...v.聯想集團的知識管理企業知識管理，是以企業知識為根底和核心的管理，是對企業生產和經營的知識及其收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程進展管理，也是對各種知識的連續、動態的管理，以滿足企業現有和未來開展的需要。其目的是把企業員工的個人知識轉變為可以在企業廣泛共享和恰當利用的企業知識，然后對其進展擴散、轉移產生新價值。在知識管理中，聯想集團走在了國內企業的前列，創造了豐富的經歷。一、知識管理與企業戰略的融合聯想進展知識管理的一大特點，就是將知識管理與整個企業的戰略相結合，把知識管理融入企業的運作流程之中。作為中國IT行業的領頭羊，聯想面臨著國內外競爭對手的挑戰。IT業是知識員工聚集的地方，同時，也是人員流動頻繁的地方。每個人在其崗位上都有很多知識和經歷的積累，換了新員工接手，如果沒有相關崗位知識的傳承，新人的知識積累勢必要從零做起，這樣周而復始，企業的核心能力必將被削弱。聯想要成為國際型企業，要不斷提升創新能力，必須建立完善的知識管理系統。2003年底聯想正式啟動很多企業還在討論的知識管理工程。X后啟除了作為聯想集團副總裁外，還有一個很多企業看起來都很陌生的頭銜：首席知識官。X后啟所率領的知識管理部門約有三四十人，知識管理委員會作為常設部門，其中八名專職人員，其他同事是分散在各個部門的一些經理人員。很多工作都需要與各個業務部門相互配合。這個部門職責主要是知識管理系統的實施、知識管理流程確實立、知識的平安性控制、管理和知識審計。2004年聯想對公司戰略進展了重新調整，強調專注于以PC為核心業務的戰略方向，因而對業務模式及整體組織架構也進展了變革，隨之就需要對整體業務流程進展調整和優化。聯想知識管理部牽頭組織業務流程體系的優化工程，因此，聯想的知識管理不再是基于活動的狹義知識管理，而是增加了企業的流程管理、組織管理、支撐流程高效運行的信息系統規劃等內容。知識管理部因而更名為流程管理部。流程管理部管理著聯想整體的流程體系，要保證幾百個流程動態更新與高效運行，優化協調部門與部門之間的流程和部門內部的流程，定義每一個流程的關鍵績效指標〔KPI〕，同時還要審計每一個環節是否在按照流程做事，從而使流程管理、知識管理、組織管理和信息系統管理實現了一體化。聯想認為企業的信息化最終是為了流程的全面優化，而流程都是由一項一項的活動組成的，每一個活動能否有效地完成決定了整個流程的效率，或者說企業的整體效益。因此，知識管理的深入推進應從優化企業的流程著手，在建立和優化整個流程體系之后再深入到流程中的活動層面，將會更加全面有效地定義出活動背后的知識，從而使知識更加體系化。從流程到組成流程的活動，從活動到完成活動的崗位定義，從崗位定義到歸并崗位形成組織單元，繼之界定組織職責和目標，這些設計實際上是融為一體的。知識管理與業務嚴密結合起來，使聯想的員工既要做事，又有做事的手段。聯想這樣做的結果，使得知識管理不再是與企業日常管理脫節的“兩X皮〞，而是形成與企業流程嚴密聯系的有機整體。二、建立知識倉庫企業知識管理戰略可分為系統戰略和人文戰略。系統戰略將企業看作是一個信息處理系統，認為IT及其相關的系統為知識管理提供了理想的框架，將不同程度的信息處理和商業信息系統的研究作為理解知識管理的本質和構造的正確選擇。利用系統戰略的企業將知識編碼、貯存在數據庫中，公司任何人都可以通過計算機網絡直接調用。人文戰略主要是針對隱性知識的管理，強調企業知識的社會屬性，知識通過直接的人員交流得到傳播和分享。采用系統戰略的企業，知識管理活動主要以系統化、文字化的資料、檔案為主導，企業只要將所創新或獲得的知識加以系統化的編碼、儲存、利用，即可維持本企業的運營和生產活動，并獲得低本錢的競爭優勢。聯想的知識管理是這兩種戰略的結合。在知識管理中，聯想首先是對企業的知識進展定義并建立知識倉庫。知識倉庫是存放知識的集合，一般專用于智能系統中存放相關領域知識。獲取完整正確的知識是實現企業知識存貯和共享的前提。也是知識倉庫應具備的重要功能之一。在聯想進展知識管理實踐中，是按照兩個步驟來設計的。首先是定義知識。聯想認為，“知識管理是基于活動的知識管理。不可能離開企業本身的流程談論知識管理。〞聯想有很多的業務流程或者活動，知識管理要做的是梳理企業的業務流程，找出流程中的活動，挖掘出活動背后的知識，形成知識地圖，使隱形的知識顯形。其次是對知識進展有效分類。在企業中，每個崗位背后都蘊含相應的組織管理內容，崗位設定了，流程也就設定了，誰都不可以更改。當然這是建立在知識梳理的根底上的。在沒有實施知識管理之前，聯想內部網上有一個知識中心，在知識中心員工可以查到各種課件，這是聯想在給自己的員工和其他企業做培訓時整理出來的，另外，還有總裁們對外的發言、情報信息、購置來的數據等等，這些知識內容以文檔的形式存放在網上。這樣的知識管理顯然不成系統。知識產品的存放形式有紙質的、多媒體的、Word文檔、PPT、報表等形式，但如果沒有規定讓奉獻的人把知識整理好并奉獻出來，放到知識管理的系統中為大家共享，而是一些知識無序地放在網上，沒有經過審查和刪除，經過幾年時間，成千上萬的文檔越積越多，最后就會變成垃圾庫。聯想強調要建立起“體系化〞和“動態化〞的知識庫。聯想的知識庫中的任何一個知識組件、知識產品都要定義有效期，到了有效期系統就會自動彈出窗口提醒創立者，必須在有效期內進展更新，使創立者能夠動態地維護知識產品。知識管理員也會及時刪除無用的、過期作廢的文檔。另外，并不是什么內容都可以放到知識庫里面，員工上傳的知識組件要通過管理員的審核之后，有價值的才能發布。知識組件本身因為有有效期，可以定期更新，而無用的知識組件也可以定期刪除，沒有價值的知識也無法發布，這樣就保證了知識庫的內容常新。在技術層面，聯想的知識管理工程引入了基于IBM系統架構開發的**藍凌公司的知識管理軟件。而實際上這個系統只是聯想整個知識管理體系當中的一個組成局部——主要用于文檔管理。聯想在一個大的框架下采用不同的軟件工具來實現其完整的知識管理系統，其中包括e-Learning、PM〔流程管理〕、在線效勞〔支持座席的系統〕、支持銷售、產品開發等等。三、對知識共享的鼓勵知識共享是指員工彼此之間相互交流，使知識由個人的經歷擴散到組織的層面。這樣在組織內部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反應系統可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。囿于組織文化與個人認識的差異，組織內往往存在許多不利于知識共享的因素。在組織文化及制度方面，傳統的中國企業文化在評估其工作成果時一般認同擁有獨特能力的人。個體擁有的知識，特別是隱性知識往往是其長時間所積累的獨特的經歷，一般他們不愿意將其與他人無償分享。在競爭日趨劇烈的組織環境中，個體所感受的競爭壓力使他們認為自己所擁有的知識是自己在組織中價值和地位的保證，如果將所擁有的知識傾囊授予他人，將失去這種獨特的競爭優勢，那么個體本身的利益將無法得到保證。聯想在知識管理中同樣遇到了此類問題。如何保證員工源源不斷地上傳有用的知識組件？這是聯想推進知識管理過程中遇到的一個難點，這也是其他企業實施知識管理系統時最為困難的一個環節。很顯然，競爭機制使員工出于想讓自己對公司有價值的動機，而傾向于把工作中建立的關系網、積累的資料、心得和經歷視為部門和個人的財富，不愿意與大家共享，或者只把沒有價值的知識奉獻出來。另一個問題是，聯想很多部門有一些小組織，建立了一個個小的內部，組織內的員工共享知識組件，不愿意拿出來與公司其他部門共享。對此，聯想的做法是文化與制度并進，推動知識共享的開展。其中一個重要作法就是定義知識責任表，規定某個流程里的活動要出哪些知識模板，某一個崗位要產出什么樣的知識組件，并把它規定為員工工作內容的一個必要的組成局部，從而強迫每個員工和部門打破原來的利益范圍。比方做供給商采購的員工，必須要給出供給商評價指標、評價過程的各項內容。原來聯想有十幾個知識小團體，在強化知識管理的過程中這些小團體被一個一個廢掉，相應的知識組件被遷移到公司的知識系統里面來。為了引導員工和部門共享知識，聯想制定了相關的鼓勵與考核制度。首先是每一個員工有責任把崗位工作過程中產生的一些知識挖掘出來并流傳下去，量化員工上載的知識，通過某種評價的手段進展知識的控制。即根據該知識使用者的滿意程度定期統計其質量，將最終評價作為員工對知識管理系統的奉獻程度，列為其日常業績考核的“第四象限〞〔前三個象限分別是財務指標、客戶效勞、流程效率〕。聯想在知識管理系統中包含了評估工具，每一條信息或者知識被使用時，使用者都要留下一個評價的分數，這樣就給每一個知識的評價留下了憑據。使用者也許是其他部門的人，也許是上司、本部門同事或者下屬。到一定階段聯想會將這些分數統計出一個報表。一方面，聯想對于奉獻知識組件數量較多且得到使用者評價較高的人員給予相應的鼓勵，比方知識管理系統中會動態地顯示奉獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為知識英雄，季度考核時在獎金里有所表達；同時，學習最多的員工在系統中也有動態前10的排名；另一方面，對于應該上傳其職責范圍內的知識組件而沒有上傳的員工，將被扣除一定比例的獎金。四、促進知識的利用知識創新和知識利用是知識管理中的關鍵組成局部。因此，企業中每個人應根據自己以往的不同經歷和對社會需求的理解，加上對企業知識的學習，通過科學研究獲得新知識，產生新知識，從而形成知識共享和知識創新的良性循環，推動企業知識管理的開展。判斷一個企業知識管理的好壞，考核的指標不應是該企業知識庫中擁有多少知識，而是知識的傳播和利用。積累的知識如果不能有效的擴散、激活和使用，就只能成為企業的沉淀資本。因此建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，使每個員工都認識到知識共享的好處，并為企業知識庫做出奉獻，同時注意知識的轉移和擴散，使企業員工都能利用與企業目標相關的知識，使隱性知識在企業內共享后被轉化為顯性知識；并且通過知識管理，不識時機地將這些無形資產經過不斷交流、整理、提煉轉變成有形的資產，使企業成為創造知識、運用知識的有機體。在用知識創新推進知識運用的過程中，聯想的主要作法是用知識管理提升全面效勞。2006年后，聯想做的最重要的一件事，就是改變聯想內部各個效勞部門分別建立知識管理系統且“群雄割據〞的局面，將其全面整合為一個系統的知識管理平臺，同時支持聯想呼叫中心、全國維修站，以及聯想用戶通過Web進展查詢使用。有了這個根底，聯想在2008年推出了“三網合一〞的效勞體系〔三網指、和效勞網點〕，其網頁智能機器人答復下列問題的準確率也逐步提升到50%左右。一個高效的管理平臺，讓聯想多年積累下來的知識文檔有了更多的用武之地，給維修工程師和用戶也帶來了更多的價值。目前，聯想效勞知識管理平臺已經成為面向呼叫中心、全國維修站及為聯想用戶提供技術支持的知識管理系統。這套系統連接著聯想800條熱線線路、600多個呼叫座席，信息通達全國1063家效勞網點，支持著全國近6000名專業效勞工程師。它不僅為每位聯想內部使用者提供了堅實有力的智力支持，并且面向聯想用戶開放，用戶可以方便地通過Web形式進展，享受超過40000篇的優質文檔。同樣，知識管理在聯想人力資源部門也有很多應用。人力資源管理