第1章導論生產運作的概念（1）生產運作是將人力、物料、設備、技術、信息、能源等生產要素變換為有形產品和無形產品服務）的過程（2）生產運作管理是對生產運作系統的設計與生產運作過程的計劃、組織與控制。生產運作職能企業的運行有三大基本職能：?生產運作、理財、營銷生產運作管理六要素：人員，工廠、流程、工作方法、生產控制，生產計劃生產計劃與控制系統：在實際的企業管理中，生產運作要素是通過稱之為生產計劃與控制系統來起作用的。生產與運作管理的目標提高質量一產品的設計質量、制造質量和服務質量；確保交貨時間期一適時適量生產；減少在制品占有量；提高生產效率；降低生產成本一產品價格為顧客接受，又為企業帶來利潤；增加服務一提供附加和周邊服務（增值服務）制造業生產類型的劃分及其特點按基本工藝特點分類：流程型，離散型（大量生產，成批生產、單件小批生產）按產品定位策略分類：根據產品需求特征可以分為：備貨生產MTS，訂貨生產MTO（組裝生產。設計生產）按生產批量和標準化程度分類：大量生產，單件生產，成批生產七服務業的特征服務的無形性，不可觸性 生產與消費的不可分性 不可儲存性顧客在服務過程中參與 勞力密集形 開放性八制造業與服務業運作管理特點的比較a） 運營的基本組織方式不同制造業：產品為中心，控制對象生產進度、產品質量和生產成本；服務業：人為中心，需求有較大的不確定性，服務過程中也會因服務人員或顧客的隨機性而產生不同的結果b） 產品和運營系統的設計方式不同制造業：產品和生產系統可分別設計；服務業：提供系統是服務本身的組成部分c） 庫存在調節供需矛盾中的作用不同制造業：庫存可以創造時間價值；服務業：無法用庫存來保存服務能力d） 顧客在運營過程中的作用不同制造業：封閉生產，顧客一般不介入；服務業：顧客參與服務過程中，起積極作用和消極作用e） 不同職能之間的界限劃分不同制造業：產品生產與銷售是不同時間和不同地點的活動，職能劃分明顯服務業：服務的生產和銷售同時發生f） 需求地點的相關特性制造業：生產地點集中；服務業：方便顧客，服務設施應盡量靠近顧客g） 無形性的相關影響制造業：評價標準統一；服務業：不太容易用專利保護自己，評價標準受顧客的個人偏好影響，難于客觀評價九生產過程的概念a） 生產過程由勞動過程和自然過程組成十.生產過程的要素結構物流過程 信息流過程 資金流過程十一.生產過程的功能結構基本生產過程與企業產品實體形成直接有關的生產過程輔助生產過程為保證基本生產過程的實現而必須的過程（工具、動力等）附屬生產過程利用企業生產主導產品的邊角余料、其他資源、技術能力等生產市場所需要的，并不屬于企業專業方向的產品的過程外包十二組織生產過程的基本要求生產過程的連續性 生產過程的平行性 生產過程的比例性生產過程的均衡性 生產過程組織的準時性 生產過程組織的柔性生產運作管理的作用與意義十三現代企業所處的環境特征市場需求從大批量生產方式向多品種、小批量生產方式轉化技術自動化技術、微電子技術、計算機技術、新材料技術、網絡技術等競爭4.全球化十四現代生產運作管理的新特征生產運作管理的涵蓋范圍越來越大2.多品種小批量混合生產方式成為主流信息技術已成為生產運作系統控制和生產與運作管理的重要手段全球生產運作管理成為新熱點5.供應鏈管理 6.綠色生產第2章一全球競爭環境的變化市場競爭國際化 2.全球制造 3.信息技術的應用4.制造資源短缺 5.生態平衡與資源保護二生產運作戰略的含義戰略一“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”生產運作戰略一在企業經營戰略的總體框架下，決定選擇什么樣的生產系統，確定何種管理方式和生產運作活動來達到企業的整體經營目標。生產運作戰略就是決定企業：/ 產品/服務、生產過程、生產方法、制造資源、質量、成本、生產周期、生產計劃、物流模式等行動方案的選擇三生產運作戰略的主要內容產品或服務的選擇2.廠址選擇3.產品/服務一一流程矩陣4.物流系統規劃與布置四制定生產運作戰略的影響因素企業的經營戰略及市場定位企業運作資源要素的影響企業自身的能力：1.生產流程方式2.供應鏈網絡企業“外包一自營”決策市場競爭績效目標的影響1.成本2.質量3.可靠性4.柔性A 技術進步：1.有可能直接促進新產品、新服務的誕生有可能采用效率更高、成本更低的方法生產和服務五制定生產運作戰略的基點企業根據自身的資源構成及市場競爭戰略確定其運作戰略的優先權可稱之為制作運作戰略的出發點，或稱基占八'、基于成本的競爭戰略 基于質量的競爭戰略基于柔性的競爭戰略（1.產品品種多樣性2.生產過程多樣性3.能力需求不平衡4.不確定性因素多5.生產計劃與控制難度大）基于成本的競爭戰略 基于核心競爭力的戰略基于生產集成化的競爭戰略（1.綜向一體化2?橫向一體化）混合集成模式基于時間競爭的戰略六生產流程分類按產品組織的生產流程一對象專業化形式/ 實際就是以產品（或顧客）為對象，按產品或服務的生產要求，組織生產運作資源，形成流水般的連續生產。/ 加工某一產品所需的不同設備按加工順序分別排列，使該產品的大部分或全部加工步驟都能夠在該生產單位完成。/ 不同產品獨占其所需的資源，產品在加工過程中的流向簡單、直接，但某些工序必須重復設置。按加工組織的生產流程路線一工藝專業化形式以工藝為中心組織設備、人員等生產運作資源，為每一工序提供工作場地。2.每一個工序擔當制造產品（或提供服務）的某一特定功能，為完成該功能所需的同類設備、同類型工種的人員集中在該場地，從事工藝方法相同或相似的工作。

按項目組織的生產流程：1.每一項任務基本上都沒有重復。2.對每一個新項目，都按其所具有的特定工藝或作業環節來組織生產流程七工藝專業化形優點：產品制造順序可以有一定的彈性，從而對品種變換有較好的適應性；有利于充分利用設備和工人的工作時間；便于進行工藝管理，有利于同類技術交流和技術支援，有利于工人技術水平的提高。八工藝專業化形缺點：在某些工序，不同產品（顧客）有時會爭奪有限的資源；生產過程連續性差，交叉運輸和迂回運輸多，物流效率低；在制品庫存量大，停放時間長，生產周期長，占用資金大；生產聯系復雜，管理工作復雜。九影響生產流程設計的主要因素：1.產品/服務需求性質2.自制一外購決策生產柔性4.產品/服務質量水平5.接觸顧客的程度十單一品種一批零件的移動方式「mT=nt+nt+…+nt —n乙t T=t+t+nt+…+t=Xt+（n一1）t順 2 mm i 平12 1 m i 1T—乙t+（n一1）乙ti—1 i—i平順「1' 「零件三種移動方式的優缺點較因素序移動行移動 行順序移動工周期動次數備效率織管理單 雜第3章產品/服務設計和技術選擇一、 產品設計過程1?產品構思 2?可行性研究（市場條件、生產運作條件、財務條件） 3?產品結構設計（結構、材料、功能、性能） 4?工藝設計（工藝路線、工夾具設計） 5?產品制造二、 產品設計與開發的組織方法串行的產品開發過程存在的問題：各下游開發部門所具有的知識難以加入早期設計2?各部門對其他部門的要求和能力缺乏理解，目標和評價標準的差異和矛盾降低了產品整體開發過程的效率并行的產品設計方法：定義：并行工程是指從產品開發的初始階段，就由開發設計人員、工藝技術人員、質量控制人員、制造者，有時甚至協作廠家、用戶代表共同工作，各項工作同時并進并行設計特點1） 產品設計的各階段是一個遞階、漸進的連續過程。2） 產品設計過程和產品信息模型經歷著從定性到定量、從模糊到清晰的漸進演化過程。3） 產品設計過程和工藝設計過程不是順序進行而是并行展開，同時進行三、 二維與三維并行工程的比較較內容 維并行工程 三維并行工程策內容 品設計 產品設計流程設計鏈設計造流程設計 制造效 爭資格要素：成本與質量競爭資格要素：成本與質量爭贏得要素：產品上市時間競爭贏得要素：產品上市時間、供應鏈響應時間、個性化定制能力與范圍 業內的不同職能部門 企業內的不同職能部門、供應鏈上的合作伙伴計、工程、制造、財務等息交流網絡直信息交流 垂直信息交流能部門間的水平信息交流職能部門間的水平信息交流企業之間的外部信息交流四并行工程技術虛擬設計；產品數據管理；產品系列化，通用化；減少變化的方案五、產品設計與制造工藝設計的結合一DFMDFM(designformanufacturing)把產品設計作為產品制造工藝設計的第一步，產品設計必須從“易于制造”“經濟地制造”的角度出發。-DFM五、產品設計與制造工藝設計的結合一DFMDFM(designformanufacturing)把產品設計作為產品制造工藝設計的第一步，產品設計必須從“易于制造”“經濟地制造”的角度出發。-DFM的基本原則使產品的零部件數量盡量少盡量使一種零件有多種用途盡量使操作簡單化盡量使裝配流程簡單化“易于裝配”>>>>>>>進行模塊化設計盡量使用標準件使零件具有可替代性使用可重復、易懂的工藝流程產品數據管理(productdatamanagement,PDM)管理所有與產品有關的信息和所有與產品有關的過程產品系列化、零部件標準化、通用化減少變化的方案一變產品的多品種為零部件的少變化,六、裝配設計(designforassembly,DFA)DFA提供了一種根據裝配方法和所需裝配時間來分類的通用零部件產品目錄，這種目錄可以幫助設計者在不妨礙產品性能的情況下，盡量選用易于裝配的通用零部件。DFA給出裝配指導原則：手動還是自動裝配、如何避免零部件運送工位的混淆和錯位、如何簡化裝配操作、如何選擇最不易出錯的裝配順序等。DFA還包括一種“裝配線評價方法”用“點數”來評價裝配操作的程度，如何超出預定的點數，重新設計。第5章需求管理的概念企業生產計劃與控制系統銜接市場、工廠、倉庫和客戶之間的橋梁。需求管理在收集市場信息的基礎上主要完成以下工作：預測顧客需求、輸入訂單、進行產品決策與顧客協商交貨期、確認訂單狀態、訂單變更的溝通確定需求的各種來源，包括服務性零部件需求、內部需求、促銷庫存和其它渠道庫存需求。不同生產類型的需求管理MTS(MaketoStock)環境中的需求管理核心是通過優化產品庫存水平來降低缺貨率、提高顧客服務水平，從而提高顧客的滿意度。ATO(AssembletoOrder)環境中的需求管理主要是確定顧客訂單的產品可選配置或組合。MT0/ET0(MaketoOrder/EngineertoOrder)環境中的需求管理預測需準備多少工程資源來滿足未來顧客的需求務 S O O/ETO息 供預測信息 供產品配置管理信息 供產品定義信息劃 化庫存水平 貨期設置 供工程能力需求計劃制 保顧客服務水平 足交貨期要求 據需求調整工程資源二、 1.預測的定義及分類對未來可能發生的事件的預計和推測內容：經濟預測、技術預測、社會發展預測和市場需求預測等時間：長期預測、中期預測、短期預測；方法：定性預測、定量預測預測步驟確定預測目的和用途一確定預測時間覆蓋范圍一選擇預測方法或模型一收集分析供預測的數據一計算并分析預測結果一預測結果應用于實際定性預測方法高層主管集體討論法銷售人員意見征集法用戶意見調查法專家調查法一菲爾德法組成相關權威人士的專家組(20人左右)提出預測的問題及有關要求，必要時附上背景材料各專家根據所掌握的資料和經驗提出自己的預測意見，并說明自己主要是依據哪些資料做出預測值的將各專家的第一次預測值和說明列成一表，并再次分發給各專家以便他們比較自己和他人的不同意見，個性自己的意見和判斷將所有專家的個性意見置于修正表內，分發給專家做第二次或多次修改綜合各位專家的意見便可獲得比較可靠的預測值。三、 生產能力的確定1.生產運作能力的定義生產運作能力一一個設施的最大產出率。廣義：人員能力、設備能力和管理能力的總和人員能力一人員數量、實際工作時間、出勤率、技術水平等因素的組合設備能力一設備和生產運作面積的數量、水平、開動率和完好率的組合管理能力一管理人員經驗和應用管理理論、方法的水平和工作態度狹義：人員能力和設備能力四、 制定生產計劃的步驟確定目標；評估當前條件；預測未來的環境和條件條件；確定計劃方案；實施計劃，評價結果五、 生產計劃指標體系品種指標；產量指標；質量指標；產量指標；出產期六小批生產方式存在的原因/ 專用設備一般是小批生產方式制造/ 新產品層出不窮，新產品需要小批試制/ 常用的生產大型設備一般是小批生產七價格的確定成本導向法一以產品成本為定價的依據+企業利潤和稅賦。優點：發生的成本可以得到補償缺點：沒有考慮市場競爭與供求關系的影響市場導向法一以市場行情定價，然后倒算成本控制范圍以市場類似產品價格作類比，再根據本企業實際情況定價單件小批機械產品一般采用成本導向法八交貨期的確定交貨期過松，對顧客無吸引力，可能喪失市場交貨期過緊，超過了企業的生產能力，會造成誤期交貨，可能給企業帶來經濟和信譽損失。第八章制造業作業計劃與控制生產作業計劃的主要內容具體、詳細地規定各車間、工段、班組乃至工作地短期的生產任務。以微觀的角度解決生產什么？生產多少？什么時候完成？生產作業管理內容：把生產任務落實到人、設備及工作地按工藝規程具體派工根據設備運轉情況調整計劃控制質量三生產作業計劃的作用保證主生產計劃規定的生產運作任務的完成保證企業獲得更好的經濟效益四生產流程是指能夠把一定投入變換成一定產出的一系列任務，這些任務由物流和信息流有機地連接在一起。五生產運作流程的構成要素投入、產出、產品和服務、物流和信息流、庫存六生產率1生產率的定義傳統定義： 生產率=產出/投入生產率是對一個國家、產業、企業的資源利用率的重要的衡量指標，也是衡量企業運作系統效率以及企業市場競爭力的重要標準。2生產率的評價1、 在同行業中，與其他企業的生產率相比，得到本企業的生產率地位2、 按時間順序，將企業現在的生產率水平與過去某一時間的生產率水平相比較，從而對企業生產率做出評價。3生產率的計算單要素生產率：“產出/能源多要素生產率：產出/（勞動力+能源）流程設計中需要考慮的幾個重要問題資本集約度、單位設備中投入資金的數量、資源柔性、顧客參與、資金預算流程的節拍、瓶頸與空閑時間流程的節拍一連續完成相同的兩個產品（兩次服務、或兩批產品）之間的間隔時間。節拍一一個流程中某一具體工序的單一產出時間。瓶頸一一個流程中生產節拍最慢的環節，它制約著整個流程的產出速度。空閑時間一工作時間內沒有執行有效工作任務的那段時間九生產周期生產周期（leadtime）—要加工的產品從以原材料的狀態進入一個生產運作流程，直至變換完成成品為止，在生產運作流程中度過的全部時間。一個工序即可完成的產品生產周期=節拍當一個流程包含多個工序或環節時，節拍與生產周期就大不相同了。一個流程的節拍意指每隔多長時間一批（一個）產品可以出來生產周期意指一批產品從進入流程到出來一共需多長時間生產周期的長短與生產的安排方式有關十生產批量和生產間隔期批量一相同產品（或零件）一次投入或出產的數量/ 批量越大，生產輪次越少，有利于提高生產率和設備利用率/ 批量越小，在制品占用量較少，相關的費用減少，但準備和調整設備的時間和花費增加，經濟性和生產率水平降低。批量一般由管理者自行確定或訂單確定。十^一確定批量的方法：1.經濟批量法批量大小對費用的影響因素/ 設備調整費用：批量越大，分攤到每個產品（零件）的調整費用也就越小；/ 庫存保管費用。批量越小，調整費用越大。但是，批量大，庫存的保管費用會相應增加；批量小則保管費用也相應減少。求經濟批量的原理就是兩項費用之和為最小時的批量，即為經濟批量。最小批量法原理:保證設備的合理利用，以提高勞動生產率。最小批量=更換品種的設備調整時間/（設備調整允許損失系數X單件工序加工時間以期定量法首先確定生產間隔期，然后再據以確定相應的批量。確定生產間隔期批量=生產間隔期X平均日產量生產間隔期一生產運作重復期一相鄰兩批制品投入或產出的時間間隔，是批量的時間表現。生產間隔期與生產周期有區別生產提前期一產品（毛坯、零件）在各個生產環節出產（或投入）的時間比成品出道時間所要提前的時間量。投入提前期出產提前期生產提前期的制定1） 前后車間生產批量相等情況下車間投入提前期=本車間出產提前期+本車間生產周期車間出產提前期=后車間投入提前期+保險期2） 前后車間生產批量不相等情況下車間出產提前期=后車間投入提前期+保險期+（本車間生產周期-后車間生產周期）十二實行生產作業控制的原因★生產環境發生了變化★計劃的失誤一原計劃不符合生產實際情況★執行的原因★隨機因素的干擾一動態的內、外環境（改訂單、緊急訂單、設備故障、工人跳槽、原材料缺貨、停電等因素）十三生產控制的程序★制定生產作業監控體系一收集相關生產系統的信息，以評估是否與計劃發生了偏差。★監控實際生產過程一有人工、計算機輔助監控系統★評估偏差情況一當偏差超過了預定程度，應采取糾偏措施*采取糾偏措施十四生產作業控制的內容作業調度，作業監控，反饋報告，作業計劃，修改工單十五流程與改進的基本步驟?現在何處（現狀）？?應在何處（改進的目標）??如何到達該處（改進的方法）？>定義定義一個需要加以分析和改進的流程>評價確定衡量流程的關鍵指標>分析尋找所存在問題和差距的原因>改進根據分析結果，提出改進方案>實施實施改進方案，并對實施結果進行監控十六流程分析和改進的其他工具5W1H分析法VA/NVA分析增值活動（valueadded）指能夠使產品或服務的附加值得到提高的活動。非增值活動（nonvalueadded）其本身不增加附加值，但是為了完成增值活動活動，這些活動是必須的。浪費（waste）本身既不增值也不會有助于增值增值的活動。3因果圖和相關圖4“四巧”（ECRS）技術Elimination取消，Combination結合、合并，Rearrangement重排，Simplification簡化第九章服務業運作計劃與管理一服務業運作類型分類1服務批量和標準化程度（1） 流程性（2） 離散型：流水線型，成批型，單件型2顧客需求特征運作系統特征（1）設備密集度高：服務個性化高（服務車間），服務個性化低（服務工廠）（2）設備密集度低：服務個性化高（專業服務），服務個性化低（大量服務）二服務交付系統管理中的問題及處理> 顧客參與的影響/ 顧客參與影響服務運作實現標準化，從而影響服務效率/ 為使顧客感到舒