平衡計分卡與戰略地圖第1頁，課件共126頁，創作于2023年2月綱要二、平衡計分卡原理三、戰略地圖原理五、平衡計分卡戰略地圖應用一、平衡計分卡戰略地圖發展歷程四、戰略地圖繪制第2頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡發展歷程22種語言18種語言12種語言版本進行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan第3頁，課件共126頁，創作于2023年2月廣泛應用

根據GartnerGroup調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain&Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。 哈佛商業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。 發展概況第4頁，課件共126頁，創作于2023年2月運用戰略地圖的企業組織阿曼科 （制造）東京三菱銀行美洲總部 （金融）博伊斯辦公解決方案 （商業）邦尼維勒電力 （電力）皇冠城堡國際 （通訊和廣播）達特克斯-歐美達 （制造）格雷·賽拉卡斯 （制造）搬運工公司 （唱片銷售）英格索蘭 （制造）MDS （健康和生命科學）通用媒體 （媒體）國民城市銀行 （金融）西北互助基金 （基金）盛世 （廣告）塔塔汽車塑料 （制造）湯姆森財務 （金融）索恩頓石油 （石油）T.RowePrice （基金）沃爾沃財務 （金融）美國糖尿病協會波士頓歌劇團富爾頓學區系統加利福尼亞大學，伯克利服務管理處圣瑪麗德盧斯診所醫療系統經濟發展管理司（美國商務部）皇家加拿大騎警瑞士皇家工兵部隊美國教育英國國防部美國陸軍企業非營利組織政府機構第5頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡在中國平衡計分卡《哈佛商業評論》1992、1993、1996三篇論文

（中國人民大學出版社《公司績效測評》）《平衡計分卡》哈佛商學院出版社、1996

（廣東經濟出版社、2004）戰略中心型組織

《哈佛商業評論》2000、《你的戰略有問題嗎？畫出地圖》 《戰略中心型組織》哈佛商學院出版社、2001

（人民郵電出版社、2004）戰略地圖

《哈佛商業評論》2004、《衡量無形資產戰略準備度》 《戰略地圖》哈佛商學院出版社、2004

（廣東經濟出版社、2005）第6頁，課件共126頁，創作于2023年2月第7頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡具有完整的戰略執行體系突破性成果描述戰略衡量戰略管理戰略戰略地圖平衡計分卡戰略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3第8頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡戰略地圖是戰略執行工具使命我們為什么存在價值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰略地圖詮釋戰略第9頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡在中國華潤集團（香港）鎮泰（中國）工業有限公司諾基亞公司中外運集團上海東方有線中航材正祥和家政事業（廣州）有限公司……第10頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡需求評價1.我們組織已經投資于全面質量管理（TQM）和其他改進行動，但我們并沒有看到相應的顧客滿意度增加。2.如果我們不提供最近的閱讀績效報告，沒有人會注意。3.我們從諸如員工知識和創新、客戶關系和濃厚的文化氛圍等無形資產方面創造了重要價值。4.我們現在（或過去曾經）有明確的戰略，但卻難以成功實施。5.我們很少回顧我們的績效指標，并且很少為新的和創新的指標提出建議。6.我們的高層管理團隊把大量時間花費在討論來自于計劃和其他運營問題方面的差異上。7.我們的預算具有政治色彩，并且主要基于歷史趨勢。8.我們的員工對我們的使命、愿景和戰略沒有深刻的理解。9.我們的員工不知道他們的日常行為如何為組織成功做出貢獻。10.我們的組織沒有人承認績效評價過程。【答題須知】認真閱讀每個題目，然后決定你對該題的認同程度。你認同的程度越高，那么你對該題的打分也就越高。例如，如果你完全贊同，就對該題打5分。12345123451234512345123451234512345123451234512345第11頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡需求評價（續）11.我們的組織采取了許多行動方案，但它們并非全都是真正的戰略行動方案。12.在我們的組織中，集體一致同意的事情卻很少有人對其負責。13.人們傾向于固守在自己的“領地”里，結果是部門間缺乏合作。14.我們的員工在為客戶提供服務時，卻難以獲得客戶的關鍵信息。15.在我們的組織中，優先權通常取決于當前必需之事或“火燒眉毛”之事。16.我們的經營環境在變，為了取得成功，我們也必須隨之而變。17.我們面臨來自向利益相關者展示成果而不斷增加的壓力。18.無論是財務指標還是非財務指標，我們都沒有明確界定其績效目標值。19.我們不能在一頁文件或“地圖”中清晰地描述我們的戰略。20.我們有時做出的決策對短期有利而對長期的價值創造卻有害。12345123451234512345123451234512345123451234512345第12頁，課件共126頁，創作于2023年2月答案評分課堂公布第13頁，課件共126頁，創作于2023年2月綱要二、平衡計分卡原理三、戰略地圖原理五、平衡計分卡戰略地圖應用一、平衡計分卡戰略地圖發展歷程四、戰略地圖繪制第14頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡原理

平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業的業績評價系統。卡普蘭和諾頓將平衡計分卡比作“飛機駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業戰略相關的各種信息。平衡計分卡包含財務指標，它們說明了已采取行動所產生的結果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內部業務流程及創新和改善活動進行評價的業務指標，來補充財務指標。業務指標是未來財務業績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。平衡計分卡能從四個層面來觀察企業，這四個層面是財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。第15頁，課件共126頁，創作于2023年2月化戰略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？第16頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡的五個要點1.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面2.每個層面下的結構化模式3.業績衡量指標隨戰略動態變化4.指標體系層層分解5.指標體系之間的平衡關系第17頁，課件共126頁，創作于2023年2月1.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案第18頁，課件共126頁，創作于2023年2月結果指標與動因指標財務 投資報酬率客戶 客戶忠誠 按時交貨內部流程 周轉時間和產品質量學習和成長 員工的技術例：聯想、TCL第19頁，課件共126頁，創作于2023年2月1.財務層面

財務指標顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標有：營業收入增長率、資本報酬率、現金流量和經濟增加值等。第20頁，課件共126頁，創作于2023年2月財務層面業績指標平均利潤收入資產平均利潤收入負債客戶預付款的壞賬資金充足率現金流壞賬和不確定債務的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率(效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預付款無實施的貸款總額沒有執行的貸款總額與客戶預付款之比間接費用無利潤的服務/產品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產收益資本收益用主要資產種類回報資金使用資產凈值回報地區銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產量運營資本率資產收入產量投資回報流動比率每期凈現金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務/新產品的銷售百分比無利潤客戶的百分比第21頁，課件共126頁，創作于2023年2月2.客戶層面

客戶所關心的事情有四類：時間、質量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客戶有關的因素。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。第22頁，課件共126頁，創作于2023年2月客戶層面業績指標戰略服務/產品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務/產品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數每個客戶區域的凈利潤假貨渠道數量每個區域新客戶的數量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產品/服務的取消率成功銷售給客戶的產品數量/范圍現有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現有客戶的銷售增長合資企業的銷售增長地區性客戶的銷售增長產品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度第23頁，課件共126頁，創作于2023年2月3.內部業務流程層面

戰略管理以客戶為導向，優異的客戶績效與組織的研發、生產、售后服務密不可分，經理必須從內部價值鏈分析入手，對企業內部進行考察。典型的指標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。第24頁，課件共126頁，創作于2023年2月內部業務流程層面業績指標

資產利用參與團體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產品開發費用（銷售百分比）內部客戶滿意度指標交貨時間新服務/新產品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務/新產品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數量地理范疇新市場的數量

新服務/新產品的數量不遵守風險管理事件的數量不遵守規定和條例事件的數量正面媒體的覆蓋數量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務/新產品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務/新產品與總服務/產品的比率每個員工的銷售額第25頁，課件共126頁，創作于2023年2月4.學習和成長層面

公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續不斷地開發新產品，為客戶提供更多價值并提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發展，從而增加股東價值。典型的指標有：開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。第26頁，課件共126頁，創作于2023年2月學習和成長層面業績指標

功能性部門內平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數對比）員工對專業或商業組織的參與程度員工滿意度員工培訓支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權指標（經理人數）道德違反內部溝通率信息費用

員工服務期限交叉培訓的員工數目交叉分配工作（轉崗）的數量新招聘的人數綜合招聘的次數未聘用的申請工作人數股票分享計劃的參與度小組開發商業計劃的百分比擁有技術資格的員工百分比擁有高級學位的員工百分比分享信息系統的百分比享有激勵機制的小組百分比調整個人目標的百分比工作環境質量研究和發展每個員工的銷售量戰略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓支出

每個員工的培訓投入不同部門的每個員工的培訓時間員工與上級的溝通第27頁，課件共126頁，創作于2023年2月2.每個層面下的結構化模式戰略目標行動方案預算評價指標目標值如何排列？第28頁，課件共126頁，創作于2023年2月2.每個層面下化戰略為行動的結構化模式戰略目標行動方案預算評價指標目標值戰略目標行動方案預算評價指標目標值第29頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡的核心詞匯戰略目標行動方案預算評價指標目標值objectivemeasuretargetinitiativebudget層面perspective第30頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡的格式舉例層面目標指標目標值行動方案財務平衡的業務品種收入營業收入的分布比例30%來自于業務A35%來自于業務B35%來自于業務C新的營銷方案加強新業務的營銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%常客/大客戶優惠方案改進電腦交易系統內部流程新業務品種開發量新產品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統學習和成長員工的專業技能專業培訓覆蓋率90%聘請專業講師建立知識數據庫第31頁，課件共126頁，創作于2023年2月3.業績衡量指標隨戰略動態變化例：某水泥廠扭虧為盈·市場占有率應收賬款周轉天數·生產型客戶占有率·直銷客戶占有率·A級信用客戶占有率第32頁，課件共126頁，創作于2023年2月4.指標體系層層分解成為最佳供貨商提高產品質量客戶收貨率達95%重點制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點尺寸例：某制造企業用該層次的語言溝通第33頁，課件共126頁，創作于2023年2月5.指標體系之間的平衡關系短期財務目標財務目標有形資產關注客戶需求滯后指標結果指標長期戰略目標非財務目標無形資產關注內部流程及成長領先指標動因指標第34頁，課件共126頁，創作于2023年2月層面:客戶指標號/名:C01客戶忠誠度責任人:營銷部關鍵人物XXX戰略:收入增長目標：提高客戶忠誠度描述：客戶忠誠度指標是指在所調查的客戶中，認為他們對我們的產品而不是競爭對手的產品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠度能夠幫助我們實現收入增長的目標。滯后／領先指標：滯后指標報告頻率：每季一次計量單位：%極性：數值越高越好公式：每季度的調查中，對問題A“對比競爭對手的產品，你更喜歡我們的產品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產品嗎？”的答案均為“是”的人數，除以總的問卷回收數量。數據來源：本指標的數據由XX調查公司每季度對我們的客戶隨機抽樣，通常在季度結束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結果。數據質量：高－自動從第三方的賣主那里取得數據收集人：營銷部分析師XXX基準：最近多數來自調查公司的數據表明客戶忠誠度大約在59%左右。目標值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰略十分重要，我們設定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠度方面的努力。各種行動方案：１．季度性的促銷活動２．客戶關系管理項目３．客戶服務培訓BSC關鍵指標構建模板舉例第35頁，課件共126頁，創作于2023年2月戰略管理的基石

過去10年來，一些勇于創新的公司已經對平衡計分卡架構進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業的戰略管理工具以成功實施企業戰略，幫助企業取得了巨大成功。 平衡計分卡引入四個新的管理程序。這四個程序既可單獨，也可共同為把長期戰略目標與短期行動聯系起來發揮作用。

第36頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡·闡明愿景·達成共識·上下一致校準目標·溝通與培訓·報酬與業績評價指標掛鉤·以反饋系統檢驗戰略假設·團隊解決問題·戰略發展是一個持續不斷的流程·設定并接受挑戰性目標值·以戰略決定投資方向·確定戰略行動方案·年度預算與長期計劃聯系1.闡明與詮釋愿景與戰略2.溝通與聯系3.計劃并制定目標值4.戰略反饋與學習第37頁，課件共126頁，創作于2023年2月綱要二、平衡計分卡原理三、戰略地圖原理五、平衡計分卡戰略地圖應用一、平衡計分卡戰略地圖發展歷程四、戰略地圖繪制第38頁，課件共126頁，創作于2023年2月戰略地圖模板財務層面客戶層面內部流程層面學習與成長層面生產率戰略增長戰略改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程·供應·生產·分銷·風險管理客戶管理流程創新流程法規與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設計/開發·上市·環境·安全與健康·招聘·社區人力資本信息資本組織資本文化領導力協調一致團隊工作長期股東價值第39頁，課件共126頁，創作于2023年2月繪制戰略地圖的五項原則戰略對各種長短期矛盾予以平衡戰略以差異化的客戶價值主張為基礎價值通過內部業務流程來創造戰略包括一系列相輔相承的主題戰略的協調一致決定無形資產的價值第40頁，課件共126頁，創作于2023年2月財務層面：長短期矛盾的戰略平衡長期股東價值生產率戰略改善成本結構提高資產利用率新收入來源：新的產品、市場和伙伴改善現有客戶的盈利性增長戰略增加收入機會提高客戶價值減少現金支出減少缺陷；提高成品率現有資產的管理能力進行增量投資減少瓶頸第41頁，課件共126頁，創作于2023年2月客戶層面：戰略基礎是差異化的價值主張長期股東價值生產率戰略改善成本結構提高資產利用率增長戰略增加收入機會提高客戶價值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面客戶價值主張第42頁，課件共126頁，創作于2023年2月客戶價值主張類型總成本最低提供一致、及時和低成本的產品和服務成本最低的供應商快速的采購適當的選擇性一貫的高質量突破現有業績邊界、提供令人高度滿意的產品和服務表現優異的產品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進入市場新細分市場滲透為客戶提供最優的全面解決方案已提供方案的質量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產品和服務質量

最終用戶的高轉換成本為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標準產品領先全面客戶解決方案系統鎖定提供大量的客戶基礎提供易用的平臺和標準平臺穩定性方面的創新第43頁，課件共126頁，創作于2023年2月采納不同客戶價值主張的企業組織價值主張總成本最低豐田麥當勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪

產品領先索尼奔馳英特爾

全面客戶解決方案IBM高盛美孚

系統鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達第44頁，課件共126頁，創作于2023年2月內部層面：為客戶和股東創造價值長期股東價值生產率戰略改善成本結構提高資產利用率增長戰略增加收入機會提高客戶價值產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面客戶價值主張生產和交付產品和服務的流程運營管理流程·供應·生產·分銷·風險管理提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創造新產品和服務的流程創新流程·機會識別·R&D組合·設計/開發·上市改善社區和環境的流程法規與社會流程·環境·安全和健康·招募員工·社區內部層面第45頁，課件共126頁，創作于2023年2月股東價值長期增長運營管理流程客戶管理流程創新流程法規與社會流程12345運營有效客戶管理產品創新好市民長波短波24-48個月12-24個月6-12個月中波時間（年）股東價值內部流程創造價值的周期各不相同第46頁，課件共126頁，創作于2023年2月戰略是由一套基于價值創造流程的主題構成長期股東價值生產率增長產品/服務特征關系形象財務層面客戶層面運營管理流程客戶管理流程創新流程法規與社會流程內部層面人力資本信息資本組織資本關系管理內部產品開發技術伙伴關系關系管理解決方案銷售彈性制造適時制關系管理學習與成長層面第47頁，課件共126頁，創作于2023年2月無形資產必須與戰略協調一致才能創造價值內部層面創造準備度學習與成長層面長期股東價值生產率戰略改善成本結構提高資產利用率增長戰略增加收入機會提高客戶價值產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面客戶價值主張生產和交付產品和服務的流程運營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程創造新產品和服務的流程創新流程改善社區和環境的流程法規與社會流程人力資本信息資本組織資本戰略工作組群戰略IT組合組織變革議程創造協調一致·技能·培訓·知識·系統·數據庫·網絡·文化·協調一致·領導力·團隊工作＋＋第48頁，課件共126頁，創作于2023年2月戰略主題界定了戰略執行所要求的流程、無形資產、目標值和行動方案戰略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉目標指標目標值行動方案預算·盈利性·收入增長·減少飛機·市場價值·座位收入·飛機租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準時·最低票價·回頭客數量·客戶數量·FAA準時到達率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實施CRM系統·質量管理·客戶忠誠項目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉·降落時間·準時起飛率·30分鐘·90%·周轉期最優化·$×××·開發必要的技能·開發支持系統·地面員工與戰略協調一致·戰略工作準備度·信息系統可用性·戰略意識·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓·完成員工安排系統·溝通項目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××預算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務準時快速地面周轉最低票價地面員工協調一致減少飛機收入增長戰略工作舷梯管理戰略系統員工安排第49頁，課件共126頁，創作于2023年2月衡量無形資產戰略準備度1.描述無形資產2.協調和整合無形資產3.衡量無形資產及其相互間的協調一致性第50頁，課件共126頁，創作于2023年2月1.描述無形資產

卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰略地圖和平衡計分卡的學習與成長層面，始終出現的6個指標是：人力資本1.戰略能力：執行戰略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。

信息資本2.戰略信息：支持戰略所要求的信息系統、知識運用和基礎設施能力。（80%的平衡計分卡包括這一目標）。

組織資本3.文化：執行戰略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內在化。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。4.領導力：調動公司朝著戰略發展的各級高素質領導的可獲得性。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。5.協調一致：組織各級的戰略與目標、激勵協調一致。（70%的平衡計分卡包括這一目標）。6.團隊工作：知識、員工資產與戰略潛力的共享。（60%的平衡計分卡包括這一目標）。第51頁，課件共126頁，創作于2023年2月2.協調和整合無形資產通過三種協同技術，來溝通無形資產和價值創造流程：·戰略工作組群：對于每個戰略流程，總有幾個工作組群對戰略產生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發展，我們能加速實現戰略成果。·戰略IT組合：對于每個戰略流程，都有具體的IT系統和基礎設施支持實施。這些系統表達了技術投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經接受了優先性檢驗。·組織變革議程：戰略要求文化價值內在（比如團隊工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。第52頁，課件共126頁，創作于2023年2月3.衡量無形資產：戰略準備度有形資產：流動性（三級分類）第一級：現金、應收賬款、…第二級：應收賬款信用期內（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過90日）第三級：應收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號鋼材$6000無形資產：戰略準備度（三級分類）第一級：三種無形資產的總括信息第二級：每種無形資產第三級：特定個體的能力第53頁，課件共126頁，創作于2023年2月現金短期資產·應收賬款·存貨長期資產·設備·房地產·商譽有形資產無形資產·人力資本·信息資本·組織資本流動性準備度流動性：資產易于變現準備度：無形資產滿足戰略要求的程度戰略通過戰略的直接支持，無形資產可以被轉化為有形收入（收入增長或成本降低）衡量無形資產的框架第54頁，課件共126頁，創作于2023年2月人力資本準備度1.確定戰略工作組群 2.構建能力模型（知識、技能、價值）3.評估人力資本準備度4.人力資本開發計劃

第55頁，課件共126頁，創作于2023年2月確定戰略工作組群戰略地圖確定能力圖解評估人力資本準備度人力資本準備度報告人力資本開發項目1234人力資本準備度模型第56頁，課件共126頁，創作于2023年2月人力資本準備度運營管理客戶管理創新負責的企業公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉換理解細分客戶開發新產品員工多元化戰略流程能力描述質量經理呼叫中心代表注冊財務規劃師電話促銷員客戶營銷員合資企業經理社區招聘經理戰略工作組群·銷售解決方案·關系管理·產品線知識·有資格的財務規劃師·6西格瑪·問題管理系統·客戶交易中心·問題管理系統·構建團隊·電話銷售·產品線知識·訂單管理系統·市場調查·市場交流·交叉業務流程·社區基礎·公共關系·合法框架·關系管理·談判技巧·電子商務技巧302010020101030要求數量戰略工作準備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準備度65%R戰略工作準備比率合格數量合格數量301840102821第57頁，課件共126頁，創作于2023年2月信息資本準備度1.描述信息資本 ⑴基礎設施 ①實物基礎設施：電郵、寬帶、服務器、… ②管理基礎設施：體系架構、標準、培訓、… ⑵信息資本應用程序 ①交易處理型應用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型應用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS ③變革型應用程序：UPS的跟蹤應用程序包2.使信息資本與戰略保持協調一致：寶供物流3.衡量信息資本準備度：譜系式6級第58頁，課件共126頁，創作于2023年2月組織資本準備度1.描述組織資本 ⑴文化；⑵領導力；⑶協調一致；⑷團隊工作2.確定戰略所要求的變革議程 ⑴為客戶和股東創造價值所需的行為變革： ①關注客戶；②創新；③提交成果 ⑵執行戰略所需的行為變革： ①理解戰略；②經管責任；③坦誠交流；④團隊工作3.衡量組織資本準備度第59頁，課件共126頁，創作于2023年2月戰略準備度報告戰略準備度報告資產目標指標目標值實際值人力資本人力資本組合戰略工作準備度75%65%組織資本領導力領導力差距90%92%文化實現的核心價值80%52%協調一致戰略認知度80%75%團隊工作共享最佳實踐75%80%信息資本信息資本組合信息組合準備度95%70%YYGRGR第60頁，課件共126頁，創作于2023年2月綱要二、平衡計分卡原理三、戰略地圖原理五、平衡計分卡戰略地圖應用一、平衡計分卡戰略地圖發展歷程四、戰略地圖繪制第61頁，課件共126頁，創作于2023年2月繪制戰略地圖的六個步驟1.確定股東價值差距2.調整客戶價值主張3.確定價值提升時間表確定高層財務（或使命）目標和指標確定目標值和價值差距把價值差距分配到增長和生產率目標闡明目標細分市場闡明客戶價值主張選擇指標使客戶目標和財務增長目標協調制定縮小價值差距的時間表把價值差距分配給不同的戰略主題4.確定戰略主題5.提升戰略資產準備度6.確定戰略行動方案及資金保障計劃確定對戰略實現有重要影響的少數關鍵流程（戰略主題）設定指標和目標值確定支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本評估支持戰略的資產準備度確定指標和目標值確定支持業務流程和開發無形資產的具體行動方案確定并籌集戰略執行所需資金及其它資源第62頁，課件共126頁，創作于2023年2月顯著提高每股收益增長戰略增加和保留高價值客戶提高單位客戶收入生產率戰略降低單位客戶成本1確定股東價值差距（以消費者銀行為例）目標值：在5年內將凈利潤提高1億美元目標值：將高價值客戶數量從200000增加到600000。目標值：將單位客戶年營收從200美元增加到300美元。目標值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。第63頁，課件共126頁，創作于2023年2月2調整客戶價值主張方便產品及服務特性質量可選擇性導航者關系形象可信賴品牌價格產品及服務特性質量集成化產品理財顧問關系品牌形象可信賴品牌一站式服務基于基本金融服務建立卓越的運營多樣化產品：不同業務部門通過不同的方式為客戶提供服務戰略主題客戶親密戰略交叉銷售多種服務可信賴的理財顧問評價指標客戶滿意度調查客戶錢包份額客戶保持率客戶細分細分現在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）第64頁，課件共126頁，創作于2023年2月3確定價值提升時間表凈利潤增長增加客戶數量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運營管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產品創新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價格產品及服務特性質量集成化產品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產品創新）中期（客戶管理）短期（運營管理）第65頁，課件共126頁，創作于2023年2月4確定價值創造流程（戰略主題）凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價格產品及服務特性質量集成化產品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務運營管理客戶管理創新負責的企業公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉換理解細分客戶開發新產品員工多元化0.1%<24小時服務差錯率滿足需求時間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細分市場份額30%新產品收入比例50%1.0員工組合與社區多元化比例財務層面客戶層面內部流程層面評價指標目標值降低單位客戶服務成本增加高價值客戶的數量提高單位客戶收入價值創造流程第66頁，課件共126頁，創作于2023年2月5提升戰略資產準備度運營管理客戶管理創新負責的企業公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉換理解細分客戶開發新產品員工多元化內部流程層面學習與成長層面質量經理呼叫中心代表事故跟蹤系統交互語音系統注冊財務規劃師電話促銷員客戶營銷員業務組合規劃系統CRM系統客戶盈利分析系統合資企業經理社區招聘經理項目管理系統員工管理系統文化領導力協調一致團隊工作客戶導向核心價值觀領導能力模型協調一致戰略認知度個人目標同BSC一致最佳實踐分享人力資本信息資本組織資本價值創造流程第67頁，課件共126頁，創作于2023年2月6確定戰略行動方案及資金保障計劃平衡計分卡行動計劃戰略地圖評價指標目標值行動方案預算凈利潤營收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數據庫$xxx客戶滿意度調查客戶錢包份額90%50%進行市場細分完善客戶調查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營銷目錄購買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰略工作準備度100%電話營銷技巧培訓項目$xxx信息系統可利用性100%CRM系統上線$xxx客戶導向文化（客戶調查）領導力調查戰略認知度共享最佳實踐100%70%90%100%內部培訓領導力發展計劃員工團隊員工每周會議$xxx$xxx$xxx$xxx戰略主題:轉換為正確的渠道凈利潤增長增加客戶理財顧問渠道轉換一站式服務電話促銷員CRM系統建立組織資本準備度總預算$MMM第68頁，課件共126頁，創作于2023年2月戰略中心型組織的五大法則高層領導帶動變革讓戰略成為持續的循環流程把戰略轉化為執行面的語言把戰略落實為每一個員工的日常工作戰略中心型組織使命／愿景戰略地圖平衡計分卡戰略行動方案以戰略為中心整合組織資源集團公司總部的角色戰略業務單元共享服務單位有效動員駕馭變革過程新的戰略管理系統戰略和預算掛鉤戰略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統學習流程戰略認知感個人計分卡和激勵措施掛鉤第69頁，課件共126頁，創作于2023年2月綱要二、平衡計分卡原理三、戰略地圖原理五、平衡計分卡戰略地圖應用一、平衡計分卡戰略地圖發展歷程四、戰略地圖繪制第70頁，課件共126頁，創作于2023年2月基于平衡計分卡的業績評價體系構建第71頁，課件共126頁，創作于2023年2月

繪制戰略地圖通過基礎調研，明確企業戰略，并通過戰略地圖對其進行詳細的描述。設計平衡計分卡指標體系針對企業戰略地圖，在深入調研的基礎上為企業設計平衡計分卡指標體系。指標體系涉及多個層面。分解平衡計分卡指標體系通過平衡計分卡的層層分解，將企業戰略與行動傳遞到各部門和各級層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協同性。確定平衡計分卡評價標準通過數據資料的搜集與分析，為評價指標設定標準值。標準值應根據環境變化、經營狀況等動態調整。梳理基于平衡計分卡的戰略管理流程為企業建立平衡計分卡的實施制度，完善企業的戰略管理流程，促進企業的價值增長。構建思路第72頁，課件共126頁，創作于2023年2月1.繪制戰略地圖財務層面客戶層面內部流程層面學習與成長層面生產率戰略增長戰略改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程·供應·生產·分銷·風險管理客戶管理流程創新流程法規與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設計/開發·上市·環境·安全與健康·招聘·社區人力資本信息資本組織資本文化領導力協調一致團隊工作EVA第73頁，課件共126頁，創作于2023年2月2.設計平衡計分卡指標體系戰略地圖平衡計分卡行動計劃流程：主題：目標指標目標值行動方案預算第74頁，課件共126頁，創作于2023年2月3.分解平衡計分卡指標體系自上而下的規劃SBU平衡計分卡部門平衡計分卡企業整體平衡計分卡自下而上的執行崗位平衡計分卡橫向協同橫向協同橫向協同第75頁，課件共126頁，創作于2023年2月4.確定平衡計分卡評價標準樹標桿找差距BSC指標屬性評價標準與標桿企業比與行業指數比與國際水平比與去年同期比與預算比與考核基數比定量指標（分為5檔）定性指標（分為5級）未能符合最低要求非常嚴重達最低要求表現理想符合預期現已采用建議采用正向指標（如：權益報酬率）逆向指標（如：應收賬款天數）適度指標（如：資產負債率）計分規則定量指標計分（功效系數法）定性指標計分（專家評議法）權數設定（客觀賦權法、主觀賦權法）評價得分第76頁，課件共126頁，創作于2023年2月5.梳理基于平衡計分卡的戰略管理流程每月15號每月20號收集及輸入數據BSC業績評價系統簡評戰略檢討BSC模型調整系統維護領導層審批調整批示（每半年或1年）負責人領導需要修改化戰略為行動行動方案第77頁，課件共126頁，創作于2023年2月實施難點戰略的準確描述：如何將抽象而模糊的戰略具體化并層層細化？解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰略清晰化，并在相關層級的管理人員的協助下，對戰略進行合理分解。BSC的指標設計：如何在公司現有評價指標的基礎上，建立起完善、有效并切實可行的指標體系？解決方法：通過與相關管理人員的溝通，充分了解公司現有評價指標構建過程及實施中存在的不足，針對公司的發展戰略、行業特點和業務重點，對現有指標進行補充、修正、刪減和細化。BSC的標準確定：如何為BSC指標確定合理的標準值？解決方法：參照公司的戰略目標、行業水平、市場預期和歷史業績等，制定出既有激勵性又具可行性的目標值，并可以在今后的運用中隨著客觀情況的改變不斷進行動態的調整。第78頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡理論在業績評價中的應用CR集團的6S業績評價體系第79頁，課件共126頁，創作于2023年2月CR集團的使命、目標及發展戰略

通過堅定不移的改革和發展，把CR集團建設成為在主營行業有競爭力和領導地位的優秀國有控股企業，并實現股東價值和員工價值最大化。1、使命：

爭取用5年或者更多一點的時間，在中國再造一個新CR集團。2、目標：

立足香港，面向內地，走向世界。集團有限多元化，利潤中心專業化。3、發展戰略：第80頁，課件共126頁，創作于2023年2月利潤中心編碼體系（戰略體系）利潤中心管理報表體系利潤中心預算報表體系利潤中心業績評價體系利潤中心審計體系利潤中心經理人考核體系6S體系組成第81頁，課件共126頁，創作于2023年2月6S評價體系的基本依據平衡計分卡（BSC）增值利潤（EVA）關鍵績效指標（KPI）總體框架核心理念構成要素業績合同（PC)表現形式第82頁，課件共126頁，創作于2023年2月6S評價體系實施BSC框架利潤中心發展戰略指標構建關鍵業績指標業績合同評價計算獎勵戰略分解第83頁，課件共126頁，創作于2023年2月選擇指標原則利潤中心的發展戰略和業務重點利潤中心的行業特點和個性化需要利潤中心應予關注和改善的事項指標本身的相對客觀性和可操作性第84頁，課件共126頁，創作于2023年2月評價體系的指標計分量化指標與目標值比較上年實際數據本年預算數據非量化指標與上年情況比較由集團領導根據利潤中心目標完成情況打分體現評價個性化，由集團主管領導提出每年的總體要求。第85頁，課件共126頁，創作于2023年2月評價結果應用（一種思路）業績評價結果利潤中心獎勵掛鉤獎金總額＝獎勵系數×獎勵基礎評價得分值的百分比EVA或EVA增量*計獎比例EVA（增值利潤）是計算獎金的前提條件第86頁，課件共126頁，創作于2023年2月功效系數法——

對CR集團單項指標計分的修正

本檔基礎分＝指標權數×本檔標準系數上檔基礎分＝指標權數×上檔標準系數

指標總得分＝∑單項指標得分

第87頁，課件共126頁，創作于2023年2月功效系數法：評價標準值及標準系數優秀值表示總體最高水平（1.0）；良好值表示總體較高水平（0.8）；平均值表示總體平均水平（0.6）；較低值表示總體較低水平（0.4）；較差值表示總體最低水平（0.2）。第88頁，課件共126頁，創作于2023年2月采用遞進平均法計算五檔標準值舉例

Sample第89頁，課件共126頁，創作于2023年2月華潤經驗通用的管理語言多元化企業集團行業不同，戰略不同每個一級利潤中心都有不同的平衡計分卡集團只規定兩項共性指標一級利潤中心的平衡計分卡多為個性指標第90頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡理論在業績評價中的應用鎮泰集團第91頁，課件共126頁，創作于2023年2月鎮泰集團鎮泰集團主要業務是生產和銷售塑膠、毛絨、電子玩具及禮品、嬰兒用品和家庭電器。集團成員包括設於香港的鎮泰有限公司；負責統籌生產、銷售和技術支援，其余各廠均設於廣東省內，有鎮泰（廣州）有限公司、鎮泰（廣東）工業有限公司、廣州優良電子器有限公司和廣州茂澤模具有限公司共七間。鎮泰集團是全外向型企業，產品主要出口到歐美及世界其他國家和地區。由於制品精美，服務優良，深得客人的贊賞，為客人生產世界名牌玩具、家電及電子產品。全國政協副主席葉選平視察鎮泰時題詞，稱贊鎮泰“既努力開拓生產，又關心社會建設，更關懷職工成長，鎮泰辦公司精神好”。第92頁，課件共126頁，創作于2023年2月指標體系層層分解成為最佳供貨商提高產品質量客戶收貨率達95%重點制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點尺寸用該層次的語言溝通第93頁，課件共126頁，創作于2023年2月點評：勞動密集型企業勞動密集型企業員工人數眾多，學歷層次低領導層全力推動用該層次的語言溝通戰略以人為本第94頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡理論在業績評價中的應用中外運敦豪第95頁，課件共126頁，創作于2023年2月中外運敦豪的平衡之旅中外運敦豪國際航空快件有限公司（簡稱中外運敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合資雙方為中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占50%股權。合資公司將敦豪作為國際快遞業領導者的豐富經驗和中國外運集團總公司在中國外貿運輸市場的經營優勢成功地結合在一起，為中國各主要城市提供國際航空服務。在過去的十六年間，中外運敦豪創下驕人業績，公司每年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。同時，中外運敦豪已在中國建立了最大的快遞服務網絡，在全國開設有39家分公司和150個快遞中心，覆蓋318個主要城市。現在，中外運敦豪已穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場占有率達37%。

第96頁，課件共126頁，創作于2023年2月從1998年，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法(ActivityBasedCosting，ABC)，到目前已經擴展到十家合資公司。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是要讓全國39個分公司的2800名員工對客戶的服務意識和服務態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內部組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式。2001年底，公司決定開始實行平衡計分卡。

第97頁，課件共126頁，創作于2023年2月中外運敦豪運用平衡計分卡的主要做法

化戰略為行動溝通與交流與激勵掛鉤“相同的指標，不同的標準”

第98頁，課件共126頁，創作于2023年2月中外運敦豪的平衡計分卡第99頁，課件共126頁，創作于2023年2月中外運敦豪經驗領導推動專業化企業集團39家分公司，采用統一的指標體系因地區差異，采用不同的評價標準業績評價與激勵掛鉤第100頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡理論在業績評價中的應用正祥和第101頁，課件共126頁，創作于2023年2月正祥和家政事業有限公司正祥和家政事業（廣州）有限公司成立于1999年。在經歷了一年多的打拼之后，正祥和創業者們發現，雖然公司的業務紅紅火火、員工兢兢業業，但就是不掙錢。正祥和事業的轉機，起源于登載在雜志上的一篇短文，而這片短文介紹的正是“平衡計分卡”。每周一次管理討論會如今已經發展成為一家擁有80多名管理人員、近4000名專業家政服務人員、年營業額2500萬元的企業。第102頁，課件共126頁，創作于2023年2月中小企業能否應用平衡計分卡？Kiss

YourBSCKeepitsimpleandstupid!讓它簡單些，連笨蛋都看得懂

!第103頁，課件共126頁，創作于2023年2月正祥和經驗：凡是要量化領導推動客戶戰略：“有所為有所不為”客戶調查產品升級“非富即貴”的量化“干凈”的量化第104頁，課件共126頁，創作于2023年2月平衡計分卡理論在預算管理中的應用第105頁，課件共126頁，創作于2023年2月預算編制黑箱戰略目標全面預算管理業績評價激勵機制會計信息系統預算編制黑箱戰略地圖第106頁，課件共126頁，創作于2023年2月漸降過程：將戰略引入預算戰略（3～5年）1.轉化為平衡計分卡3.確定戰略行動方案和資源需求4.批準財務和人力資源預算（1年）2.設定挑戰性目標值漸降過程（2～3年計劃）第107頁，課件共126頁，創作于2023年2