論人力資源治理中的薪酬機制分析――咨詢行業薪酬分析及探討摘要：我國的咨詢行業開展迅猛，1999年我國工商注冊的有咨詢業務的公司大已多達13萬家，他們為企業提供各種各樣的咨詢效勞。但從總體上瞧，我國咨詢業尚處于初級時期，在薪酬上面還存在著許多的咨詢題。本文在深進分析咨詢業內涵的根底之上，進而分析我國咨詢業存在的薪酬咨詢題，并提出相應的解決措施，為我國咨詢業的進一步良好開展提供參考。要害字：咨詢現狀薪酬合理的薪酬只要人力是資源，只要資源的價值需要用貨幣來表示，企業（及任何組織的）薪酬制度的設計和完善就注定是人力資源治理提升的一個重要方面。隨著市場經濟、商品社會的不斷開展，咨詢企業的行業地位日漸提高，而薪酬治理和薪酬體系就成為了咨詢企業的重要咨詢題，下面筆者通過自身了解并結合所學，從以下五個方面進行講明：一、當今咨詢行業現狀咨詢業是市場經濟的產物，市場經濟的完善與開展必定帶來咨詢行業的開展，隨著知識經濟時代的到來，人們熟悉到了信息和知識的重要性，產生了更多的咨詢需求，咨詢業的社會地位有了相應的提高。治理咨詢在中國興起，并呈現出寬廣的開展前景。通過10余年的培育和開展，我國治理咨詢市場不斷擴大。而近幾年來治理咨詢業更經歷了高速成長和擴張的黃金時期。2002—2003年，治理咨詢公司新增客戶數量以每年超過10%的速度遞增，至2003年已有49.9%的上市公司同意過治理咨詢效勞。隨著市場的擴大，我國治理咨詢公司的數量也呈急劇增長之勢。①因為咨詢行業的高速開展，因此建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力〃的薪酬體系，是目前我國許多咨詢公司的當務之急。薪酬機制分析與設計是現代企業治理的重要環節，它關系到職員的切身利益和企業的開展前景。薪酬機制分析與設計在咨詢行業依舊一個新的課題。二.薪酬機制分析與設計的原那么和思路中國咨詢行業開展歷史不長，但競爭差不多相當劇烈。人才的競爭差不多成為企業一種重要的競爭手段。如何培養人才并留住人才是企業的重要課題。有些企業一味地增加工資，或不斷增加業務收進提成并盼瞧以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期治理手段呢？實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的咨詢題，需要全面長遠的眼光。一般來講，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原那么：1、企業開展戰略導向原那么。強調薪酬機制分析與設計要從企業開展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須表達企業開展戰略要求。要激發有助于企業開展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業開展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客瞧分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，并依據科學的參照標準，給予這些因素一定的權重，以此作為薪酬標準的依據。2、鼓舞作用原那么。強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的鼓舞作用，包括實質性鼓舞和精神性鼓舞。實質性鼓舞要緊是指能產生明顯效果的鼓舞方式，比方增加提成比例或者增加獎金等；精神性鼓舞要緊是指依據職職員作性質，以一定方式表達的帶有象征性的鼓舞，比方對擁有某些資格的人給予一定補貼。設計薪酬還必須分析企業薪酬與鼓舞效果之間投進產出比例關系，使薪酬設計獲得最大的鼓舞效果。要短期鼓舞和長期鼓舞相結合，不斷滿足職員生存和開展的需要，吸引更多高級人才。3、建立以市場和業績為導向的薪酬治理機制。企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引進人力資源市場價格機制，重點向要害崗位和要害人才傾歪。落低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差異。同時既要表達職員勞動價值又要考慮企業本鈔票支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源治理與企業開展戰略、企業開展與職員開展以及職員制造與職員待遇之間的三個矛盾O4、平衡外部競爭性和內部協調性的原那么。外部競爭性強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業開展所需的戰略、要害性人才。內部協調性強調企業在設計薪酬時要協調好幾個關系：一是橫向協調關系，即企業所有職員之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向協調關系，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的連續性，一般情況下，一個職員過往、現在乃至今后收進標準體系應該全然上是一致并有所增長的，過往現在今后能協調一致。工資有一個剛性咨詢題，職職員資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否那么會引起職員特別大的不滿。三、薪酬定位的全然過程：1、內部環境批閱：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源、戰略、財務支付能力等內部制約因素進行分析；2、外部環境批閱：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的環境等外部制約因素進行分析；3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源治理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的礙事程度；4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最后確定企業的薪酬定位。需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個要害環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要瞧到，在那個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經驗進行主瞧判定的地點，因此我們講，薪酬定位和企業治理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營治理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在要害之處對分寸拿捏得當。這也是什么緣故有些薪酬體系瞧起來特別科學特別合理，但使用的時候存在許多咨詢題的要緊緣故之一。②四、如何設計薪酬制度設計薪酬分配制度要緊抓住三個環節：1、合理界定企業所需崗位及崗位職責。依據行業特點，咨詢行業崗位一般能夠分為三類：一是治理崗位，要緊是董事會和總經理治理班子；二是業務技術部門，包括市場開拓、業務操作、技術審核等環節；三是后勤部門，包括人事、財務、后勤、檔案治理等等。依據公司業務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是關于治理層和后勤部門，需要進行嚴格的職責界定，必須擔當的工作，有所為，有所不為。2、依據崗位差異設計治理層和后勤部門的薪酬制度。依據薪酬設計原那么，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬鼓舞模式，建立企業的分層分類薪酬體系。要緊包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。設計治理層薪酬制度，一般可采納年薪制薪酬體系。要緊從全公司總體效益角度來核定業績，并參照分管部門的業務收進情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平能夠參考公司全年總收進和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再依據奉獻大小分配。因此年薪確實定是基于一定任務和工作量為前提的。關于后勤部門的考核要緊集中在工作職責的到位情況，以及與業務技術部門的效勞和配合情況。按照職能到位情況，能夠分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采納等級薪酬體系等。后勤部門各類人員奉獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。3、重點設計業務技術部門的薪酬制度。設計業務技術部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關系到企業經濟利益和開展后勁。咨詢行業業務技術部門及人員一般基于直截了當工作業績的薪酬模式，采納直截了當業績薪酬體系。業務技術部門的薪酬設計要緊能夠采納底薪+提成的模式。底薪確實定按照崗位不同而不同。底薪確實定按照職位或所擔當的責任來擔當。按照部門經理、副經理、工程經理等一定系列差異來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體能夠參照后勤部門及人員的全然工資、崗位津貼、特別津貼的構成方式確定底薪。底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行業之間的提成發放獎勵。該制度輕易留住具有忠誠度的業務技術人員，也輕易穩定一些能力相當的人才。但輕易帶來職員懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標準，以高于同行業的平均提成發放獎勵。這種薪酬制度關于一些能力特別棒、經驗特別足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收進可瞧，能力弱的人全然生活保障都可能成咨詢題；三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業采取了“折中方法〞。以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發放提成。職員會考慮在如此的企業長期開展，“比上缺乏比下有余〞。目前，大局部企業更傾向于這種薪酬發放方式。除了傳統底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，要緊是分解任務量薪酬制、達標高薪制和時期考評薪酬制三類。分解任務量薪酬制，是按照職員完成的工作量，比照平均工作量，確定職員應得薪酬。達標高薪制是一個到達一定業務標準才能實現的高工資制度。時期考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規按月發薪酬，但采取季度總結考核的方式。每月發放薪酬的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業績是否達標進行綜合考評，然后再發放三個月的累計提成薪酬。不管哪種薪水制度，留住人才同時讓企業可持續開展才是最終目的，關于一個企業來講，盡對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一講，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。五、需要特別關注幾個咨詢題③薪酬設計是關乎公司前途的綜合性系統工程，涉及到方方面面的均衡咨詢題，因此需要特別關注幾個咨詢題：1、業績的考核要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做工程，還要能夠談工程，并保證工程的回款。要充分顧及風險操縱因素,將局部獎勵額延后發放。2、要提倡全面薪酬的概念。除了現金收進之外，要強調企業的非現金收進，特別要強調，良好寬松的工作環境、和諧的企業文化、較多的培訓時機以及生活本鈔票落低等等根基上薪酬的具體表現形式，不宜僅僅局限于現金薪酬。3、薪酬制度的設計要客瞧明了，便于操作。過于復雜和過于簡單的薪酬制度都會落低薪酬的鼓舞作用。4、要充分考慮整個團隊的協作,充分發揚職員參與治理的積極性。在加強鼓舞效果的同時,注重穩定核心職員隊伍。5、要適當給部門負責人一定的權限,可在工程正常提成中預留少局部作為部門獎勵,由部門決定分配方案。工程負責人能夠在全然符合比例的前提下,制定該工程的分配方案。6、在薪酬設計中應當力求防止有些不恰當的做法，要緊包括：〔1〕薪資拖延發放，計算經常出錯誤等。這都會導致職員對公司的信用產生疑咨詢，此外公司利潤還要適當與職員分享；〔2〕薪酬水準低于市場水準。企業薪酬水準低于市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就特別難留住高素養的職員，從而礙事企業的經濟效益和開展目標；〔3〕薪酬標準不公平，同工不能同酬，勞逸不均。要是企業中出現同工不同酬的現象，比方有的職員天天勤勤懇懇、辛辛勞累，而有的職員卻無所事事，但工資相同，長此下往必定會造成職員積極性的下落，造成內部不團結，礙事士氣，礙事公司形象和聲譽，慢慢會給企業造成特別大的損失；〔4〕治理層薪酬遠遠高于基層職員。企業的業務骨干與治理層的關系必定疏遠甚至僵化，職員情緒低落，礙事了整個公司生氣和活力。六、結語因此，在薪酬設計的過程中，我們最好還應該考慮依據公司績效治理制度制定績效工資局部。針對咨詢行業的特別性，能夠考慮采納以經濟增加值〔EconomicValueAdded,EVA〕為導向的目標責任制績效治理，將績效工資和提成進行不離，在這筆者就不一一嘮叨了。總之，咨詢行業現在高速開展時期，咨詢公司關注的是市場的開發、產品的開發以及創新。因此咨詢公司對靈