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在我以前發表的文章里很多都是介紹豐田公司的企業文化和管理制度，很少涉及精益生產怎么去實施。因為我一直覺得離開文化，制度或基因，單純的去談路徑，方法和工具，那一定是蒼白的。也就不可能正確的去解析精益生產的dna。

很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進行了數十年生產管理合作的日本公司）作為精益系統實施人，此期間得到了日本豐田公司來支援的精益專家的輔導。在這里，我希望將自己的一些經驗與大家分享，雖然過去很多年了，但我覺得這仍然是我在中國見到的實施精益生產最好的公司之一。

記得原來輔導我們的一位豐田專家和我說過一句話。精益生產的本質就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產品數量和品種、質量，成本和交貨期（qcd），做到無浪費的流暢生產。

基于這樣的思想，拉動變成了當初被大野耐一所想象出來的一種生產方式，在必要的時候，生產必要數量的產品，送達必要的地點，即所謂的jit。

為了實施jit，有兩方面的問題需要解決。一是人，二是設備。

在“人”方面，需要解決的問題的有（這里說“人”，也不完全準確，只是因為這些流程大多與人有關）：

1.產品品質，在豐田的人看來，品質不是靠qc管理的，而是圍繞生產線的所有人做出來的，所以以前我所在的公司就沒有過程品質管理部門，整個品質是由采購，生產的人完全自己控制。按照豐田的話說：不讓不良品流給下一個工位。這也正是目前日本品質管理的一個發展方向。

為了生產卓越品質的產品，而又要降低產品成本，這就要求每個人，都要保證物料在整個制造過程中處于良好的品質狀況。

具體來說，首先采購人員要保證零部件的品質。為了使零部件的品質良好，選擇優秀的供應商是理所當然的事情，而一旦供應商選定后，接下來我們所做的事情就是，不斷對供應商進行改善。公司成立有專門的團隊，他們都來自不同的部門，與供應商一起，長期進行改善，使供應商的品質和交貨期不斷做的更好，當然這個過程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒有立刻要求供應商降價（這一點和很多其他非日本公司的多供應商競爭降價不一樣）。當供應商的品質穩定后，我們花了大量的精力幫助他們實施柔性生產，這中間包含了很多生產技術，比如smed-快速換模、relay生產（該生產方式適應小批量，多品種的裝配生產，可以達到linebalance為100%的最高境界，這在ie里僅僅是個理想值）、milkrun的物流方式等等。

再次，就是我們自己的制造人員，要確保產品的優良品質，這也是頭等重要的，實際情況是，我們對自己進行的多年的改善經驗告訴我們：我們必須比供應商做

的更好，這樣他們才能有改善的動力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專家當初輔導我們說時說的：要建立強大而高效的流程系統。在這個流程里，每個人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應。所以我們對每一個制造工位都進行了精細而持續的改善，我們運用價值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流materialandinformationflow”），對生產做過無數次的改善，我們建立了過程內超市系統，而消滅了成品超市系統。

為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實施5s，由總經理親自帶領大家實施，每周總經理都要檢查各部門的5s狀況。公司教會員工參與實施qcc，在這個公司，一個普通的作業員，職業高中學歷，經過不斷的培訓和鍛煉后，他會運用柏拉圖來繪制自己一個星期的作業miss，然后提出改善意見，并與組長溝通。試想，當一個企業的作業員達到這樣的水平，那他的生產管理會是什么狀況呢。當然，在很多管理的細節方面，我們和別人總有一些區別，比如當全天無生產計劃時，我見到很多公司是將員工放假，然后扣掉當天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進行改善培訓，或者進行改善活動實施，哪怕是一個小小的改善。主管培訓組長，組長培訓員工，或者員工間相互培訓分享。還有很多的細節，使公司培養了最優秀的員工。這樣，每年的qcc改善活動不計其數，在2021年時，全公司的改善提案大約有30多萬件（集團改善提案大約90多萬件，集團下屬公司分布在韓國，日本，中國共5個制造基地），實施率為96%。當然，公司也建立了很好的提案改善管理系統，公司每年花在改善獎勵的資金超過了三千萬，而這也是預算的一部分。這就是我們經常聽到的tqm管理。

改善來自于各個部門，有hr的、有采購的、有生產的、有品質部的，有研發的，還有銷售和進出口的，每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。當做了多年的改善后，2021年，公司開始進行了大力的生產方式變革，大量導入relay的生產模式，現在在一些生產線，可以做到裝配線的換產時間為另，linebalance為100%，那么就可以接受不同數量的定單，哪怕只有一臺，還可以接受不同品種的定單。

同時，公司在這個時候開始大量導入看板系統。首先，我們不斷分析價值流，從供應商到客戶，包含了供應商的生產，物流管理，自己的生產，做到了很好的均衡，供應商已經基本能對應我們快速變化的生產模式了。我們取消了大部分的來料檢驗，占總零部件數量70%左右的零部件不需要做來料檢驗（iqc）而直接送到生產線進行使用。當發現問題后，再進行相應的處理程序，實際情況是：結果讓大家很放心。在自己的生產部門，我們的豉蟲人員（一個員工，輸送物料和傳遞看板的人，美國公司叫“信息人”）不斷提出很多價值流上的浪費，然后生產自己會主動成立改善團隊進行改善，結果是每個人都受到了表彰。

2.改善的文化建立。

從公司建立的第一天起，讓每個人耳朵起繭的就只有兩個詞：kaizen、muda。

公司的員工來自全國各地，我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層以上的管理人員的改善意識將直接決定基層的改善文化；而基層人員的士氣將決定改善的推進。優秀的日本企業是創造優秀團隊的好環境，雖然我們看到關于各種團隊建立的文章和書籍，但我見到很多公司并沒有很好的方法來建立團隊，所以爭吵，推卸責任，得過且過變成了公司高層所見不到的文化。很榮幸的是，該公司從成立之初，就聯合豐田做了詳細的分析，分析中國的文化和人的心理特征。于是，公司建立了兩個管理系統，來推進改善的文化，建立優秀的團隊。

一個管理系統是征對中高層中方管理人員的體系，叫做剝皮會

（blame-storming），這是豐田將它自己的剝皮會管理體系幾乎原封不動的搬來了。團隊精神和改善文化，以及做事的方式，通過這個會不斷地傳遞，日復一日，常年推進。

為了使這些中層管理者將此思想傳遞到現場基層，公司建立了srm

（sunrisingmeeting）體系，srm體系包含了每天的生產活動，完善而健全的srm體系文件要保證每個進公司的人都接受此教育，然后在此體系下，天天磨，天天練，天天進步。

這兩個體系的結果是，全公司的改善文化建立起來了，團隊精神建立起來了。每個人在主動承擔責任，主動積極的與同事溝通和分享方面，做到了讓每個人都感到溫馨的地步。

一個簡單的事例：公司工廠內有個規定，人在通道行走時，要靠右邊。而我剛到公司時，由于還沒習慣，有次就走在人行通道的中間了，一個物流人員看到我了，主動過來，微笑著和我說：xx，如果你走路的右邊的話，可能比較安全和通暢。我很不好意思的立刻回答：是，謝謝你。他回答道：沒事，我們都有很多不好，我們天天都在改善，這也是改善。

一個復雜的例子。我們的競爭對手在大陸生產一種新產品，由于各方面的原因，一年后，產品還沒進入批量生產階段，這里有設計問題，生產技術問題。而我們，也要生產類似的新產品，通過一個20人的公司團隊，再加上一個8人日本支援，總共28人，要計劃在6個月內實現大批量生產。當時我們的運氣很不好，正好碰上美國911事件，所以日本支援人員只來了兩名，這兩名是911之前就來的，其他的后來都沒來了，但是令人興奮的是，我們通過大家的努力，從研發技術轉移，生產準備，試產、測試、小批量生產（pilot）到大批量生產，我們僅僅用了4個月時間，而該產品一天八個小時的產值達到一千二百萬元人民幣。在設備方面，公司一直致力于降低設備生命周期成本的管理。

為了使設備管理朝著以上方向改善，公司有節奏地實施了幾件事：

1.導入經營直接型5s，這就是現在經常聽到的tpm的5s。

雖然我們做了多年的5s，但一直沒有擴展到設備上來。一次，一個日本總部過

來的專家，要改善一個設備上的問題，當他第一次把設備拆下來檢查時，把我們都叫到了設備那里，告訴我們：根據我的統計，70%以上的設備故障都是來自于這些。當我們低下頭看時，發現，設備的潤滑油不夠了，甚至干了，設備最里面的角落里，堆滿了灰塵和鐵霄。于是，這個事情成為了我們推進經營直接型5s的一個導火繩。當然，接下來的大量培訓，使我們更深刻地認識了經營直接型5s的好處以及如何推進。同樣，也是一個日本專家帶領我們推進，當一個模范區域完成后，他便回國，然后由我們自己推廣到全公司。

這個過程，我們建立了大量的設備管理文件體系，將設備保全部門的工程師知識不斷分享給一線的管理人員和操作人員。讓他們開始主動管理自己操作的設備。我們使設備的故障次數和鼓掌間隔時間不斷地得到改善（即可靠性工程里的mtbf、mttr）。

這個活動，實施了快一年，才基本上算實施完成，還沒等大家停下來歇口氣，總部告訴傳來消息，公司要實施tpm。

2.tpm的核心也是降低設備生命周期成本，提高設備總效率（oee）。

接下來是大量的培訓、參觀。在培訓方面，雖然很多公司在新員工入職時都曾對他說過：我們有針對員工的大量培訓。但這個公司的培訓，才讓你感到數量真正之多。平均每個人每年接受的培訓達到了50小時。

tpm的實施需要很多年，該公司的規劃是三年，第一次tpmkickoffmeeting的時候，那種場景，不亞于一個小型運動會的開幕式。總經理在大會上不斷地表示出決心和信心，也多次承諾大力支持，甚至將預算的金額都告訴大家，惹的大家一陣驚嘆，因為我們發現金額之大，超過我們以往任何一個活動。

這一次，從總部來了3個支援的tpm專家。按照一定的步驟和節奏，在第一年結束時，公司內一臺主要設備的mtbf延長了超過80%，而mttr降低了超過80%。接下來的兩年，一直都是