華為文章分享：談業務、流程、IT、質量、運營的關系華為公司明確了流程化組織建設的目標，即通過價值創造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續改進的質量文化與契約交付的項目文化來實現企業發展的目標。為了實現這個目標，公司在各級組織中建設了質量與運營組織，這是一個非常重要的舉措。此外，正確的理解業務、流程、IT、質量、運營等基本概念以及它們之間的關系也是十分重要的。在實現流程化組織建設的目標中，業務流是一個重要的概念。企業為實現價值創造，從輸入客戶要求開始到交付產品及服務給客戶獲得客戶滿意并實現企業自身價值的E2E業務過程就是業務流。業務流是客觀存在的，每家公司在設計自身業務流程時都是想辦法要找到真實合理的業務流，去適配這個業務流。所有和客戶相關的業務流，天然是從客戶到客戶的，因此企業在圍繞業務流開展工作時必須以客戶為中心。識別業務流非常關鍵，在流程、IT、質量與運營工作中，業務流是一切工作的原點和基礎，緊緊的抓住業務流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是業務流，IT承載和使能的是業務流，數據是業務流中流動的信息，質量要求依附于業務流，質量管理基于業務流，運營也是基于業務流開展。因此，在實現流程化組織建設的目標中，正確理解業務、流程、IT、質量、運營等基本概念以及它們之間的關系是非常重要的。只有緊密圍繞業務流開展工作，才能不斷優化和改進流程，提高運營效率，實現持續改進的質量文化和契約交付的項目文化。流程是對業務流的一種表現方式，旨在固化優秀作業實踐并提高團隊執行流程的可復制性。符合業務流的流程能夠更加順暢地推進業務。我們曾經碰到過一個問題，即ITR流程（網上問題處理流程）沒有關注客戶需求。在以前，問題的技術等級定級是基于不同產品不同問題，導致內部吵架不斷。但實際上問題是從客戶那里觸發的，客戶是最急需解決問題的。我們改變了定級方式，以客戶對故障的定級為標準，根據數量、時間、重要性三個要素分幾檔，自動定級。這樣，我們能夠更快速地響應客戶需求，快速解決網上問題。另一個案例是交付流程。當我們進行LTC變革時，我們認為自己的交付流程已經很好，只需要在原有的基礎上進行優化即可。但是，項目組發現我們的交付流程基本上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點流程，沒有交付流程。這就好比研發沒有研發流程，只有一個研發項目管理流程。所以我們需要重新審視交付流程，并進行優化。IT的作用是通過技術手段來固化流程、提高流程的運作效率。在IT的支持下，流程可以被承載起來，而沒有IT支持的流程很容易就會變成一堆紙，難以執行。因此，只有當流程被廣泛使用且效率問題需要解決時，才需要借助IT。質量管理的定義是符合要求。因此，在任何業務中都需要追求質量，質量要求必須與業務流程相結合。為了確保每個環節的交付能夠滿足下游的要求，需要定義每個作業環節的輸入、輸出交付件及其質量要求，并基于質量管理的方法，確保每個作業環節達成質量要求。質量管理包括質量策劃、質量控制、質量改進，質量策劃致力于策劃如何達成質量要求，質量控制致力于確保達成質量要求，質量改進致力于如何更好的達成質量要求。為了讓每個作業環節知道其作業的質量要求，需要定義質量標準及Checklist，并建立支撐作業環節達成交付要求的工具、方法、指導書等使能內容。過程質量和結果質量是質量的兩個方面。過程質量必須構筑在流程中，否則即使業務流程跑完了，質量也無法得到保證。因此，過程質量也需要有要求和標準，以確保結果質量。通過過程質量的管理，可以帶來結果質量，因為追求結果質量迫使我們必須從源頭來管控過程質量。內控是內部要求，其目的是防止腐敗、控制風險。在過去，內控和流程被分離開來進行管理，但隨后發現這種方式存在問題，因此將兩者合并了起來。內控包括職責分離和關鍵控制點，其中職責分離的目的是防止腐敗和財務風險，而關鍵控制點需要有控制要素和控制程序。內控也必須構筑在流程中，否則就無法實施。因此，流程建設和內控建設應該合并在一起，以確保流程的內控要求得到遵守。同時，SACA和CT也需要遵循流程內控要求，在關鍵控制點和需要SOD的時候進行執行。信息安全是圍繞核心資產進行管理和保護的內部管理要求。核心信息資產是在業務流程中產生的，因此信息安全也必須構筑在流程中。以前的信息安全管理是修建萬里長城，但是防不勝防，發了100多個文件。后來EMT決議發布，把信息安全的管理思路調整了180度，要求只防核心資產。為了防止核心資產，首先必須識別出來并進行保護，這需要基于流程來實現。信息安全部轉變了觀念，不再修建萬里長城，也不再需要100多個信息安全文件，這也是大家感覺好轉的原因。信息安全部現在負責信息安全和共享兩個職責，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享。信息安全部的考核指標是既有信息安全，又有共享。如果不是核心資產，就通通共享；如果是核心資產，就在核心資產保護的環境下共享。通過考核共享率，這樣就可以合理地實現信息安全和共享。要把信息安全構筑在流程中，流程走到哪里，核心信息資產就定義到哪里，保護到那里。核心資產的定義由業務部門來定義，基于流程來定義。網絡安全也是同樣的道理。網絡安全需要產品在各個流程中具備網絡安全的能力和防御能力。運營是瞄準業務目標，周而復始地沿著流程轉，通過持續、周期性的業務運營管理活動，以達成業務目標。運營就是業務的連續性循環活動，其目標是為利益關系者創造價值。在企業中，運營無處不在，大到企業的運營，小到基層組織的運營。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，其對象包括業務流程和管理系統。運營管理的實質就是通過對運營過程和運營系統的有效管理，以實現投入產出的最大化，因此其關注的目標包括質量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業的商業成功。我認為，在組織設計和流程變革中，需要遵循以下過程：首先，從戰略出發，基于所選擇的業務模式設計主要業務流程，并確定關鍵能力。接著，根據關鍵能力的差距和優先級，制定變革規劃。然后，進行流程設計，并根據組織設計原則進行組織設計和流程匹配。理想的組織和流程架構設計應該實現全球一致性和各業務流程的有機集成。主業務流程是直接為客戶創造價值的流程，每個組織都必須工作在主流程中或支持主業務流程。各職能組織可以通過項目化運作參與和支持主業務流程，以為客戶創造價值。針對各職能組織的設計，需要基于以下核心理念：每個職能組織都要對E2E結果負責，而不是段到段。各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項目，通過跨職能組織的運作，一起執行主業務流，以實現業務目標。職能組織的設計應基于業務流所需的能力的一個或幾個專業領域，并引入Discipline（專業領域）的概念，對于每個專業領域，其對應于HR的一個職類，也可對應一個職能部門。流程定義What，Discipline定義Howtodo，Discipline的建設可以授權給各職能部門進行建設。因此，流程的授權可以分兩個維度，一個是基于經營組織的劃分進行主業務流的授權，另一個是基于Discipline的劃分對各職能組織進行授權。業務主管是流程的責任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業服務。以前，我們向老板匯報流程問題時，老板總是先責怪流程IT部門。最近，我們討論后認為業務主管應該負責流程，于是我建議老板，如果再發現流程問題，就直接聯系業務主管。因為業務主管是流程的責任人，所以出現問題時應該找他們解決。流程IT部門不能單獨開發流程，只有與業務部門合作開發的流程才能被執行。我們已經明確了業務流程的責任人是業務主管，因此流程問題應該由他們負責解決。我們強調業務部門要主導流程設計，但為什么還需要流程IT部門和顧問公司呢？因為我們對業務的理解還存在片面性。我們只關注自己做了什么，而忽略了業務的全貌。例如，在梳理政府事務的流程時，我們發現政府事務部門只是把原有的流程轉化為自己的流程。在請IBM做顧問后，我們發現政府事務部門需要負責的工作還有很多。同樣，我們的法務部門只關注訴訟，而忽略了預防。因為業