組織行為學——群體篇1群體行為的基礎2理解工作團隊3溝通群體4領導問題5權力與政治6沖突與談判群體群體行為“物以類聚，人以群分”，社會性是人的本質屬性。人的一生，誰都離不開家庭、學校、工作單位而孤立地生活，他們都是在群體的影響下成長起來的。群體行為是組織行為的基礎，是個體行為的表現形式。第1章群體行為的基礎1.群體定義和分類群體（group）指為了實現特定的目標，由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組合而成的集合體。

命令型群體（commandgroup）

正式群體群體任務型群體（taskgroup）

利益型群體（interestgroup）

非正式群體

友誼型群體（friendshipgroup）1)正式群體由組織結構界定的、工作分配很明確的群體。

2)非正式群體既沒有正式結構、也不是由組織指定的聯盟關系，它們是員工為了滿足社會交往的需要而在工作環境中自然形成的。例：由6名成員組成的某個航班的乘務組。

例：三個來自不同部門的員工定期在一起共進午餐。

A.命令型群體由組織章程規定。它由直接向某個管理者匯報工作的下屬組成。

B.任務型群體由組織確定，它指的是為了完成一項任務而共同工作的群體。如：市場部經理及其所有下屬人員。如：來自軟件、硬件、機械等方面的設計人員一起工作。C.利益型群體在利益型群體中，大家為了某個共同關心的具體目標走到一起。D.友誼型群體一些群體之所以能夠形成和發展，往往是因為其成員擁有某種或某些共同特點。如：改造搬遷時，搬遷戶形成的組織。如：釣魚協會，書法協會，一起上下班的群體等。五階段模型2.群體發展階段A.形成階段以群體在目的、結構、領導方面存在著大量的不確定性為特點。

B.震蕩階段是一個突顯內部沖突的階段。群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制群體對個體所施加的控制。C.規范階段群體進一步發展了密切的群內關系，同時也表現出了內聚力。D.執行階段群體的主要精力從相互認識和了解進入到完成當前的工作任務上。E.解體階段這一階段中，群體為解散做好準備。高工作業績不再是群體關注的頭等大事。

群體成員的第一次會議決定群體的發展方向第一階段的群體活動依慣性進行在第一階段結束時、群體壽命周期的中間階段，群體發生一次轉變這次轉變激發群體重大變革然后，群體第二個階段的活動又依慣性進行群體最后一次會議，活動速度明顯加快，結束。2.群體發展階段間斷-平衡模型用于有明確截止日期的臨時群體階段2階段1第一次會議轉變完成工作績效低高3.群體結構“世界是個大舞臺，所有的人不過是舞臺上的演員”——莎士比亞每個人都要被迫扮演多種不同角色（上班：領導；下班：父親，丈夫）要理解一個人的行為，關鍵是弄清它現在扮演什么角色。廠長：作為供應商面對顧客，作為顧客面對原材料提供商，作為領導面對下屬……角色認同：在一種角色當中，態度與實際行為保持一致。角色知覺：個體對于自己在特定情境中應該如何表現的認識和了解。角色期待：在某個特定情境中別人認為你應該表現出什么樣的行為。心理契約：在雇主和員工之間，存在一種不成文的協定。反映了管理層對員工的期待，以及員工對管理層的期待。角色沖突：個體面對相互之間存在分歧的多種角色期待。

你在不同群體中扮演什么角色？相互沖突嗎？角色（role）3.群體結構規范:群體成員共同接受的一些行為標準。規范在決定個體的工作行為中具有重要的作用。經典發現：梅奧的霍桑實驗與群體規范

規范（norms）經典發現：梅奧的霍桑實驗與群體規范

20世紀30年代，梅奧等人在霍桑工廠進行了一系列著名的實驗，其中有一個“電線安裝工作組”的實驗，發現工作條件的改變對工作效率不起任何作用。經過調查發現，這14個人組成的工作組已經形成了一個緊密的群體，他們建立起了一套大家共同遵守的群體規范。這就是：1.群體成員不應該完成太多的工作；2.群體成員也不應該完成太少的工作；3.群體成員不應向任何主管匯報任何可能使自己同時陷入麻煩的事情；4.群體成員不應保持社會距離，或者試圖在行動上對其他成員發號施令。這四項群體規范使群體保持了穩定的生產率。

B.形象規范恰當的著裝；對群體或組織的忠誠感；什么時候應該表現得忙碌、什么時候可以磨洋工。

規范的主要類型A.績效規范工作群體通常會明確告訴其成員：他們應該多努力地工作，應該怎樣完成自己的工作任務，應該達到什么樣的產出水平，應該怎樣與別人溝通等等。

C.社交約定規范主要用于規定非正式群體中成員的相互作用。

D.資源分配規范主要涉及員工報酬分配、困難任務的安排以及新型工具和設備的分發等。

從眾群體能夠對其成員施加巨大壓力，使他們改變自己的態度和行為，以符合群體的標準。

參照性群體個體了解群體中的其他人；個體把自己視為該群體的一員，或者渴望成為該群體的一員；個體感到該群體成員的身份對自己很重要。

從眾行為的經典實驗研究

從眾行為的一個經典實驗是美國心理學家阿希所做的線段實驗。他將七八個被試編成一組，這里只有一個真正的不知情的被試，其他人都是虛假被試，虛假被試會按照主試事先的安排做出行為表現。被試的任務是判斷一張卡片上的一條線段與另一張卡片上三條線段中的哪一條一樣長。在正常情況下，人們都很容易判斷出來。如下圖，X=B。但是當虛假被試故意做出一致的錯誤判斷時，真實被試中有37%的人放棄自己的正確判斷而順從群體的錯誤判斷。

索羅門阿希經典實驗地位（status）他人對于群體或群體成員的位置或層次進行的一種社會界定。地位和規范：地位高的群體成員具有較大的偏離群體規范的自由。地位公平：讓群體成員相信群體中的地位等級是公平的。如果群體成員認為存在不公平，會引起群體內的不均衡，帶來修正行為。地位（status）3.群體結構個人駕馭他人的權力個體對組織目標的貢獻能力個體的個人特征群體成員地位群體規模會影響群體的整體行為。大群體、小群體各有優勢和劣勢。研究表明：就完成任務而言，小群體要比大群體速度更快，個體在小群體中表現更好。大群體有利于獲取各種渠道的信息。如果群體的目標是搜尋和發現事實，則規模較大的群體應該更有效率；小群體在利用這些信息從事生產方面效果更好。社會惰化（socialloafing）：德國心理學家瑞格爾曼的拔河實驗個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向原因:群體成員相信其他人沒有盡到應盡的職責；責任擴散規模3.群體結構內聚力（cohesiveness）成員之間相互吸引以及他們愿意留在組織中的程度內聚力（cohesiveness）3.群體結構生產率水平中等高生產率低生產率生產率水平低到中等績效規范高低凝聚力高低1）縮小群體規模；2）鼓勵對群體目標的認同；3）增加群體成員一起工作的時間；4）提高群體地位，并讓人們感到成為群體成員并不容易；5）激勵與其它群體的競爭；6）對群體而不是成員個體進行獎勵；7）群體擁有與外部環境分離的獨立空間提高群體內聚力:4.群體決策優點：1、信息更全面、更完整2、增加觀點的異質性、多樣性3、提高決策的可接受性缺點：1、浪費時間2、存在從眾壓力3、群體討論被少數人控制4、責任不明三個臭皮匠頂個諸葛亮or一個人一條龍，三個人一條蟲群體決策優缺點群體思維（groupthink）由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數派提出的或不受歡迎的觀點。群體思維并非總是有害的，它也有有益的一面。例如網民群體，其構成的對社會良性規范的影響力就是有利于全體群體轉移（groupshift），它是指這樣一種情況，在討論可選擇的方案、進行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點。在某些情況下，謹慎態度占上風，形成保守轉移。但是，在大多數情況下，群體容易向冒險轉移。群體決策的副產品群體決策技術互動群體在這種群體中，成員之間面對面進行接觸，并依賴于言語和非言語進行相互溝通。

頭腦風暴在這一過程中，鼓勵人們提出各種備選方案，杜絕任何對這些觀念的批評意見。名義小組技術在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通進行了限定，與召開傳統會議一樣，群體成員都要出席會議，但成員首先進行個體決策。

電子會議組織者通過大屏幕把問題呈現給各成員，要求他們把自己的意見輸入到電腦屏幕上，每個人的意見以及投票情況都會在投影屏幕上顯示出來。群體決策技術（效果評估）互動群體頭腦風暴名義小組電子會議觀點的數量低中高高社會壓力高低中低資金成本低低低高決策速度中中中高任務導向低高高高潛在人際沖突高低中低對結果的承諾高不適用中中群體內聚力高高中低人為什么要加入群體？激勵員工提高績效的需要——通過團隊形式，員工可以自我管理、參與決策，積極自主地展開工作約80%的《財富》500強企業中，至少一半或一半以上的員工以團隊方式工作為什么團隊如此普及？第2章理解工作團隊人本管理的需要——通過團隊形式，可以照應工作中的人際關系，營造民主氣氛，增進人文關懷協作完成任務的需要——工作任務的完成需要多種技能、經驗的配合靈活適應環境的需要——團隊可以快速組合、

重組、解散，靈活地適應環境變化1.團隊的定義及類型團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用，團隊隊員努力的結果導致團隊績效遠大于個體績效之和。

團隊與群體有什么區別？

工作群體與工作團隊的比較

共享信息中性（有時消極）個體責任隨機的和不同的集體績效積極個體責任與共同責任相互補充的工作團隊工作群體目標協同效應責任技能問題解決型團隊（5～12人）——是指圍繞解決問題形成的工作團隊，即圍繞如何改進工作程序、工作方法交流看法，提出建議。但這類團隊幾乎沒有權力采取單方面的行動，如美林證券小組等。團隊的類型問題解決型團隊Problem-solvingteams自我管理型團隊（10～15人）——不僅解決問題還要實施解決問題的方案,并對工作結果承擔全部責任

自我管理包括：計劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務；總體把握工作的步調；做出操作層面的決策；對出現的問題采取措施以及與供貨商和顧客打交道。完全的自我管理團隊甚至可以挑選隊員，讓隊員相互進行績效評估。團隊的類型自我管理型團隊Self-managedworkteams交叉功能團隊（7～15人）——由來自同一等級但不同工作領域的員工組成，他們為了完成一項任務而共同工作。如項目開發組、課題組等。——可以成為一種有效的方式，它使組織內部（甚至是組織之間）不同領域的員工交流信息，激發人們采用新辦法解決問題團隊的類型交叉功能型團隊Cross-functionalteams

虛擬團隊——利用電腦技術把實際上分散的成員聯系起來，以實現一個共同目標的工作團隊。

如洛克希德.馬丁利用虛擬團隊為美國軍方制造新的隱形戰斗機團隊的類型Technology虛擬團隊Virtualteams2.建設高效工作團隊

團隊有效性團隊構成：外界條件：工作設計：●自主權●技能多樣性●任務同一性●任務重要性過程：●共同目的●具體目標●團隊功效●沖突水平●社會惰化●信任的氛圍●領導●充分的資源●績效評估與獎勵體系●能力●人格特點●角色及多樣化●團隊規模●靈活性●對團隊工作的

偏愛1）外界條件

充足的資源——盡可能多地得到外部資源的支持：及時的信息、前沿的技術、優質的人員、有效的激勵、充分的行政支持。有效的領導

——領導者對在團隊中的收益預期。領導者對在團隊中得到的收益預期越高，其領導的團隊績效越好；

——領導者的心境。有著積極心境的領導者會帶領出更高績效和更低流動率的團隊。信任的氛圍——高效團隊隊員之間彼此信任，他們也表現出對領導者的信任。合理的績效評估和獎勵體系——影響到團隊的價值認同和價值導向。2）團隊結構（構成）團隊規模（<10人）——最有效的團隊規模不超過10人成員技能構成——概念技能、技術技能、人際溝通技能

成員的人格特點

——“大五”人格：外頃性、隨和性、責任性、情緒穩定性、經驗開放性。得分高的團隊，其績效評估得分也高。

——成員人格特性的方差（分布的離散程度）和均值（分布的平均狀況），對績效影響更大。

團隊的角色構成及配置（P291圖10－4）

——了解成員個體的優勢（最適合擔當什么樣的角色）；

——根據其內在優勢來選擇成員；

——恰當地分配工作。使成員個體的偏好與團隊角色要求相匹配。

任務對團隊成員的靈活性和團隊偏好的要求3）工作設計

——工作是否自主選擇、有無多樣性的技能要求、工作任務的同質性和重要性如何等。

通過工作設計來明確團隊成員責任，增加員工的責任感和成就感，從而影響其工作績效。4）團隊的互動過程共同目標的承諾——建立團隊的共同愿景，提煉團隊的核心價值觀，為團隊指引方向，提供推動力。分解落實具體目標——將團隊的共同目標分解落實，具體化，與個體目標相聯系，進行協調，促進溝通。團隊功效——團隊確信自己能夠成功的信念。

成功的結果會帶來成功的信念，進一步造就成功的結果。管理者要善于把小成功累積為大成功，通過對團隊成員進行訓練，提高團隊成員的能力，增加團隊成功的信念。沖突水平——保持適當水平的沖突，能提高團隊的績效。社會促進/惰化——通過明確責任來消除社會惰化現象，形成社會促進效應。3.使個體轉變成團隊隊員個人主義的挑戰

——塑造團隊隊員面對的最艱巨的挑戰來自兩個方面：（1）高度個人主義的社會文化，如美國。（2）組織中的價值導向是高度重視個人成就的，如科研院所、大專院校對策——塑造團隊隊員，具體包括：（1）選拔：選用那些具有成為高績效團隊隊員所必備的人際溝通、合作技能的成員。對于那些不具備這樣能力的人，要么進行培訓，使之具有這樣的能力；或者將其轉到其他非團隊單位，或者不聘用。（2）培訓：通過培訓來幫助成員獲得如何與人溝通、合作、談判，處理沖突等方面的技能，確立成員的團隊價值意識。如敏感性訓練，拓展訓練等。（3）獎勵——變革組織的獎勵體系：由重個人貢獻、成就，重個體間的競爭，轉向重團隊整體績效，團隊成員間的合作；樹立對團隊作出無私貢獻（如指導新成員融入團隊，與伙伴共享信息，幫助團隊解決沖突，主動掌握團隊合作技能等）的成員應得到更多的獎勵的價值導向。團隊是否總是完美？團隊并非總是問題的答案團隊工作比個體工作需要更多的時間和更多的資源測試一個團隊是否與它的情境相匹配的三種情境該工作是否會比一個人單獨干更好，一個不錯的指標是工作的復雜性和對不同觀點的需求性。群體中工作的人會有共同的目的或一系列共同的目標嗎？群體中的成員相互依賴嗎？案例分析

——假如“唐僧團隊”裁員你會先裁掉誰？討論：1．唐僧師徒四人身上各自的優缺點如此鮮明，卻為什么能取得真經，終成正果呢？2．唐僧團隊有什么優勢？局限在哪里？唐僧團隊給你什么樣的啟示？3．如果你是一家企業的HR，要你裁員，你會裁掉唐僧師徒中的哪個？理由是什么？溝通現狀管理者70%的時間在溝通群體績效的最大障礙是溝通因溝通不夠或溝通無效引起了無數誤解甚至是人間悲劇。第3章溝通引導案例1：濃霧中的燈塔美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調整15度。完畢。加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調整15度。完畢。美方：這是一艘美國戰艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調整航向！加方：重復，請你們調整航向。完畢。美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有3艘巡洋艦、3艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調整15度，重復，是向北調整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！加方：這里是一座燈塔。完畢。引導案例2：阿維安卡51航班的悲劇

1990年1月15日晚7：40，阿維安卡51航班飛行在美國南新澤西海岸上空3.7英尺高空。機上的油量可以維持近兩個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，然而此后發生了一系列耽擱。8：00整，肯尼迪機場航空交通管理員通知51航班的飛行員，由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。9：14，51航班第一次試降失敗，由于飛行高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示51航班進行第二次試降時，機組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛機跑道“可行”。9：32，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止了工作，耗盡了燃料的飛機于9：34墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。1.溝通的功能溝通包括兩個方面：意義的傳遞與理解。

語言

表情動作溝通的功能控制員工的行為.激勵員工.提供了一種釋放情感的情緒表達機制.提供了決策所需要的信息.

這一模型包括八個部分：1）發送者、2）信息、3）編碼、4）通道、5）解碼、6）接收者、7）反饋、8）噪音。反饋接收者解碼編碼信息發送者通道噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲溝通過程模型1.溝通的過程3.溝通的方向自下而上自上而下

水平

自上而下的溝通—從一個水平向另一個更低水平進行的溝通。

管理者向下屬分配目標、介紹工作、告知規章制度、指出需要注意的問題以及提供工作績效的反饋等。自下而上的溝通—在群體或組織中從低水平流向高水平的溝通。員工向上級提供信息反饋，匯報工作進度，并告知當前存在的問題。水平溝通—同一工作群體的成員之間、不同工作群體但同一層級的成員之間、同一層級的管理者之間，或任何等級相同的人員之間的溝通。

下行溝通中信息被過濾、逐漸遺失的比重20%工人的理解30%車間主任的理解

40%工廠管理人員的理解

56%總經理的理解63%副總裁的理解100%總裁的理解原先的信息4.人際溝通書面溝通（備忘錄、信件、傳真、即時通訊、期刊、布告欄等）優點:有形而且可以核實.缺點:耗費了時間，缺乏反饋口頭溝通（演說、一對一討論、小組討論、非正式的小道消息）優點：快速傳遞和快速反饋.缺點：信息失真的潛在可能性大非言語溝通（身體動作、說話的語調、用詞的重音、面部表情等）優點:支持其他溝通方式，提供情感與感覺的可視表情.缺點:影響接受者對信息的理解.少校對值班軍官：明晚8點鐘左右，哈雷彗星將可能在這個地區看到，這種彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵著野戰服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現象。如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關彗星的影片。

值班軍官對上尉：根據少校的命令，明晚8點，76年出現一次的哈雷彗星將在操場上空出現。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰服列隊前往禮堂，這一罕見的現象將在那里出現。上尉對中尉：根據少校的命令，明晚8點，非凡的哈雷彗星將身穿野戰服在禮堂中出現。如果操場上下雨，少校將下達另一個命令，這種命令每隔76年才會出現一次。

中尉對上士：明晚8點，少校將帶著哈雷彗星在禮堂中出現，這是每隔76年才有的事。如果下雨的話，少校將命令彗星穿上野戰服到操場上去。上士對士兵：在明晚8點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在少校的陪同下，身著野戰服，開著他那"彗星"牌汽車，經過操場前往禮堂。口頭溝通的障礙

重音位置句子的意思為什么我今晚不能請你吃晚飯？我要請別人吃晚飯。為什么我今晚不能請你吃晚飯？你卻和別人一起吃晚飯。為什么我今晚不能請你吃晚飯？我要找到一個理由說明為什么我不該請你。為什么我今晚不能請你吃晚飯？你有什么問題要找我嗎？為什么我今晚不能請你吃晚飯？而不是你自己去。為什么我今晚不能請你吃晚飯？而不是明天吃午飯。為什么我今晚不能請你吃晚飯？而不是明天晚上。語調，你說話的方式！

信息＝7％的說話內容＋38％的聲調＋55％的表情講臺57%57%61%37%37%54%41%51%41%31%31%48%空間位置對學生課堂理解的影響空間位置對溝通的影響身體語言特征嘆氣、伸懶腰、打哈欠、東張西望、看時間——厭煩不斷敲打桌面、雙手互捏、坐立難安——焦慮瞳孔放大、面頰泛紅、搓手——興奮語意不連貫、下意識地摸下巴、擺弄衣角，將手藏在背后——說謊的象征眼睛瞇起、頭向后仰、俯視對方、歪著頭、斜視——高傲面部表情特征漠不關心的譏諷的愉快的憤怒的愁眉不展的喜悅的1.正式小群體網絡5.組織溝通小群體網絡及有效性指標

EXHIBIT10-4

網絡────────────────────指標鏈式輪式全通道式────────────────────────────速度中快快精確性高高中領導者的出現中高無成員的滿意度中低高────────────────────────────2.小道消息小道消息主要特點它不受管理層控制；大多數員工認為它比高級管理層通過正式渠道發布的信息更可信、更可靠；它在很大程度上服務于其內部人員的自我利益。小道消息產生的原因人們的愿望和期待得不到滿足

小道消息的作用可以使管理者了解組織的士氣識別一些員工認為很重要的事情有助于發現員工的焦慮1.公布進行重大決策的時間安排.2.公開解釋那些讓人覺得不一致或隱秘的決策和行為.3.對于當前的決策和未來的計劃，強調其積極一面的同時，也指出其不利一面.4.公開討論事情的最差可能結局,這肯定比無言的猜測所引起的焦慮程度低.降低小道消息不良影響的建議3.電腦輔助溝通電子郵件

好處：可以快速書寫、編輯和貯存；成本較低。

缺點：信息超載、缺乏情緒的內容、冷冰冰的和缺乏個性化的。即時通訊

管理人員與員工以及員工之間保持聯系的一種快捷且廉價的通訊手段。內部網和外部網

內部網是組織范圍內的私用信息網絡

外部網使內部員工與確定的供應商、顧客、戰略合作伙伴保持聯系。電話會議

電話會議是一種內部網絡或外部網絡系統的延伸，它使得組織中的員工可以和處于不同地點的人們一同開會。4.知識管理知識管理是指安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證正確的信息會在正確的時間到達正確的人那里。當運作有效時，知識管理形成的是一種既具有競爭優勢，又能提高組織績效的組織，它使員工更為聰明。通道的豐富性

在一個溝通渠道中可傳遞的信息數量特點：①可以同一時間處理多種線索；②有利于快速反饋；③非常個性化。6.溝通渠道的選擇7.有效溝通的障礙發送者有意操縱信息，以使信息顯得對接受者更為有利。

過濾接受者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其它個人特點有選擇地去看或者去聽信息。選擇性知覺需要處理的信息超過我們的加工能力時，就出現了信息超載

信息超載7.有效溝通的障礙在接收信息時，接受者的情緒感受也會影響到他對信息的解釋。

情緒同樣的詞匯對不同人來說意義卻會不同。

語言在口頭溝通上，或是在書面溝通上，或是在二者兼有的溝通上，感到過分緊張和焦慮。

溝通恐懼8.有關溝通的當前問題男性通過交談來：1、強調地位.2、抱怨女性總在反反復復談論自己的問題.3、提供解決辦法.4、直接了當.女性通過交談來：1、建立聯系.2、責備男性從不認真傾聽.3、把提出問題作為一種加強親密感的手段.4、常常用“我很抱歉”來表達遺憾，并以此而恢復交談中的平衡狀態.1）男性與女性之間的溝通障礙針對組織中的行為來說，沉默與工作相關行為之間具有聯系。例如，沉默是群體思維的一個重要成分，它意味著對多數人意見的服從；如果我們不仔細關注交談中的沉默部分，則會損失一些關鍵的信息。我們需要敏銳地留意自己使用的詞匯是否會冒犯他人，但同時還應注意，不要把語言的清理工作走向極端，以致阻礙了溝通的有效性。8.有關溝通的當前問題2）溝通中的沉默3）“政治上準確的”溝通8.有關溝通的當前問題4）跨文化溝通文化障礙語義造成的障礙詞匯的內在涵義造成的障礙口氣和語調差異造成的障礙認知差異造成的障礙文化情境高情境文化在與他人溝通時，人們十分依賴于非言語的線索和細微的情境線索。低情境文化他們主要依賴于意義傳遞過程中使用的詞匯。

高情景文化與低情景文化

EXHIBIT10-11下面四條原則會對你有所幫助:1、在沒有證實相似性之前，先假設有差異。2、重視描述而不是解釋或評價。3、設身處地。4、把你的解釋作為工作假說。文化指南

案例:架起組織內部員工溝通的金橋摩托羅拉公司以生產尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業內可謂“大哥大”。1997年，擁有15萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達298億美元，利潤額12億美元，1997年度《財富》排名93位，而1996年度它還在百名之外（101位）。也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機的廣告語“摩托羅拉尋呼機，隨時隨地傳信息，”摩托羅拉的產品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數座無形的溝通之橋架設于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內部員工間溝通又如何呢？

摩托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就成為利益相關者，有權得到包括公司財務報告在內的公司完整資料，甚至涉及某些商業機密的管理資料。摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司預期下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。配合組織結構依據信息流通的方向，溝通系統可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統因此分為三部分：一是每月召開的員工協調例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦的員工大會（平行溝通）。

一、員工協調例會和意見箱

30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協調例會制度，在會議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼