H35303040100OWNERSHIP12M1530403300100PROMOTION10L882080200100NEGOTIATION5M-L4206020100FINANCING25M29303040100RISKING5L2305020100ORDERING6L3206080100PAYMENT7L4206020100TOTAL100N/A100N/AN/AN/AN/AN/ANORMATIVEPROFITSHARE***N/AN/AN/A0.280.390.33100五、利用渠道流概念設計利基渠道利基渠道界定：（1）滿足目標細分市場的服務產(chǎn)出需求；（2）以最低成本執(zhí)行必要的渠道流以創(chuàng)造這些服務產(chǎn)出該產(chǎn)品分銷時沒有現(xiàn)成的營銷渠道，而必須創(chuàng)建的新渠道。利基渠道的界定要求平衡基于顧客的服務產(chǎn)出投入與渠道總成本在利基渠道中如何減少庫存成本加速該商品的運轉(zhuǎn)、延長該商品的保質(zhì)期；尋找供貨更快的賣主，選擇更便宜的貨倉預測需求，減少庫存種類：保留目標顧客所需要的花色品種；設計模塊化產(chǎn)品將產(chǎn)品線合理化分析存貨累積的原因：需求的不確定性牛鞭效應定義牛鞭效應：終端用戶需求的任何風吹草動在上游可能會被放大為劇烈變化，產(chǎn)生高昂成本，體現(xiàn)為缺貨和存貨持有成本。牛鞭效應分析圖3-4：牛鞭效應分析ConsumptionCustomerRetailersWholesalersManufacturersSuppliers六標準利潤份額和實際利潤分配的匹配：公平原則公平原則：渠道體系中的報酬應該建立在營銷流的參與度及其創(chuàng)造的價值之上。報酬應該反映各個渠道成員的標準利潤份額。公平原則體現(xiàn)：客戶無論通過網(wǎng)絡購買還是通過銷售員購買，銷售員都可以獲得相同的提成卡車司機避免了家具的退貨，增加了價值避免了成本，要進行衡量和獎勵標準與實際出現(xiàn)差異時，不僅對渠道進一步分析，還對外部競爭環(huán)境進一步分析。一般而言，渠道成員獲得的利潤少于標準利潤份額，是由于競爭者的出現(xiàn)長遠來看，應堅持公平原則。表3A-2建材公司為通過零售商購買的終端用戶提供服務的渠道效率模塊WEIGHTSFORFLOWS:PROPORTIONALFLOWPERFORMANCEOFCHANNELMEMBER:COSTSBENEFITPOTENTIAL(High,Mediu