薪酬之薪酬的激勵性在于資源的有限性一,做薪酬要明白薪酬決策應與企業業務態勢相關。一政隨業動在說薪酬的結構之前,先看看薪酬概念。在薪酬管理中，我們會就人性在生存與尊重的兩項需求緊迫狀態，從而調整薪酬在這兩塊上的結構狀態。也是依據人性需求而搭建的匹配結構。這一般會隨企業不同的業務狀態而進行結構的調整。?業務隨風而上時，生存的保障顯而易見，因此，在這個時候員工想要的是激勵更多。因此，低底薪高績效是一種大的趨勢需求。?業務穩定波動小，各方面的發展基本到了瓶勁，這時員工的需求也基本平和。這時的薪酬同步保持運轉就好，做好內部的管理考核激勵即可。?業務頹勢下跌大，市場帶得人心不穩。這時員工對于常規績效的激勵期待減弱。就算是努力績效也上不了多少。而獎勵則低微。這時如何實現心理保底就是最好的期待。因此，在企業給付的人力成本基本一定的情況下，如何讓業績與生存,激勵都匹配起來才是讓他們能有更大期待的基礎。因此,在此時的薪酬法則，應該屬于強者更強，弱者更弱的森林法則。大小吃小魚，小魚吃蝦米，蝦蝦吃泥巴的殘酷生態法則。只有這樣才能讓有能力的人，可以爭取相對多的生存激勵，而能力一般的人,能保住生存就可以，能崗不匹配的人則只有在失去生存空間時，被生存法則給自動優化出隊伍。這樣的內部競爭式薪酬的實施，有個前提，那就是在企業的勞動合同上，規章制度中有著企業在某種狀態下，可以調整薪酬模式的開口。以避免企業單方面降低勞動報酬的法律風險。動態薪酬管理中的風險防范和變動規則薪隨績動動態薪酬管理中的風險防范和變動規則薪隨績動1、確立薪酬最主要的是價值交換。所有人都知道薪酬其實是勞動報酬，則勞動才是報酬的前提。而到法制發展到更為明確的今天，所有人都知道勞動實質指勞動成果，而不是勞動本身。因此，在制定薪酬政策的時候，我們必須要明確薪酬是以崗位產出為前提。而崗位產出則是按崗位職責要求與成果標準進行衡量。是按標準付出勞動的，則是勞動付出與時間進行評估。而按勞動成果進行要求的，則按成果標準進行計件核算。因此，在組織建設中，必須要對崗位的成果進行明晰的標準確立。做到勞資雙方的交換規則在前。2、讓各類薪酬擁有隨產出而動態調整的功能。一薪隨績動在企業的業務態勢確實可能入不敷出的狀態下，穩住或者有所降低在力成本上的投入，其實是一種最正常的自救狀態。畢竟無論是開源在即，還是期待在后，都必須要保證有資本可以去開源，有資本可以等待時間空間的轉換。而這些，往往都需要企業的自我救贖。要知道資本自私，只會往熱錢去湊，而冷下的業務往往只有資本的逃離。甚至是世人的拋棄。所以，如何在有限的人力成本中去最大限度的激活員工熱血，看是否能煥發另一個捌點，就是企業領導對薪酬管理者的最大期待。那么，激發血性就成了必然。有人犧牲，弱者淘汰也成了必然。這也是為什么我在職場有關分享中,強調必須要跑贏周邊人的原因。只有你贏得了周圍的人，你才不會成為炮灰。競渡,是這個世道的生存法則。因此,在薪酬成本一定的情況下，只有實施按績分吃的薪酬策略。也就是在以前的較為態的薪酬狀態下，以績效狀態為指標，其實質就是：對企業來說就以前的較為是以績效為標準，去拆東墻補西墻；對員工來說，就是為了生存，以績效為工具去搶奪薪酬資源。最終強者吃飽,弱者忍饑或者自我淘汰。那么，如何讓薪酬兩個方面都擁有隨產出而變動的能力？這其實也不復雜。就是讓底薪與績效工資，績效獎勵（績效工資與績效獎勵是兩碼事）都是薪隨績動。薪隨績動能有效運行的前提,在于預算的有效性。即：考慮薪酬總包的前提下，設定最低保障工資不變，設立隨績效狀態而會發生的動態底薪、績效工資、績效獎勵，再加上機動的特別獎勵作為機動補充（補充績效考評的意外狀況）。就基本能保證績效高中低情況下的各員工能基本存活，并能爭取自己最大努力狀態下的應有獲得。比如：目標完成比率最低底級別工資績效工資績效獎勵特別獎勵薪完成60%已下完成61%-70%完成生活保障以不同崗位的不同基數形成71%-80%以變動系數績效系數去核以完成額度以企業對崗位人員完成在在取底薪算。或者完成比的特殊需求程度在81%-90%上去變動倍或者以系數形率形成獎勵某種狀態下的激勵完成91%-100%完成101%-110%完成111%-120%完成121%以上備注：數。成倍數結算提成。額度。使用。總之，要考慮各業務板塊的業務性質，除了最低保障外的薪酬，都要在一定范圍內變動起來。可能會超出總包，但也同樣會因為業績而會使企業效益會有增加產出。總體基本保持企業組織的收支即可。小結：人