專題報告公司某事業部質量損失分析報告文章概要目前公司某產品品質非常脆弱，品質問題已成為制約該事業部可持續發展的關鍵瓶頸之一。本文希望從如下方面揭示問題：質量損失不僅包括顯性損失，而且包含更大的隱性損失。按照隱性損失ABC核算法保守估測，該產品03年隱性質量損失是顯性損失的2倍左右，達億元；加上顯性損失億，質量損失高達億元；控制質量損失具有重要的戰略與經營意義，如果按照實現353規劃既定質量目標保守推算，事業部因提升品質平均每年可獲得收益萬元；品質問題的解決宜從電控著手，以建立大品質體系與成本品質均衡的決策機制為手段，逐步擺脫品質“監控殘缺”的尷尬局面，進入“全局掌控-重點突破-系統創新-全面收益”的良性循環階段。質量損失的內涵質量損失的構成所謂質量損失，是指企業為確保或提高產品質量而發生的費用支出，以及由于未能達到質量標準而造成的價值損失。它不僅包括為提高質量而實際支出的費用，而且還包括因品質缺陷導致的價值流失。根據可識別性質量損失分為顯性質量損失和隱性質量損失，按照產生流程分為預防成本、鑒定成本、損失成本（外部損失、內部損失）三部分（圖1）。預防成本預防成本 鑒定成本 外部損失內部損失薪資、獎勵費、工作、培訓費、審核、認證費質量審核；檢驗測試費、檢測設備折舊、管理費用外退返修、市場保修費、索賠、事故處理費返修損失、廢品損失、事故停工損失顯性損失客戶流失價格流失供方成本轉嫁生產率流失隱性損失2、隱性質量損失的內涵由產品品質不良導致的價值鏈機會成本損失是隱性質量成本的本源，包括：顧客流失——老顧客流失和新顧客流失：老顧客流失——顧客因維修體驗而在二次選購時放棄選擇原品牌，導致企業損失原可獲得的收益。據麥肯錫對中國該產品市場的研究，未來幾年老顧客比例呈迅速增長趨勢，將由02年的％上升至08年的％。新顧客流失——經口碑傳播而建立某品牌不良品質形象的潛在選購者，當其中部分人作現實購買時放棄選擇該品牌，導致該企業損失原可獲得的收益。科特勒曾指出，家電消費品是顧客購買決策受參照群體有過同類產品使用體驗的同事、親人、朋友。有過同類產品使用體驗的同事、親人、朋友。價格損失——中低價位的該產品，與主要競爭對手相比，產品品質差異因素帶來的售價差異平均超過10％內部訪談一致認為，產品品質是影響價格差異的關鍵因素之一，其影響力至少超過內部訪談一致認為，產品品質是影響價格差異的關鍵因素之一，其影響力至少超過50％。謹慎起見，本文取10％。生產率流失——將投入到不良品返修的勞動力和設備資源轉化為生產合格品可獲得的收益。事實上，同等條件下返修生產往往低于正常生產效率，目前下屬某工廠按照正常生產工時的2.5倍來核算返修工時。供方成本轉嫁——從系統性、長遠性來看，供方的部分質量成本損失必然會通過后期成交價格、供貨質量、議價能力變化等方式，以及采購方供應商轉換成本，轉嫁給購買者。這部分轉嫁的質量成本，主要體現為篩選不合格退貨物料價值、物料在線下線導致的生產率流失。該產品質量損失測算1、顯性質量損失呈迅速攀升趨勢——2002年，事業本部顯性質量損失已達到萬元據品質統括部據品質統括部2002年度質量分析報告分析，2000年、2001年質量成本數據存在嚴重低估失真。圖2：圖2：外部損失是攀升過快的主要表現——外部損失呈現出較快的攀升速度，02年占到了顯性質量損失的70％。02年顯性質量損失構成如圖3。2、隱性質量損失隱性損失是顯性質量成本的2倍以上——根據隱性質量成本估算模型與估量公式（詳見附件1）計算可知，03銷售年度隱性質量損失合計達億元，是顯性質量成本的2倍以上，其中顧客流失所占比例最大。按質量成本的來源分，隱性內部損失億元，隱性外部損失億元。（見圖4）。（已刪除）相對于品質的“冰山理論”（顯性：隱性=1：9）而言，我們對該產品質量隱性損失的以上估算是非常保守的！——1——1個顧客的不滿會傳給2人，2人傳給4人，4人傳給16人，…。——顯性特征與隱性特征具有1：9的關系。隱藏在海面以下的隱性損失（潛能）占總損失（能力）的90％。——發生1件報廢品（1個顧客投訴），意味著29件同樣品質問題存在（29個顧客抱怨），意味著300件同樣品質問題隱患（300個顧客不滿）。冰山理論海因里奇法則2級數效應1：91：29：3002n,n=1,2,3,…綜合以上分析，我們不難得到如下結論：03銷售年度該事業部內銷總體質量損失因未作銷售年度顯性質量成本統計，實際測算03銷售年度總質量成本時使用了02財年的數據。因財年統計區間早于銷售年度統計區間半年，實際數據前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。高達億元（其中：顯性損失為億元，隱性損失億元）因未作銷售年度顯性質量成本統計，實際測算03銷售年度總質量成本時使用了02財年的數據。因財年統計區間早于銷售年度統計區間半年，實際數據前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。居高不下的市場維修率與質量損失，不僅使公司在與競爭對手的相持中失去經營效益的比較優勢，而且導致對顧客滿意度、品牌、信譽等企業無形價值的損傷與蠶食。在空調行業策略轉折點即將來臨，無形資源競爭逐漸占據主導地位的形勢下，公司的品質脆弱性會嚴重削弱公司可持續發展能力。為此，必須下決心改變主打產品的品質現狀。提升品質水平（降低質量損失）的經營與戰略意義㈠經營意義1、市場維修率與質量損失相關關系回歸分析一般說來，市場維修率與質量損失兩個要素之間具有如下正相關關系：c＝f(ro)＝Aro＋B，c——質量損失，ro——年度市場維修率，A、B——相關系數。對01～03年度美的空調市場維修率、質量損失數據的歸納分析（詳見附件2），剔除銷售價格變化因素影響（折合到03年），該產品年度市場維修率與加權單臺質量損失的相關關系為：c=281ro+71，具體回歸關系圖如下：表中圓點表示事業本部01～03年實際經營所處的品質與質量損失發生點。說明：質量損失因多變、復雜的經營背景不同而有所不同，由于市場競爭結構、客戶結構的不斷演變，必然引起以上相關關系系數值的漂移，目前有限的樣本數（3個年度數據）所回歸的邏輯關系只能揭示變化規律，具體數據則不完全精確。2、2004-2008年該事業部質量損失預測品質統括部三五三質量規劃提出的市場維修率控制目標如表1，到三五三戰略階段的最后一年，市場維修率將下降為％,總降幅％。但與行業品質水準對比，這個指標仍然不及國際大品牌等企業目前品質水平（東芝市場維修率%），也僅比03年國內競爭對手的品質水平強一點據內部訪談：主要競爭對手當年市場維修率僅為該事業部據內部訪談：主要競爭對手當年市場維修率僅為該事業部％以下，年度市場維修率與當年市場維修率具有同幅趨同特性，故推測其年度維修率應為該事業部的％。表1：2004—2008年質量規劃目標質量目標2004年2005年2006年2007年2008年質量三五三規劃目標相比03年維修率降幅10％20％30％30％30％年度市場維修率（％）13.19%10.55%7.38%5.17%3.62%更積極的質量目標相比03年維修率降幅20％30％30％30％30％年度市場維修率（％）11.72%8.20%5.74%4.02%2.81%根據以上質量規劃目標中的具體數據及回歸方程c=281ro+71，可得到2004-2008年該事業部質量損失曲線如下：由上圖可見，降低質量損失將為企業帶來巨大的節支收益，其增加幅度隨著經營規模的擴大而不斷擴大。在三五三戰略實施階段，該產品質量水平如實現品質統括部規劃的質量目標，相比參考狀態，累計可節約質量損失4.4億元，平均每年為8800萬元；而更積極的質量目標狀態將節支達7.8億元，平均每年1.56億元。㈡戰略意義1、三大品牌品質戰略與實踐對比戰略戰略95年實施精品戰略84年開始樹立優質觀念01年提出“品質領導一切”執行“總經理12條”“砸冰箱”“作秀”落實不到位口碑（國內）行業最佳質量口碑服務口碑掩蓋質量口碑中低檔產品的質量口碑對品牌的拉動非常明顯，成長迅速逐步弱化，優勢漸失主要以價格拉動采購方式協作與招標雙軌，采購成本略高協同與競價，采購成本相對較低公開招標為主，采購成本相對最低物料檢驗方式全檢不檢篩選市場維修這里指當年銷售產品當年發生的市場維修比率，預測值來自品質統括部市場稽查的經驗判斷。預測％預測％％售價差異高過元品質支撐高過元以上服務支撐/價格拉動品質硬件資源篩選工廠、投資最多的實驗室資源與公司基本相當與基本相當2、源自質量的競爭優劣勢比較××：質量損失低于競爭對手一半——市場維修率的差異反應了質量成本的差異。××市場維修率目前是公司的，借鑒公司品質與質量損失回歸關系曲線可以推斷，××具有低于主要競爭對手一半左右的質量損失控制能力，已形成其核心競爭優勢并贏得了較好的消費者口碑；××：質量損失與公司相當——依靠產品工業設計、售后服務來粉飾品牌形象與口碑以維持產品的高價位。公司：質量損失較高，售后服務沒有特色，處于品質競爭的劣勢——任何一個行業前三強的國際性品牌，都不是三流的品質能力所能支撐的。目前我們的品質能力僅處于業界中下游水平，三五三戰略需要將其提升到一個適合的水準，至少必須接近乃至超越××、××等國際二流質量水平，而目前差距還相當明顯。公司必須從自身質量損失形成的源頭進行檢討梳理，明確戰略方向與具體策略并迅速行動。五、質量損失產生的根源剖析1、零部件質量問題2002年家用內銷維修率前10名的零部件如下圖：從上圖可以看出：電子件品質控制能力非常薄弱——近幾年，電子件（電控部件、電子元器件）零部件始終占維修總量40％～60％，其中室內電控主板、遙控器等一直處在維修率最前列。2002年內新進入維修前10名的4類零部件中有3類即是電子件。管溫傳感器更是一路攀升，到今年9月不僅一舉占據維修排行榜榜首，而且創下了單件零件超過總維修量10％的不良記錄。這充分表明了電子件品質控制能力是提升品質水平的關鍵瓶頸。建議事業部對電子件采取“品質優先，兼顧成本”的長期制造開發戰略；關鍵零部件質量控制能力呈現維持甚至弱化跡象——一方面，一些長期性品質問題尚未得到有效扭轉。例如，自2000年以來室內電控主板、室內連接管等六類零部件始終位于維修率前10名之列；另一方面，以往免檢的關鍵零部件維修率也在迅速上升，如壓縮機已躍居維修率前10名，返修率高達2.83%。2、質量管理問題檢討品質問題未引起各單位的實質性重視——主要表現為“認識上不到位、思想上不關心、行動上不重視”。部分單位的主要領導人沒有從系統與全局的高度上認識到現階段公司產品品質提升對降低整體成本、提高總體經營效益的事實，片面將品質與成本、市場反應速度對立起來，總是按照“非此即彼”的簡單邏輯處理品質與成本的關系。在競爭環境惡劣的情況下，往往從部門本位與短期利益出發，采取簡單的“竭澤而漁”的方式追求成本最小化而犧牲品質；品質決策與監控體系“殘缺不全”，系統的“大品質體系”遠未形成——在降成本的慣性壓力下，影響品質的關鍵環節（如技術開發、供應鏈招標、工藝技術改進等）進行相關決策時，幾乎聽不到品質的聲音，因此，成本品質的均衡決策與監控機制在關鍵環節缺失，造成品質工作的“緣木求魚”；責任缺位——事業部究竟誰對居高不下的品質損失負責？應該考核誰？如何考核？這些問題尚未落到實處；涉及品質提升的某些關鍵問題（如電控）遲遲不能突破，影響了整體品質水平提升——電控開發與制造技術停留在憑感覺摸索的“手工作坊”時代，對行業技術規律與同行的對比分析認識不深，提不出創造性的改革突破方案；事業部品質管理部門“長于技術、疏于管理”——對某些危及品質的嚴重現象（如產品開發設計的“刪、減、換、省”）既缺乏約束機制與評價結論，也缺乏有效的管控制止手段。六、建議行業策略轉折點即將來臨，無形資源（如品牌、品質、差異化等）將逐漸取代有形資源（成本、促銷等）成為競爭的焦點與主宰力量。為適應行業變革趨勢，適應公司與跨國品牌同臺競技的新形勢，戰略管理部提出如下品質管理改革建議：1、建議事業部將“總成本領先戰略”調整為“成本品質均衡領先戰略”——建立健全事業部的大品質管控體系。將品質管控范圍擴充到影響品質的某些關鍵環節（如產品開發設計評審、供應鏈招標評審、工藝改進評審、進貨檢驗、成品檢驗等），強化品質系統對關鍵質量影響因素的決策制衡或一票否決功能，以此為基礎構筑事業本部研、產、銷整條價值鏈的成本品質均衡決策機制與“大品質管控體系”。按照“品質經營化”的方向改革現行品質管理方式。建議品質統括部從事業部品質經營的高度，構建品質經營效益的分析評估模型、規范成本品質決策評價標準、改革現行品質投入產出的統計方法，逐步實現品質的經營化。2、解放思想、拓寬思路，盡快解決影響品質的電控質量問題——事業部電控開發與制造已摸索多年，跟同行相比，我們的技術開發能力薄弱、制造工藝水平落后的局面尚未得到有效改觀。建議探討采取“成套技術+配套人才”共同引進或與臺灣有技術實力的電控公司戰略聯盟的可行性，以便從速解決電控問題。3、建議必要時×總親自主持重大質量項目（如電控整改）的推動工作。以上粗淺分析與建議，僅供參考。附1、隱性質量損失計算公式與測算結果附2、品質與成本關系推演關鍵數據表附3、質量成本典型案例簡要分析戰略管理部專題報告公司某事業部質量損失分析報告文章概要目前公司某產品品質非常脆弱，品質問題已成為制約該事業部可持續發展的關鍵瓶頸之一。本文希望從如下方面揭示問題：質量損失不僅包括顯性損失，而且包含更大的隱性損失。按照隱性損失ABC核算法保守估測，該產品03年隱性質量損失是顯性損失的2倍左右，達億元；加上顯性損失億，質量損失高達億元；控制質量損失具有重要的戰略與經營意義，如果按照實現353規劃既定質量目標保守推算，事業部因提升品質平均每年可獲得收益萬元；品質問題的解決宜從電控著手，以建立大品質體系與成本品質均衡的決策機制為手段，逐步擺脫品質“監控殘缺”的尷尬局面，進入“全局掌控-重點突破-系統創新-全面收益”的良性循環階段。質量損失的內涵1、質量損失的構成所謂質量損失，是指企業為確保或提高產品質量而發生的費用支出，以及由于未能達到質量標準而造成的價值損失。它不僅包括為提高質量而實際支出的費用，而且還包括因品質缺陷導致的價值流失。根據可識別性質量損失分為顯性質量損失和隱性質量損失，按照產生流程分為預防成本、鑒定成本、損失成本（外部損失、內部損失）三部分（圖1）。預防成本 鑒定成本預防成本 鑒定成本 外部損失內部損失薪資、獎勵費、工作、培訓費、審核、認證費質量審核；檢驗測試費、檢測設備折舊、管理費用外退返修、市場保修費、索賠、事故處理費返修損失、廢品損失、事故停工損失顯性損失客戶流失價格流失供方成本轉嫁生產率流失隱性損失2、隱性質量損失的內涵由產品品質不良導致的價值鏈機會成本損失是隱性質量成本的本源，包括：顧客流失——老顧客流失和新顧客流失：老顧客流失——顧客因維修體驗而在二次選購時放棄選擇原品牌，導致企業損失原可獲得的收益。據麥肯錫對中國該產品市場的研究，未來幾年老顧客比例呈迅速增長趨勢，將由02年的％上升至08年的％。新顧客流失——經口碑傳播而建立某品牌不良品質形象的潛在選購者，當其中部分人作現實購買時放棄選擇該品牌，導致該企業損失原可獲得的收益。科特勒曾指出，家電消費品是顧客購買決策受參照群體有過同類產品使用體驗的同事、親人、朋友。影響最大的產品之一，一個有過維修體驗的顧客會將痛苦體驗傳播給4—8有過同類產品使用體驗的同事、親人、朋友。價格損失——中低價位的該產品，與主要競爭對手相比，產品品質差異因素帶來的售價差異平均超過10％內部訪談一致認為，產品品質是影響價格差異的關鍵因素之一，其影響力至少超過內部訪談一致認為，產品品質是影響價格差異的關鍵因素之一，其影響力至少超過50％。謹慎起見，本文取10％。生產率流失——將投入到不良品返修的勞動力和設備資源轉化為生產合格品可獲得的收益。事實上，同等條件下返修生產往往低于正常生產效率，目前下屬某工廠按照正常生產工時的2.5倍來核算返修工時。供方成本轉嫁——從系統性、長遠性來看，供方的部分質量成本損失必然會通過后期成交價格、供貨質量、議價能力變化等方式，以及采購方供應商轉換成本，轉嫁給購買者。這部分轉嫁的質量成本，主要體現為篩選不合格退貨物料價值、物料在線下線導致的生產率流失。該產品質量損失測算1、顯性質量損失呈迅速攀升趨勢——2002年，事業本部顯性質量損失已達到萬元據品質統括部2002年度質量分析報告分析，2000年、2001年質量成本數據存在嚴重低估失真。，比上年凈增多萬元。平均單臺質量成本據品質統括部2002年度質量分析報告分析，2000年、2001年質量成本數據存在嚴重低估失真。圖2圖2：外部損失是攀升過快的主要表現——外部損失呈現出較快的攀升速度，02年占到了顯性質量損失的70％。02年顯性質量損失構成如圖3。2、隱性質量損失隱性損失是顯性質量成本的2倍以上——根據隱性質量成本估算模型與估量公式（詳見附件1）計算可知，03銷售年度隱性質量損失合計達億元，是顯性質量成本的2倍以上，其中顧客流失所占比例最大。按質量成本的來源分，隱性內部損失億元，隱性外部損失億元。（見圖4）。（已刪除）相對于品質的“冰山理論”（顯性：隱性=1：9）而言，我們對該產品質量隱性損失的以上估算是非常保守的！————1個顧客的不滿會傳給2人，2人傳給4人，4人傳給16人，…。——顯性特征與隱性特征具有1：9的關系。隱藏在海面以下的隱性損失（潛能）占總損失（能力）的90％。——發生1件報廢品（1個顧客投訴），意味著29件同樣品質問題存在（29個顧客抱怨），意味著300件同樣品質問題隱患（300個顧客不滿）。冰山理論海因里奇法則2級數效應1：91：29：3002n,n=1,2,3,…綜合以上分析，我們不難得到如下結論：03銷售年度該事業部內銷總體質量損失因未作銷售年度顯性質量成本統計，實際測算03銷售年度總質量成本時使用了02財年的數據。因財年統計區間早于銷售年度統計區間半年，實際數據前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。高達億元（其中：顯性損失為億元，隱性損失億元），占當年內銷銷售收入的因未作銷售年度顯性質量成本統計，實際測算03銷售年度總質量成本時使用了02財年的數據。因財年統計區間早于銷售年度統計區間半年，實際數據前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。居高不下的市場維修率與質量損失，不僅使公司在與競爭對手的相持中失去經營效益的比較優勢，而且導致對顧客滿意度、品牌、信譽等企業無形價值的損傷與蠶食。在空調行業策略轉折點即將來臨，無形資源競爭逐漸占據主導地位的形勢下，公司的品質脆弱性會嚴重削弱公司可持續發展能力。為此，必須下決心改變主打產品的品質現狀。提升品質水平（降低質量損失）的經營與戰略意義㈠經營意義1、市場維修率與質量損失相關關系回歸分析一般說來，市場維修率與質量損失兩個要素之間具有如下正相關關系：c＝f(ro)＝Aro＋B，c——質量損失，ro——年度市場維修率，A、B——相關系數。對01～03年度美的空調市場維修率、質量損失數據的歸納分析（詳見附件2），剔除銷售價格變化因素影響（折合到03年），該產品年度市場維修率與加權單臺質量損失的相關關系為：c=281ro+71，具體回歸關系圖如下：表中圓點表示事業本部01～03年實際經營所處的品質與質量損失發生點。說明：質量損失因多變、復雜的經營背景不同而有所不同，由于市場競爭結構、客戶結構的不斷演變，必然引起以上相關關系系數值的漂移，目前有限的樣本數（3個年度數據）所回歸的邏輯關系只能揭示變化規律，具體數據則不完全精確。2、2004-2008年該事業部質量損失預測品質統括部三五三質量規劃提出的市場維修率控制目標如表1，到三五三戰略階段的最后一年，市場維修率將下降為％,總降幅％。但與行業品質水準對比，這個指標仍然不及國際大品牌等企業目前品質水平（東芝市場維修率%），也僅比03年國內競爭對手的品質水平強一點據內部訪談：主要競爭對手當年市場維修率僅為該事業部％以下，年度市場維修率與當年市場維修率具有同幅趨同特性，故推測其年度維修率應為該事業部的％。表1：2004—2008年質量規劃目標質量目標2004年2005年2006年2007年2008年質量三五三規劃目標相比03年維修率降幅10％20％30％30％30％年度市場維修率（％）13.19%10.55%7.38%5.17%3.62%更積極的質量目標相比03年維修率降幅20％30％30％30％30％年度市場維修率（％）11.72%8.20%5.74%4.02%2.81%根據以上質量規劃目標中的具體數據及回歸方程c=281ro+71，可得到2004-2008年該事業部質量損失曲線如下：由上圖可見，降低質量損失將為企業帶來巨大的節支收益，其增加幅度隨著經營規模的擴大而不斷擴大。在三五三戰略實施階段，該產品質量水平如實現品質統括部規劃的質量目標，相比參考狀態，累計可節約質量損失4.4億元，平均每年為8800萬元；而更積極的質量目標狀態將節支達7.8億元，平均每年1.56億元。㈡戰略意義1、三大品牌品質戰略與實踐對比戰略戰略95年實施精品戰略84年開始樹立優質觀念01年提出“品質領導一切”執行“總經理12條”“砸冰箱”“作秀”落實不到位口碑（國內）行業最佳質量口碑服務口碑掩蓋質量口碑中低檔產品的質量口碑對品牌的拉動非常明顯，成長迅速逐步弱化，優勢漸失主要以價格拉動采購方式協作與招標雙軌，采購成本略高協同與競價，采購成本相對較低公開招標為主，采購成本相對最低物料檢驗方式全檢不檢篩選市場維修這里指當年銷售產品當年發生的市場維修比率，預測值來自品質統括部市場稽查的經驗判斷。預測％預測％％售價差異高過元品質支撐高過元以上服務支撐/價格拉動品質硬件資源篩選工廠、投資最多的實驗室資源與公司基本相當與基本相當2、源自質量的競爭優劣勢比較××：質量損失低于競爭對手一半——市場維修率的差異反應了質量成本的差異。××市場維修率目前是公司的，借鑒公司品質與質量損失回歸關系曲線可以推斷，××具有低于主要競爭對手一半左右的質量損失控制能力，已形成其核心競爭優勢并贏得了較好的消費者口碑；××：質量損失與公司相當——依靠產品工業設計、售后服務來粉飾品牌形象與口碑以維持產品的高價位。公司：質量損失較高，售后服務沒有特色，處于品質競爭的劣勢——任何一個行業前三強的國際性品牌，都不是三流的品質能力所能支撐的。目前我們的品質能力僅處于業界中下游水平，三五三戰略需要將其提升到一個適合的水準，至少必須接近乃至超越××、××等國際二流質量水平，而目前差距還相當明顯。公司必須從自身質量損失形成的源頭進行檢討梳理，明確戰略方向與具體策略并迅速行動。五、質量損失產生的根源剖析1、零部件質量問題2002年家用內銷維修率前10名的零部件如下圖：從上圖可以看出：電子件品質控制能力非常薄弱——近幾年，電子件（電控部件、電子元器件）零部件始終占維修總量40％～60％，其中室內電控主板、遙控器等一直處在維修率最前列。2002年內新進入維修前10名的4類零部件中有3類即是電子件。管溫傳感器更是一路攀升，到今年9月不僅一舉占據維修排行榜榜首，而且創下了單件零件超過總維修量10％的不良記錄。這充分表明了電子件品質控制能力是提升品質水平的關鍵瓶頸。建議事業部對電子件采取“品質優先，兼顧成本”的長期制造開發戰略；關鍵零部件質量控制能力呈現維持甚至弱化跡象——一方面，一些長期性品質問題尚未得到有效扭轉。例如，自2000年以來室內電控主板、室內連接管等六類零部件始終位于維修率前10名之列；另一方面，以往免檢的關鍵零部件維修率也在迅速上升，如壓縮機已躍居維修率前10名，返修率高達2.83%。2、質量管理問題檢討品質問題未引起各單位的實質性重視——主要表現為“認識上不到位、思想上不關心