企業集團財務管理期考試資企業集團財務管理期末復習指導一、單項選擇1、某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。這一屬性符合企業集團產生理論解釋的（資產組合與風險分散理論）。2、當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上，低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為3、會計意義上的控制權劃分的主要目的在于（編制集團合并）；4、在金融控股型企業集團中，母公司首先是一個（金融決策）；）；6、橫向一體化企業集團的主要動因是（謀取規模優勢）；7、在企業集團組建中，（資本優勢）是企業集團成立的前8、在企業集團組建中，（資源優勢）是企業集團發展的根9、在企業集團組建中，（管理優勢）是企業集團發展的保10、對于金融控股型企業集團，母公司選擇何種企業進入企業集團，投資的根本是潛在成員企業的（財務業績表現）；11、從企業集團發展歷程看U型組織結構）主要適合于處于初創期的規模相對較小或者業務單一型企業集團；系）以出資者身份行使對子公司的管理權；13、依照企業集團總部管理的定位財務控制與管理）功能是企業集團管理的核心；）；15、在分權式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權下沉在（子公司或事業部）；16、分權式財務管理體制有（使總部財務集中精力于戰略規劃17、在企業集團財務管理組織中，（財務管理組織體系）是維系企業承包集團財務管理運行的組織保障；18、下列體系不屬于企業集團應構建體系的是（財務人員培訓體系）；19、（事業部財務機構）是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；20、集監督權、執行權和決策權于一身的財務總監委派制是）；21、在分析企業集團內外環境因素的甚而上，設定企業集團發展目標并規劃其實現路徑的總稱是（企業集團戰略）；22、相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理最大特點就是強調（整合管理）；23、企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變24、下列戰略，不包括在企業入團戰略所分級次中的是（生產）；25、企業集團財務戰略含義，不包括下列（企業日常財務工）；26、（擴張型投資戰略）也稱為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略；27、將擬出售的資產或子公司出售給同行的其它公司的投資戰略屬于（收縮型投資戰略）；28、低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰略轉移屬于（保守型融資戰略）；29、在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權及經營權）；，（31、集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（企業集團增長速度）；32、（回收期法）經常被用于項目初選及財務評價是；33、投資項目可行性研究報告中的“財務評價”涉及的內容是（項目市場預測）；34、在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環節之一就是評估項目的現金流量。該現金流量是指（增量現金流量）；36、并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（股權價值）；37、并購支付方式中現金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金結算拮據的目標公司所歡迎。38、并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業集團原有的股權控制結構與每股收益水平。39、并購支付方式中賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。40、并購支付方式中賣方融資方式）可以使企業集團獲得承諾。采用這種方式的前提是，企業集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。41、財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內部留42、下列屬于內源融資方式的是（計提折舊）。43、設立財務公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；44、企業集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（30%）。45、在企業集團股利分配決策權限的界定中母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。46、矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發行融資券的企業可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。47、企業集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前連續兩年，按規定并表核算的成員單位營業收入總額每年不低于人民幣(40)億元。48、企業集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業集團內部財務管理和資金管理經49、企業集團設立財務公司應當具體條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于人民幣（50）億352、預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算53、企業集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做強”導向下，預算指標會側重（利潤總54、預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現了集團預算部有權直接下達預算目標。下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰略的“貢獻”59、通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預60、企業集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重（營業收61、下列不屬于反映償債能力的財務指標有（應收款款周轉62、利潤表是反映在某一時期催（經營成果）基本報表。63、現金流量是反映企業在一定時期內（現金及現金等價物）流入與流出的報表。64、資產負債表一般由左（資產）右（負債和股東權益）兩方65、利潤表是反映公司在某一時間內經營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業收入-費用）。66、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。67、流動比率是（流動資產）與流動負債的比率。產總額的比率。69、凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，70、基于戰略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現；戰略及預算目標實際業績差異分析；未來管理舉措等四項內容。71、投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情本總額（賬面值）的比率關系。73、從業績可控性程度可分為（經營業績）和管理業績。社會貢獻等方面。75、盈利能力，它是指企業通過經營管理活動取得（收益）的整體業績評價）。77、企業集團整體財務業績，主要以財務指標方式來反映企業集團盈利能力、資產運營與周轉、（債務風險）和經營增長等78、評價標準設定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預期或要求；企業集團發展規劃與經營狀況；（同行業）國際、國內先進水平等。償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。80、外部評價標準，它是指從企業外部取得的標準，包括（行業平均標準）、同行來領先企業或排名前5家企業的平均標4二、多選擇題。1、企業集團的存在與發展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產組合與風險分散理論）。2、下列企業（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業集團3、集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（集團總4、下列比例是集團公司對成員企業的持股比例。如果在任何成員企業里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關系相稱的有（C35%、D51%、E100%）。5、從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風險分散）。6、金融控股型企業集團的劣勢主要表現在（稅負較重、高杠7、與金融控股型企業集團相比，產業型企業集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注（企業集團整體戰略、產業布局及整合、內部運營與管理協8、相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（優勢轉換、降低成本、共享品牌）。9、企業集團財務管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標導向、多級理財主體及財務職能的分化與拓展、財務管理理念的戰略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務的管理關10、一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度包括11、企業集團H型組織結構，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運營子公司、便一種新型的企業組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應能力、良好的創新環境和獨特的創新過程）。13、影響企業集團組織結構選擇的主要因素有（公司環境、公司戰略）。15、企業集團集權式財務管理不足之處有（存在決策風險、降低應能力、不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性）。16、企業集團分權式財務管理的優點主要有（有利于調動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策、具有較強的市場應對能力和管理彈性）。17、企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務管理與監督、財會內控機制建設、企業會計基礎管理、重大財務事項監管）等職責。18、企業集團戰略是實現企業集團目標的根本，它有助于（未來發展方向、明確戰略目標及實現路徑、強化溝通、資源整19、企業集團戰略管理作為一個動態過程，主要包括（戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制）。20、企業集團戰略可分的級次包括有（集團整體戰略、經營單位及戰略、職能戰略）。21、相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理最大特點就是強調整合管理，它具有（全局性、高層導向、動22、從投資方向及集團增長速度角度，企業集團投資戰略大體包括的類型（擴張型投資戰略、收縮型投資戰略、穩固發展型投資戰略）。23、根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（戰24、企業集團財務戰略主要包括（投資戰略、融資戰略）。25、企業集團收縮型投資戰略通常以（資產剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現形式。26、集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作局面理解。下列內容從導向層面理解的是（企業集團投資方向、企業集團增長速度）。27、專業化投資戰略的優點主要有（有利于在集國的專業做精做細、有利于在自己擅長的領域創新、有利于提高管理水28、多元化投資戰略的優點主要有（有利于分散經營風險、有利于降低交易費用、有利于企業集團內部協作，提高效率、有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率）。29、企業集團步入成長或成熟期時，任何戰略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務評價。（凈現值法、內含報酬率法）將成為財務評價的根本方法。30、審慎性調查可以發現并購交易中可能存在的各種風險，如31、財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險32、并購中，對目標公司價值評估模式中的非現金流量折現模33、并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（行業相同、規模相近、財務杠桿相當、經營風險類似、具有活躍交易）等級條34、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（統一規劃、重點決策、授權管理）。535、授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權36、企業集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務統收統支模式、總部結算中心模式、內部銀行模式、總部財務備用金撥付模式、財務公司模式）。37、短期融資券籌資的優點有（節省財務成本、籌資金額較38、企業集團財務風險控制的重點包括（資產負債率控制、擔保控制、表外融資控制、財務公司風險控制）。39、一般而言，資產負債率水平的高低除考慮宏觀經濟政策和金融環境因素外，更取決于（集團所屬的行業特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產負債間的結構匹配程度、集團經營40、短期融資券籌資的缺點是（發行期限短、籌資風險大）。41、財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（戰略整、預算考核）。43、預算管理具有以下基本特征戰略性、機制性、全程性、全員性）。44、企業集團預算中的經營預算包括（業務收支預算、費用預45、預算監控指標中的財務性關鍵業績指標有（收入、產品單位成本、資產周轉率）。46、預算監控指標中的非財務性關鍵業績指標有（產品產量、產品質量、市場份額）。47、全面預算中的財務預算包括（現金預算、資產負債表預48、集團下屬成員單位預算的內容包括（業務經營預算、資本49、集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（股東大會、董事會、預算委員會、預算工作組、50、企業集團財務管理分析至少包括（集團整體財務管理分析、集團分部財務管理分析）等大類。51、通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（自由現金流量、加權平均資本成本、時間上的可持續性）。52、反映資產使用效率的財務指標（周轉率、資產周轉率、應53、盈利能力分析可以從（權益投資與利潤的關系、資產利用與利潤的關系、規模增長及其與利潤的關系）等維度進行。54、任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內部信息的有（集團戰略、財務報表及附注、公司預算、管理報告）。55、要會計上，現金流量表要反映出企業（投資活動、籌資活動、經營活動）的現金流量。56、財務狀況主要體現在（資產使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析等方面。57、從價值驅動因素角度，通過總資產周轉率指標分析，主要關注的問題有（現有資產效率*是否存在閑置資產或產能剩余資產*總資產結構是否合理*現在設備、生產線的產出質量是否符合生產要求）。58、與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有（多層級性、復雜性、戰略導向性）等特點。59、一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。60、集團股東對企業集團整體業績評價主要包括財務業績和非財務業績兩方面。下列指標屬于財務業績的有（償債風險指標、經營與增長指標、盈利能力指標、資產運營能力指標）。61、下列指標中，屬于反映盈利能力的指標的有（利潤總額、凈資產收益率、經濟增加值）。62、償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。63、學習與成長維度的概括性指標有（員工滿意度、人均產出效率、員工人均培訓時間）。64、業績評價工具主要有（360度評價、多棱角業績評價、平衡計分卡BSC）等。65、集團戰略與分部財務業績評價指標（一體化戰略、分部業績與評價指標*多元化戰略、分部業績與評價指標）。6三、判斷題1、以目前對企業集團的認識，“產權”應成為維系企業集團2、在企業集團中，母公司作為企業集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優3、企業通過資本市場融資功能及其企業間并購重組等做大企4、西方國家經濟發展經驗表明，單一企業組織向企業集團化演進，既是內源性發展的產物，但更是并購性增長的結果。5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業集團產生的6、交易成本理論認為，“市場”與“企業”是相同并可相互替代或互補的機制。(×)7、依據“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資8、企業集團是由母公司、子公司和其他成員企業等法人組成的企業群體。所以，“企業集團”本身也具有法人資格。9、從母公司的角度，金融控股型企業集團的優勢之一是具體10、節約交易成本是橫向一體化企業集團的主要動因。(×)11、提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業并入集團的前提，這兩者互為12、在企業集團的組建中，資源優勢是企業集團成立的前提。13、在企業集團的組建中，管理優勢是企業集團健康發展的保14、產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略15、從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關系。(×)16、企業集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構(√)。17、從企業集團發展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初18、在企業集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。(√)19、企業集團最大優勢體現在涉及領域繁多、復雜。(×)20、企業集團事業部本身并不具備法人資格。(√)21、一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財22、在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。(×)23、集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與24、一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。(√)25、“戰略決定性結構、結構追隨戰略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。(√)26、分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在27、集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行28、總部財務組織是代表母公司管理集團某一產業或某一市場29、事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具30、混合型財務總監制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監督。(×)32、企業集團戰備管理以企業集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業集團戰略管理的高層導向的特點。33、可持續增長率表明，任何企業的發展速度都不是任意而定。集團發展速度受制于現在資產的周轉能力。(√)34、企業集團財務能力越強，財務戰略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰略就越可能穩健保守。(√)35、融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。36、財務戰略與經營戰略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。(×)37、并購戰略的首要任務是確定并購投資方向及產業領域。38、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長39、集團的業務經營環境屬于集團財務戰略制定依據的內部因40、對于產業型企業集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰略、產業布局等的調整無關。(×)41、西方企業集團管理中，一般認為資產或子公司的動因是相42、固定資產折舊，一般認為屬于外源性43、在企業集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴44、折舊將成為企業集團內部集中融資的唯一來源。(×)745、利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成46、集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內47、通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業務方向，二是地域方向。但從集團戰略看，投資方向主要針對地域方向48、任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團49、企業集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。50、從企業集團戰備管理角度，任何企業集團的投資決策權都51、在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的52、在兼并活動中補兼并企業不再具有法人資格，兼并企業成為其新的所有者和債權債負承擔著。(√)53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。(×)54、通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不55、測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。56、并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的58、對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。(√)60、并購支付方式各有優劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。(√)61、企業集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業外62、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社63、企業集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。64、內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。(×)65、企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業集團內部成員企業服務，也可以向社會提供金融服務。(×)66、股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分配比67、企業集團融資戰略的核心是要在追求可持續增長的理念下，明確企業融資可以容忍的負債規模，以避免因過度使用杠桿而導致企業集團整體償債能力下降。(√)68、集團內部成員單位的互保業務必須由總部統一審批。69、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。71、集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。(×)72、集團資金集中管理模式中的總部財務統收統支模式，有利于調動成員企業開源節流的積極性。(×)73、集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成74、整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。75、對企業集團來說，獲得商業銀行的集團統一授信有利于成員企業借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。76、與單一企業組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰77、企業集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(×)78、集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。(×)79、持續改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現性和挑戰性。80、集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。(×)81、集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集82、如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權83、“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。(×)84、確定并下發集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核85、預算執行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于86、資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項87、公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司88、企業集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目889、“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參90、企業集團預算考核只考評預算目標執行質量。(×)91、財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種