企業管理心得體會

前段時間，我參與了企業治理學問的學習培訓，承受了系統、全方位企業治理學問的學習和輔導，受益良多。我深刻領悟到，作為一名合格的企業治理者，應當如何駕馭整個企業的運作機制。并領悟到，應當以治理促創新，以創新促效益，從而促使企業穩步安康進展。

目前，電力建立在飛速進展，在電力體制改革逐步深化的大環境下，多種經營企業該如何在劇烈的市場競爭中獲得市場份額，在治理中實現經濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得討論和探討的課題。通過這次學習，結合電力多經企業的行業特點，我個人認為，電力多種經營企業要想實現大進展，必需做好以下幾點工作。

首先，要毫不動搖的狠抓人力資源治理。

一個企業的進展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業效勞。企業的治理者不在于他像關羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人力量的大小打算了一個企業治理者的進展遠景。古往今來，這樣的例子有許多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我治理不如蕭何，計策不如張良，領兵打仗不如韓信，但是我勝利了，由于我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。

多種經營企業必需實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建立方針。一方面要連續面對社會，廣開才路，大力引進高素養人才；同時對在職職工要積極培育和關懷，實現“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。另一方面，對現有職工隊伍進展強化培訓，到達穩固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應市場經濟的進展。信任是根底，事業是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業治理者，尤其是高級治理者，牢記這個用人方略，就肯定能充分調發動工積極性，使其竭盡全力為企業進展做奉獻。

其次，始終如一地開拓、經營市場，并培育核心競爭力以求生存。

市場，是一個企業進展的命脈所在，占據多大的市場份額，開拓多大的領域，從肯定程度上說，證明著一個企業進展的實力。所以，如何開拓市場、經營市場顯得尤為重要。電力多經企業具有行業性的顯著特點，開拓市場也必需依據行業特點逐步實施。

所謂核心競爭力量，是一個企業賴以生存和進展的關鍵要素。它不僅指某種獨特的產品或技術，還包括銷售渠道、顧客效勞、顧客群、品牌、資金以及研發力量。一個企業不行能擁有全部這些力量，但它必需進展一種不同尋常的力量，才能成為一個擁有核心競爭力量的企業；核心競爭力量是企業戰略的焦點，它必需形成理念，并表達在核心產品上，獵取高于競爭對手的質量水平，并能移植到各分支機構中。

詳細到多經企業要如何培育自己的核心競爭力量，首先應如前所述的分析我們的生存環境、競爭優勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運作的機制，該機制能夠鼓勵全體員工圍繞股東財寶最大化進展運作，并且能夠適應市場的變化。這種以市場為導向，以股東財寶最大化為目標的運作機制自然會形成企業的核心競爭力。定位、開拓市場，培育核心競爭力是企業的生存之本。具有核心競爭力的企業才能在市場經濟的環境中生存。針對電力多經企業內部市場越來越小的生存環境，必需加大外部市場的開拓力度，采納多種方式擴大市場占有率，例如市場開拓、企業收購、兼并或聯合開拓等形式。積極增加電力多經企業對外創收。切實抓住國家開發西部等有利環境，抓緊討論并制定電力多經企業進展戰略，加快多種經營和各種產業進展步伐。在比擬短的時間內完成市場的重新定位，資源的優化配置，調整股本構造，形成全部權和經營權分開后的代理機制。建立現代企業制度，真正做到以市場為導向，()主動面對市場，仔細調查討論市場，積極開拓市場，適時調整產品構造、產業構造和進展方向，用市場適銷產品去占有市場，開拓新財源，翻開新天地。企業光守是沒有出路的，必需不斷在市場的進展中壯大自己，在市場的變化中否認自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹小慎微、戰戰兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭力量，企業才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。

明晰的產權關系，建立完善的法人治理構造

清晰的產權界定，是市場交易的前提。由于歷史的緣由，多經系統普遍面臨產權不清的難題。首先是明晰的資產關系，這一點還相對簡單操作。最難的還在于主輔人員的分別。由于多經公司用人的簡單性，公司本身缺乏核心競爭力，對于在多經工作的員工來說，挑戰大于機遇，將來布滿不確定性。可以考慮用優待的政策待遇，鼓舞退職，提前退養，身份置換，解除合同或帶股就業。但帶股就業可能帶來股權分散，不利于集中決策，同時假如股權過于平均，還會帶來老國企的弊病：如大鍋飯，平均主義，人員不能合理流淌，建立不起鼓勵和約束機制，以及進入和退出機制等。所以要做到產權明晰，首先要解決人員的歷史遺留問題，然后明確資產關系，明確投資主體。只有明確了出資人，公司才會有明確的使命，公司的運作才可能建立在公司財寶最大化的目標之下。公司的經營人員才會有明確的定位，而防止全部者缺位帶來的資產運作效率低下沖突。另外有明確的投資主體，享有對公司的剩余索取權，這是對投資主體擔當資金風險的補償，也為公司擴大再生產制造條件，只有將利潤集中投資于肯定的工程，才能形成肯定的優勢，假如利潤分散的用于支付股利，企業最終將衰竭。

公司法人治理構造是指關于如何治理公司這一法人主體所實行的法定組織形式。完善法人治理構造的目的是到達公司各級各部門責權利的高度全都，公司的全部者和經營者在全部權和經營權分別的狀況下如何親密協作，分工明確，協同工作，相互制約，圍繞公司財寶最大化的目標運作。即從組織構造上保障公司目標的完成，包括股東會、董事會、監事會和經理層等四套班子的建立。現代公司產權制度在確立法人財產根底上，實現原始全部權、公司產權與經營權的三權分別，具有明晰的產權關系。在此根底上，公司通過股東會、董事會、監事會和執行機構等公司治理構造的設置和運作，明確劃分責、權、利，形成了調整全部者、公司法人、經營者和職工的制衡機制和約束機制。

其實，企業經營治理的方略含蓋諸多方面，只不過分主分次而已，以上只是我在本次學習中的一點點體會，寫出來是一種收獲，一種可以和別人共享心得的體驗。治理，尤其是企業治理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探究，從而到達實踐和理論的有機統一。

篇二：企業治理心得體會

觀念是我們對事物的熟悉，不同時期，不同階段應有不同認知事物的觀念，但是，由于傳統思維定式，轉變觀念是一個寫在紙上簡單，說在嘴上簡單但做起來特別難的事，轉變已經長期形成的固定思維模式是困難和苦痛的選擇，所以轉變觀念是實施精細化治理的核心所在。

首先領導干部觀念的轉變是推動精細化治理的必要前提。精細化治理就是要從精益求精的科學態度，嚴謹務實的工作作風，仔細負責的工作責任心去做好我們的每一項工作。要實現這一目標，我們集團高管及中層領導就必需首先從思想熟悉上完全轉變對企業治理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟進展，適應科學進展新形勢需要的現代化治理理念。在貫徹精細化治理的理念中，領導干部是帶頭人，他們既是推動精細化治理的籌劃者，又是落實精細化治理的執行者和實施者。從籌劃的角度而言，超前的治理意識和科學的治理理念需要有先進思想和科學水平的支撐，先進思想和科學創新可以引導人們與時俱進；從執行和實施的角度而言，要轉變以往傳統的隨便化、閱歷型、粗放式治理模式和觀念，就必需完善制度，強化治理，以提升執行力來保證精細化治理的實施效果，關鍵在于落實和效果。因此，在推動精細化治理的進程中，我們各級領導尤其是主要領導思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣闊員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上制約著精細化治理的成敗結果和順當推動。

其次全體員工觀念的轉變是推動精細化治理的內在動力。在解決了領導干部觀念轉變的前提和根底上，全體員工觀念轉變則必定是我們落實精細化治理的真正動力。我們集團的各項治理是通過職能部門和全體員工去實施和運作表達的，因此，每一位員工既是精細化治理的對象，載體和參加者，同時也是精細化治理的主體和實施者。精細化治理是一個全員參加的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參加到精細化治理之中，精細化治理才能落到實處，才能發揮出成效。怎樣讓我們企業的每一位員工自覺地參加到精細化治理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為我們企業競爭力的一個有機組成局部，關鍵是要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。第一我們企業長期立足于湖南省內進展，還未能走出去，學不能參予國際化的競爭，信息相對閉塞，承受開放的，國際先進的治理理念和模式的時機相對較少，陳舊的、閱歷型、粗放式的傳統治理模式在很大程度上制約了領導及員工觀念的創新，“差不多”，“還湊合”的工作心態及工作作風無法適應精細化治理高標準，高精度、高質量的治理要求，細節打算成敗的治理理念在實際的工作中尚未得到真正的重視。要徹底轉變目前這種現狀，就必需要求和引導廣闊員工創新觀念，摒棄因循守舊，墨守成規的老框框，舊觀念，把精細化的先進治理方式方法引入我們日常治理的工作程序中，用精細化的工作理念標準我們的行為，以精細化推動我們企業的整體治理水平，以精細化提升全體員工的整體素養。要通過實施精細化治理為載體，為平臺，使全體員工的思想觀念在創新與守舊，自滿與自強的碰撞中得到一次質的升華，引導員工從我們企業長足進展之事，規劃我們企業與員工共同進展之愿景，帶著員工樹拼搏進取之心，努力提升全體員工綜合整體素養，強化全體員工的創新力量，應變力量和競爭力量，使廣闊員工成為我們企業推動精細化治理的內在動力。

二、創新觀念是推動精細化治理的必定途徑

精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結，細心篩選，從而找到解決問題的準方案；細者，入微也，窮其根由，由粗及細，由表及里，從而找到事物內在的聯系和規律。由此可見，“細”是精細化的必要過程，“精”是精細化的自然結果，然而要把精細化納入我們企業治理過程的實踐中并加以推動，觀念的創新則是其必定之途徑。由于精細化治理是以持續的自我改良為特征的，要自我改良就必需轉變觀念，不斷創新，創新是治理的永恒主題，只有不斷地更新觀念，才能不斷地創新工作思路并在創新中不斷地否認自我，不斷地取得了進步。觀念的轉變只能應對當前，觀念的創新才能把握將來。

我們提出了建立具有較強國際競爭力的質量效益型林紙企業集團，打造行業領先，治理一流，品牌影響力明顯，具有持續成長型的集團標桿企業的進展規劃。要實現以上規劃進展目標，我們決不能滿意于目前現狀和成績，而要從我們企業長足進展的戰略眼光去端詳企業的精細化治理。隨著集團規劃進展的遠景目標制訂，內部體制改革的深入，集團內部各成員單位的競爭也不斷在凸顯，這種競爭不僅表達在安全綠色生產、盈利力量、質量治理上，更重要的是表達在各我們企業內部的治理水平上。要適應這種競爭并在競爭中立于不敗就必需在轉變觀念的同時創新觀念，要明確先進的思想觀念也是生產力要素，先進的思想觀念也可以推動生產力進展，也可以促進我們企業治理上臺階的辯證關系；要教育和引導廣闊干部、員工樹立居安思危，不進則退的競爭意識，使我們企業的每一個員工都成為一個權力和責任的統一體，讓每一個員工從思想上熟悉到自己所從事的工作不再僅僅是對自己的領導負責，而是對我們企業的生存和進展負責。第一我們企業長期以來始終是中國造紙行業國有骨干企業，曾經有過歷史的輝煌，有著良好的進展根底，同時也具備了不斷進取，積極向上的和諧氣氛，目前公司在省政府的高度關注與支持下，有著的最正確進展機遇，但我們企業作為一個長期始終在地處湖南省進展的企業，治理思想的落后和不適應是毋容置疑的，生存性經營理念長期圍圍著我們，粗放式治理造成的經濟效益低下是我們我們企業治理的瓶頸，我們面臨著大而不強的窘迫局面，要轉變現狀，應盡快適應市場的競爭，必需做到思想上的進一步解放，觀念上的進一步創新，治理體制機制上的進一步改革，治理上的進一步提升，要不斷引發和增加員工觀念意識的創新，不斷提升員工對市場及局內競爭的應變，不斷提高員工隊伍的整體素養，既是我們推動精細化治理的關鍵所在，也是我們應對競爭和挑戰的必定選擇。

三、關注細節，精準要求是提高效益的必定措施和選擇

“天下大事，必作于細，天下難事，必成于精”。天下的難事都是從精準要求做起，天下的大事都是從小事開頭，把每一件簡潔的事做好就是不簡潔；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前劇烈的市場競爭中效益的好壞，在很大程度上已經由細節打算。我們大量資源的投入，往往只能賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節的失誤，任何一項工序的不準確，就可能將這點利潤完全吞噬掉。其實在現實中，細節同樣以各種方式影響我們的工作質量。對于工作的細節和精準，我們沒有理由不去重視。1979年12月美國經濟治理學家洛倫茲在華盛頓的一次演講中提出的“蝴蝶效應”尤其能說明細小的行為變化對全局的影響，他提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講給人們留下了極其重要的印象。此后，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走，名聲遠揚。產生“蝴蝶效應”的緣由在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，并引起微弱氣流的產生。而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反響，最終導致其他系統的極大變化。此效應說明，事物的進展結果，對初始條件具有極為敏感的依靠性，初始條件和細節的微小偏差的不精準，將會引起結果的極大差異。

局部微小的弱點都將最終導致全局的崩潰，所以我們的治理工作要表達追求利潤最大化這一企業本身特質，就必需注意細節，精益求精。蕓蕓眾生能做大事的實在太少，多數人的多數狀況只能做一些詳細的事、瑣碎的事、單調的事，或許過于平淡，或許雞毛蒜皮，但這就是工作，是成就大事的不行缺少的根底。由此，我們應當根據細心、精細、精品的要求去做我們的各項治理工作，我們需要轉變心浮氣躁、淺嘗輒止、半途而廢的毛病，提倡凡事都應精細化，把小事做細、做精、做實。通過精細化治理增值出效，必需建立精細化的運作機制，完善精細化的治理制度，實施精細化的職能治理。樹立細心安排，準確打算、精明治理、精打細算、細化目標、細分責任、細致工作、關注細節的觀念。提倡宏觀正確，責任明確，措施精確、細節準確的工作作風，精耕細作，做足精細，為我們的品牌和效益提升而努力。

篇三：企業治理心得體會

通過本學期的學習戰略治理，使我了解到企業戰略治理相關內容、目標、治理方法及應用等，使我充實了關于這方面的學問內容，收益菲淺，企業戰略治理的學習心得體會。

關于戰略，戰略畢竟是做什么的，畢竟應當怎么做，許多朋友和同事都感覺到很虛，仿佛知道戰略重要，又不知道戰略為何重要，大家對戰略的熟悉和認知只是停留在所謂方向而已。聽了教師的課程以后，對戰略有了一個思維規律，對戰略從分析，到決策，到執行有了一個整體熟悉，明白了戰略的重要性，也知道了戰略的設定方法和治理方法，應當說，收獲很大，提高許多，針對教師的課程，我也有以下幾點感想與同學們共享。

一、要站在企業治理的整體看戰略，樹立思維構造和層次；

二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對將來的感性猜測；

三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控；

四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度規劃嚴密相連，要順勢而為；

五、戰略需要組織體系來保障實施；

六、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終表達的是文化。

下面我來詳細談談。

一、要站在企業治理的整體看戰略，樹立思維構造和層次；

每個人都知道，戰略就是企業的經營方向，是將來的使命、愿景和目標，這個道理我們都清晰，我信任每一個企業都有這種戰略意識和認知，老板常常掛在嘴邊的是我們要重視戰略，員工常常談到的是戰略需要，但是，我們會常常陷入到以下幾個誤區：

1、將戰術當成戰略，將詳細的工作重點當成戰略認知；

2、戰略制定了以后只是掛在墻上，年度的工作和日常的工作與戰略脫節；

3、戰略常常研討，不斷轉變，忽左忽右，每次的差異都很大，讓人無所適從；

4、將戰略設定為一個空的，大的抱負，制定成為了全面出擊戰略，無法執行。

針對這些現象，其實關鍵的一點，就是我們沒有樹立企業治理的思維機構和層次，我們對于戰略的分解治理熟悉不清，因此，一個優秀的戰略性企業他是具備治理的全局觀的：

1、戰略是一個企業在一個階段的經營、治理和進展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現每一個階段性目標；

2、戰略的每一個階段性目標是通過年度經營規劃，即戰術策略來實現的，每一個年度目標我們只有設立相應的經營策略、方法，通過治理實施來保障戰略目標勝利；

3、而戰略下的戰術策略又是通過每一個季度、月度的工作重點工程、要求，即每一個戰斗來完成的

4、戰斗實現戰術，戰術保障了戰略，月度有重點戰斗，年度有明確戰術方法，三年或者五年有戰略目標，企業的整體治理就張弛有度，經營有序，企業的將來也就有所保障了；

5、戰略是系統思索，他需要企業最高層次的思索和決策，戰術是策略思索，他需要的企業各個板塊或者中心進展工作分析和確定，戰斗是執行力度，他需要基層治理者按標準，按要求，按質量，按時間完成各項工作任務，這才是企業治理的思維構造和層次。

二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對將來的感性猜測；

我們常常看到有的企業在做戰略研討的時候，有的治理者總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業的勝利贊美不已，甚至認為他們的進展路徑就是我們應當樹立的戰略，確實，我們往往沉迷于他人的光環，總是被一些所謂的宏大戰略而誤導，我個人認為，任何一個企業的勝利都是不行復制的，由于時空背景不同，由于每一個企業的治理力量和資源不同，一個人不行能在不同的時間踏入河流的同一片水中，我們做戰略分析，了解別人的時候，更重要的是學習他的戰術，分析他勝利的閱歷要點和失敗的緣由，了解他人的目的是給自己啟發而借鑒，是不行能生搬硬套的，因此，我強調，戰略分析要基于歷史和現實綻開：

1、要了解外部的各種信息，如市場環境，行業趨勢，競爭狀態，在這些外部狀況分析的同時，我們要充分了解國家的大政方針，了解行業協會的要求規定，了解國家經濟狀況及走勢，了解競爭對手經營狀況，對于外部信息的分析，一方面，我們要收集資料和訪談調研，或者通過網絡了解信息，另一方面，最好我們能夠索取一些數據資料，了解最清楚和精準的外部狀況；

2、要做好內部的具體分析，針對內部我們首先要做的是前期經營總結回憶，針對我們自己前期的經營狀況做一個營銷盤點和財務盤點，只有做好總結和回憶，才能夠更清晰的熟悉自己的進展力量，資源力量和優勢短板，自己的經營總結必需盡量以數據和事實說話，少一些籠統概括的分析，多一點理性的討論；

3、前面兩點講的是基于歷史和現實對當前狀態進展分析，而分析的目標是要進展戰略決策的，如何進展戰略決策就是足球賽場上的臨門一腳，我們在針對歷史狀態進展分析以后，畢竟應當實行進展、穩定，還是一體化戰略，畢竟在低本錢、差異化、聚焦中去選擇那一種競爭戰略，這個方向確實定就是基于我們的分析來做決策了，而這個決策還有特別關鍵的一點，就是我們需要對將來做好感性的猜測，趨勢成就優勢，優勢成就強勢，一個優秀的戰略家，他就是具備前瞻性的思維，具備對將來趨勢把握的高度戰略眼光，因此，看到冰山后面的東西就是我們做戰略時最關鍵的一個工作，

三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控；

整體戰略講的是企業進展方向是進展，還是穩定還是一體化的內容，而經營戰略或者競爭戰略的核心其實還是針對營銷價值鏈的掌控的，企業經營的目標是價值最大化，而價值最大化的表達的根本就是營銷價值鏈的有效，上次崔凱教師講過營銷價值鏈的微笑曲線，因此，如何把握研發和營銷這個兩端的戰略方向，也是我們應當核心思索的內容：

1、品牌戰略就是營銷價值鏈的關鍵點，如何在企業整體戰略和競爭戰略思路根底上去做好品牌、品類的規劃是品牌戰略的一個重要局部，而品牌規劃則圍圍著品牌定位、品類開發、品牌推廣、品牌傳播綻開；

2、戰略工作中營銷價值鏈的另一個局部就是圍圍著品牌規劃所做的渠道規劃，如何度品做渠特別關鍵，也是特別重要的一個匹配關系，我們需要怎么去做好相應的渠道維護、進展和拓展的目標和進度規劃充分表達了營銷戰略的完整；

3、針對品牌和渠道戰略，生產、供給、人力資源所做的配套規劃就是圍圍著營銷價值鏈所做的戰略補充。

四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度規劃嚴密相連，要順勢而為；

戰略的內容包含戰略宗旨和戰略目標，原則上，戰略宗旨一旦確定下來，使命、愿景和價值觀是不會輕易轉變的，而戰略目標表達在詳細的年度規劃上，則是應當一年一修正的，或者一年做一次滾動修正。

1、每年都應當做好上年度的戰略總結，總結得失與差距，通過戰略總結去確定下一年度的戰略目標；

2、每年的市場形勢、行業狀況和市場變化各不一樣，我們必需結合當前最新的趨勢，順應時代和進展的潮流，去完善，甚至是修改自己的戰略規劃，戰略在于順勢、造勢和借勢；

3、戰略的修剛要結合企業的實際狀況和資源力量，不能為了趕潮流而犯投機的錯誤；

4、修正后的年度戰略目標應當作為年度經營目標的根底，年度經營規劃是圍圍著年度戰略要求綻開的。

五、戰略需要組織體系來保障實施；

許多企業制定了戰略以后，戰略就成了掛在墻上的東西，將戰略束之高閣或者戰略根本無法實施實現，戰略的目標也是各自為政，戰略成為形式主義，戰略最終也就成了一個象征性的工作，而不是為企業進展發揮作用，因此，戰略是需要有組織體系來保障的：

1、企業應當建立戰略進展部，并設立專職的高管來討論、制定、分解、執行、跟蹤、總結、修正戰略；

2、戰略制定以后應當做好全體員工的宣講，并將戰略各項規劃目標分解到各個部門，明確各個部門戰略工作的責任；