初創(chuàng)企業(yè)，跑不快你就死了,谷歌首席執(zhí)行官埃里克施密特就是用這種方法來(lái)做每一個(gè)打算的,他總是想都不想就宣布某項(xiàng)打算事先已經(jīng)考慮好了。

谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里埃里森和都是特別有頭腦的人,他們參加了每個(gè)重要打算的制定過(guò)程。

埃里克知道自己不能單方面就做某個(gè)打算,一項(xiàng)打算的選擇沒(méi)有那么簡(jiǎn)潔,里面有許多其它事情需要去做;但是埃里克盡量確保每項(xiàng)打算都在一個(gè)特定的時(shí)間里完成,而且是一個(gè)切實(shí)可行的時(shí)間而不僅僅是一個(gè)固定的時(shí)間那么簡(jiǎn)潔。

埃里克始終保持這個(gè)慣,也真是這個(gè)慣讓谷歌在世界上大放光榮。

今日的還是個(gè)特別小的公司,但我們每天仍需做許多打算。

我們始終堅(jiān)信快速做打算比慢吞吞做打算好,激進(jìn)地做打算比不做打算好。

時(shí)間一每天過(guò)去了,我們?cè)谒妓髅總€(gè)打算的重要性,思索我們究竟該花多少時(shí)間做這個(gè)打算才是值得的。

有的打算的確需要好幾天的爭(zhēng)論和分析,但是大多數(shù)打算完全可以在10分鐘內(nèi)就搞定。

雖說(shuō)速度很關(guān)鍵,但是這并不是要求領(lǐng)導(dǎo)者要細(xì)心對(duì)待每個(gè)需要做出打算的任務(wù)。

真正做好一個(gè)打算需要你把團(tuán)隊(duì)全部成員的付出和看法收集到一塊兒,然后再做出最終的打算;這樣可以保證你所做的打算是民主的。

在我職業(yè)進(jìn)展歷程中,我也是從最開(kāi)頭很直接的告知?jiǎng)e人我認(rèn)為的正確答案,到后來(lái)我學(xué)會(huì)通過(guò)和別人爭(zhēng)論而得出正確答案。

這個(gè)過(guò)程稱不上是構(gòu)筑共識(shí),由于沒(méi)有人情愿成為別人意見(jiàn)的人質(zhì),但是聽(tīng)取別人的意見(jiàn)能讓你在更快的時(shí)間里做出正確的打算,為工作團(tuán)隊(duì)注入新奇血液。

我這并不是在鼓吹要倉(cāng)促的做打算。

我承認(rèn)我自己有時(shí)做打算很倉(cāng)促,每當(dāng)那個(gè)時(shí)候,我的聯(lián)合創(chuàng)始人就會(huì)說(shuō):“這是個(gè)重大的打算,雖然我們知道該怎么做,但是我們還是要用足夠的時(shí)間去思索。

”事實(shí)證明的這種處事態(tài)度,讓我們?cè)跊Q策制定方面節(jié)省了許多時(shí)間。

何時(shí)該結(jié)束爭(zhēng)論、何時(shí)該做打算真的是門藝術(shù)活兒。

當(dāng)看到員工在爭(zhēng)論中極有***時(shí),大多的領(lǐng)導(dǎo)者是不情愿打斷的。

我們總是盼望團(tuán)隊(duì)成員能自己爭(zhēng)論出正確的打算,我發(fā)覺(jué)人們?cè)诼?tīng)到“該你對(duì)這個(gè)打算負(fù)責(zé)了”這類話,會(huì)感到大大的寬慰。

用首席執(zhí)行官們的話來(lái)說(shuō),做最終的打算并不是自己每天都需要做的事。

只要你做事夠謹(jǐn)慎,你完全可以把事情的決策權(quán)交到員工手里。

這樣不僅會(huì)讓你的員工從心里感到舒適,還能讓他們看到你的信任。

你只需讓員工把這個(gè)打算有規(guī)律的講給你聽(tīng),然后根據(jù)這個(gè)打算去好好執(zhí)行。

事實(shí)上,團(tuán)隊(duì)成員的工作滿足度對(duì)測(cè)量你公司的成長(zhǎng)速度特別有用。

你要知道,假如員工只有輕度的不滿足,就說(shuō)明你公司的進(jìn)展速度還行,但仍有進(jìn)步的空間;但是,假如公司的進(jìn)展速度太快了,員工就會(huì)有自己的心情。

因此,學(xué)會(huì)觀看員工的工作滿足度對(duì)公司的進(jìn)展很重要。

當(dāng)我在谷歌工作的時(shí)候,我發(fā)覺(jué)就是個(gè)做打算特別急的人,員工有時(shí)候就會(huì)擔(dān)憂這樣做會(huì)不會(huì)讓公司陷入逆境。

他就比較隨心所欲,不會(huì)去管員工的心情。

他總會(huì)問(wèn):“為什么不能快速做打算呢,為什么不能更快點(diǎn)做打算呢,”一般他這樣問(wèn)過(guò)后,就要等著看看是否有人會(huì)抓狂。

他就是用這種***的方法讓員工聚集在一起。

當(dāng)然,假如是特別重要的打算,他也不會(huì)這么快速的就作出打算。

其次類:決策的執(zhí)行許很多多的人都在花大把的時(shí)間精煉他們的生產(chǎn)體系,完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)。

但是對(duì)于公司和工作團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),快速執(zhí)行一項(xiàng)決策是一種完全不同的概念。

下面就是我共享的關(guān)于決策執(zhí)行的部分:,可就算這些項(xiàng)目有時(shí)間規(guī)定,那也只是員工靠自己的直覺(jué)定出來(lái)的時(shí)間罷了。

任務(wù)的完成時(shí)間和時(shí)期總是遵循日落和日升的概念,而他們總是將“明天”設(shè)置為默認(rèn)日期。

并不是每件事都需要立馬完成,但是那些重要的事,你就必需要在截止日期前完成。

可能你會(huì)問(wèn)一個(gè)很簡(jiǎn)潔的問(wèn)題:“為什么不說(shuō)要提前完成呢,”。

要是你能有條不紊、出于慣的按時(shí)完成每件事,就已經(jīng)很不錯(cuò)了。

久而久之,這種慣會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)良好的影響。

這種慣確定是先在某個(gè)人身上得到體現(xiàn),尤其是那些職位較高的人員;通常狀況下,他們能對(duì)別人的行為產(chǎn)生或多或少的影響。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,你總是盼望把一件“一名員工喜愛(ài)做的事”變成“大部分員工都喜愛(ài)做的事。

”這就是如何把一個(gè)想法進(jìn)行擴(kuò)大。

當(dāng)你把一件假定會(huì)立刻發(fā)生的事情其實(shí)這件事發(fā)生的可能性很小交給別人做時(shí),大多數(shù)人仍會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)接下這件事情;由于人們不行能在一時(shí)之間就產(chǎn)生某些想法,許多想法是在事后才漸漸出現(xiàn)出來(lái)的。

在執(zhí)行打算方面你沒(méi)必要變得激進(jìn),你只需不斷告知自己今日比明天好,現(xiàn)在開(kāi)頭做這件事比6個(gè)小時(shí)后開(kāi)頭做這件事好就夠了。

我想跟大家共享一個(gè)特別好玩的故事,是一件關(guān)于我的老伴侶薩比赫汗的事。

那時(shí),我是蘋果的產(chǎn)品經(jīng)理,他是蘋果的運(yùn)營(yíng)高管。

2023年,蘋果首席執(zhí)行官在一次會(huì)議上爭(zhēng)論到了在亞洲遇到的一個(gè)特別的問(wèn)題。

對(duì)與會(huì)人員說(shuō):“狀況的確很糟糕,有人應(yīng)當(dāng)在中國(guó)處理這件事。

”在會(huì)議進(jìn)行到30分鐘時(shí),抬頭看了看重要的公司高管薩比赫汗,然后不假思考地問(wèn)道:“你為何還在這兒,”聽(tīng)完這句話,薩比赫馬上起身走出會(huì)議室,驅(qū)車趕赴舊金山國(guó)際機(jī)場(chǎng),連衣服都沒(méi)來(lái)得及換,就預(yù)訂了一張飛往中國(guó)的單程機(jī)票。

你可以想到這個(gè)問(wèn)題后來(lái)得到了又快又好的解決。

就像蠟燭始終在燃燒一樣,時(shí)間在一分一秒的過(guò)去,你要在每次爭(zhēng)論中都讓與會(huì)人員布滿緊急感。

,并消退這種依存關(guān)系消退任務(wù)和任務(wù)之間的依存關(guān)系和制定一項(xiàng)任務(wù)的截止日期一樣重要。

事實(shí)上,任務(wù)的關(guān)鍵部分應(yīng)當(dāng)被團(tuán)隊(duì)人員所熟知,這樣可以加速任務(wù)的完成;而有些事情是可以等到該做的時(shí)候在做。

但是,你也不能讓團(tuán)隊(duì)成員在非關(guān)鍵任務(wù)上有所懈怠,而是要求他們?cè)诮刂谷掌谇巴瓿扇蝿?wù)。

這里面有很重要的一點(diǎn),那就是千萬(wàn)不能讓他們等下一個(gè)人完成了某個(gè)任務(wù),然后自己再去做某件事要消退這種任務(wù)之間的依存關(guān)系。

未經(jīng)訓(xùn)練的工作人員總是會(huì)用各種理由來(lái)拖延工作,比如我等某某某做好后就開(kāi)頭做。

然而,公司的領(lǐng)導(dǎo)者都盼望員工能自己開(kāi)頭著手工作,而不要想著去等別人先完成任務(wù)。

許多人都認(rèn)為這種依存關(guān)系是不存在的。

那么你怎么才能把這種連續(xù)的依存關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫嘘P(guān)系呢,我自己是一位首席執(zhí)行官,在加速完成事情的過(guò)程中,我會(huì)站在不同的立場(chǎng)看待這件事情。

舉個(gè)例子,有個(gè)公告很急,但是時(shí)間有限,我或許就把它寫在我自己的博客上來(lái)對(duì)外公告;但我并不是說(shuō)團(tuán)隊(duì)的其它成員不能這么做。

只不過(guò)我對(duì)該公告的內(nèi)容很了解,可以在最快的速度里把它公布出來(lái)。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,你要有分依存關(guān)系和非依存關(guān)系的力量,要依據(jù)事情的重要性來(lái)實(shí)行相應(yīng)的措施。

我發(fā)覺(jué)自己一天中有十次會(huì)在會(huì)上說(shuō):“我們不需要等著做那件事,我們可以先開(kāi)頭做這件事。

”事實(shí)上,這種想法很常見(jiàn),只不過(guò)就是需要人常常大聲地把它說(shuō)出來(lái)而已,要消退人們認(rèn)知上的錯(cuò)誤。

還記得你曾經(jīng)在上下載歌曲的時(shí)候嗎,假如你想一次性把整張專輯的歌曲都下載下來(lái),它的速度就會(huì)相當(dāng)慢。

你最好是等一首歌下完了再下載另一首,由于只有這樣速度才能被提起來(lái)。

其實(shí),完成項(xiàng)目也是同樣如此。

有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目很簡(jiǎn)單,就好比你一次性下六首歌一樣,完成的速度就會(huì)慢得多;假如你非要等到把這個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目完成之后在開(kāi)頭其他的事,其他的事情就會(huì)被擱置。

我?guī)缀鯏?shù)不清我在谷歌參與的有關(guān)谷歌一般消費(fèi)者身份驗(yàn)證的會(huì)議。

我們特意發(fā)起了一個(gè)項(xiàng)目來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題,但是這個(gè)問(wèn)題實(shí)在太簡(jiǎn)單了,以至于每次會(huì)議的前30分鐘都是用來(lái)重申上次會(huì)議的內(nèi)容,這明顯降低了會(huì)議的效率。

在那里我學(xué)到了假如你能在一個(gè)項(xiàng)目的早期就發(fā)覺(jué)其中存在的問(wèn)題,你至少可以削減90%的無(wú)用功。

你應(yīng)當(dāng)隨時(shí)都留意著自己的項(xiàng)目,查找每一個(gè)能發(fā)覺(jué)問(wèn)題的機(jī)會(huì)。

通常狀況下,一個(gè)很小的因素就能加大項(xiàng)目的難度。

比如,作為商業(yè)新貴就必需要遵守許多規(guī)定。

在沒(méi)有得到法律允許前,有許多事情我們都不能做,所以在那之前我們要花大量的時(shí)間去想哪件事該做哪件事不該做。

后來(lái)我們就想,干脆直接聽(tīng)律師的好了,他們告知我們什么可以做什么不行以做。

自從對(duì)問(wèn)題的理解變得簡(jiǎn)潔過(guò)后,我們做打算也變得簡(jiǎn)單多了。

假如你能把每個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題都想得簡(jiǎn)潔的話,生活就會(huì)變得簡(jiǎn)單多了。

我見(jiàn)得最多的是包括谷歌在內(nèi)許多創(chuàng)始人或首席執(zhí)行官在許多事情上都吞吞吐吐的。

你首先要讓員工有所動(dòng)力與付出,不要讓你的工作成為他們的壓力。

有的創(chuàng)始人估量會(huì)認(rèn)為這種想法有點(diǎn)過(guò)時(shí)了。

,是一種增加員工緊急感的有效方法。

但是你得當(dāng)心的使用這種方法。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,你要打算公司的進(jìn)展速度,由于他們有可能因過(guò)快的速度而陷入恐慌,而且他們好像對(duì)公司沒(méi)有肯定的信任。

在這種狀況下,競(jìng)爭(zhēng)就是一種有效安撫員工的方法。

在我們常常說(shuō)的一句話是,當(dāng)我們仔細(xì)努力的做一件事的時(shí)候,我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能也在仔細(xì)做一件我們根本不曾接觸過(guò)的事。

所以,我們要時(shí)刻保持警惕。

許多人都告知我們不要去管競(jìng)爭(zhēng),只要做好自己就夠了;可事實(shí)不是這樣,你要知道自己所處的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì),你要刺激對(duì)手和員工,只有這樣你才能在市場(chǎng)上站得住腳。

你要么成為制約市場(chǎng)進(jìn)展速度的人,要么成為被市場(chǎng)進(jìn)展速度牽制的人。

當(dāng)然,公司的進(jìn)展速度越快,你就越可能成為制約市場(chǎng)進(jìn)展速度的人。

我們發(fā)行的目的是為了打破微軟在這方面的主導(dǎo)地位。

我們認(rèn)為我們可以做的更好,可以做的不同。

我們制定的價(jià)格是每年每位員工50美元,比微軟的價(jià)格高。

我們沒(méi)有在45美元、50美元和55美元之間遲疑多久,我們?cè)诎雮€(gè)小時(shí)內(nèi)就做了打算。

我們只是想告知人們“我們供應(yīng)的服務(wù)不是免費(fèi)的,但是我們能教你如何快速做打算。

”那是我們?yōu)槭袌?chǎng)重塑一道障礙,讓市場(chǎng)困難進(jìn)展,這樣人們才會(huì)跟隨我們的腳步向前進(jìn)展。

。

一旦你做了某個(gè)打算,你就得說(shuō)服別人支持你的打算,讓他們優(yōu)先考慮你完成這項(xiàng)打算的需要,為你供應(yīng)關(guān)心。

一個(gè)打算開(kāi)頭于你要真正意識(shí)到你是在和別人打交道。

即使你需要的是供應(yīng)商和機(jī)會(huì),你都得把它們看作是人。

鑒于此,你要理解對(duì)方,知道他們的職業(yè),知道他們的勝利指標(biāo),知道他們?cè)谝馐裁?知道他們關(guān)懷的問(wèn)題。

了解這些過(guò)后,你就可以問(wèn)他們,你要如何做才能得到他們同等的關(guān)心。

你可以利用人們的傲慢心理來(lái)達(dá)到自己的目的。

或許當(dāng)你告知他們你以前和一位同他們工作速度相當(dāng)人他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作過(guò),他們就會(huì)被刺激,更有工作的動(dòng)力。

當(dāng)然,你也可以靠自己的禮貌和誠(chéng)懇獲得他們支持,這時(shí)你就應(yīng)當(dāng)說(shuō):““嘿,我們真的覺(jué)得這個(gè)點(diǎn)子很好,我需要你們的關(guān)心來(lái)實(shí)現(xiàn)它。

”不管你選擇哪種方法,你都需要用規(guī)律來(lái)支撐你的觀點(diǎn)。

你要漸漸理解究竟發(fā)生了什么。

其實(shí),假如是我,我會(huì)更傾向于問(wèn)這些問(wèn)題:“你能告知我你為什么會(huì)花這么長(zhǎng)時(shí)間來(lái)完成這件事嗎,我們能找到一個(gè)能更快更好地完成這件事的方法嘛,”我覺(jué)得要學(xué)會(huì)理解每項(xiàng)行動(dòng)的真諦,理解完成它們的方法。

假如你覺(jué)得我的這種方法奏效,你也可以把它推舉給自己的老板。

我劇烈向管理者推舉這種“以暴制暴”的方法,讓他們直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。

你不為他們服務(wù),他們也同樣不為你服務(wù),你們完全可以相互鼓舞,相互進(jìn)步。

那么你怎么才能讓別人服你,你怎么才能贏得公司內(nèi)部的支持呢,全部的這一切都在于要讓事情被快速和順當(dāng)?shù)耐瓿伞?/p>

當(dāng)你感到完成某件事情的速度慢了下來(lái),你就要不斷問(wèn)自己、問(wèn)別人問(wèn)題。

這些問(wèn)題的答案就是最好的改進(jìn)方法。

為了讓事情沿著預(yù)訂軌跡進(jìn)展,我不斷地問(wèn)自己一些很麻煩得問(wèn)題,而我發(fā)覺(jué)這里面大多的問(wèn)題都和時(shí)間相關(guān)。

我知道我們總能把事