優選文檔優選文檔PAGE優選文檔最適合公司的績效評定策劃書

一、概括

公司管理的中心工作是崗位角色管理，公司的效益最后得靠公司組織的崗位角色來創立。而崗位角色管理的中心倒是公司職工績效核查。不單公司的選人、用人和核發薪水、獎金要由它供應基本的依照，而且它自己還擁有為努力工作、積極貢獻的職工帶來自我價值知足，激勵職工的作用。但要使公司職工績效核查起到這一作用，其前提倒是公司職工績效核查管理規范，能保證使每一個職工的努力和貢獻都能獲取“公正、公正、客觀、正確、全面”的談論。

所謂公司職工績效核查系統建設，也就是實現公司職工績效核查管理的規范化，即依照公司的實質，在適合地解決核查目的、核查內容、核查主體、核查頻次、核查方法等五個方面的問題的基礎上，擬定保障達成公司職工績效核查的“十字”標準的操作方法，并健全、圓滿能保障其全面貫徹落實的管理制度。

二、項目推行可解決的問題

1、關于職工的工作沒有真實意義上的績效核查，職工的努力和

貢獻的難有客觀公正談論，功過不明，干好干壞一個樣，職工工作熱情和主動性低;

2、職工績效核查沒有開初的量化談論標準，對職工的績效核查

變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠手下的最正確機遇，職工對績效核查不單不支持而且討厭;

3、職工績效核查要素設置過于抽象抽象，可是依賴上司主管的

個人印象打分，不能夠真實反應職工的工作努力程度和貢獻的大小;

4、職工績效核查的重點不明確，為了量化而量化，把一些與企

業發展關系不直接的個人問題列入作核查要素，核查內容與公司發展目標脫節，把對公司發展有作用的人考跑了;

5、職工績效核查導向錯位，重態度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，扎實工作，努力貢獻的人相反受冷漠;

6、不同樣樣職類、不同樣樣單位部門的職工績效核查，相互之間沒有關系，成績沒有橫向可比性;

7、職工績效察看對職工的意志行為選擇起不到導向作用，其考

核只能起到為職工薪水獎金的發放供應一個不太能服人的依照;

8、不論公司行業特點，照搬其余公司的績效核查方法，不能夠表現自己公司的各樣職工工作努力的實質;

9、職工績效核查是作過場走形式，按比率分派單位和部門的優異和不合格名額，內部人員輪流當認;

10、職工績效核查量化核查要素設定不合理，引誘職工產生短期

行為，使職工只顧當前職責執行的過關，不求工作質量和奏效的牢固提升，限制了公司的牢固發展。

三、項目工作內容

1、談論確定公司職工績效核查系統的框架，整體上解答公司職工績效核查的五個常例(4w1h)問題;

2、依照公司的實質，分職類選擇確定能實現“公正、公正、客觀、正確、全面”十字標準的公司職工績效核查方法;

3、分別對不同樣樣的崗位進行分析，確定其公司職工績效核查的要求和量化談論標準;

4、制作公司職工績效核查的工具;

5、擬定公司職工績效核查管理制度。

四、項目有形成就：

1、公司職工績效核查系統建設方案說明文件

2、分職類選擇確定的績效核查方法說明文件;

3、各個崗位角色的績效核查標準說明文件;

4、對應于不同樣樣方法的績效核查工具;

5、公司職工績效核查管理制度。

五、項目推行程序

1、檢查研究，確定公司職工績效核查系統建設的基本思路，并進行交流交流;

2、擬定公司職工績效核查系統分析文件;

3、調研、分析、確定公司職工各個職類的工作性質和職責特點;

4、談論、確定各個職類的崗位績效核查方法;

5、擬定各個職類崗位績效核查方法的說明文件;

6、擬定公司職工績效核查的工具(表格);

7、指導各個崗位職工自我梳理績效核查要素和量化談論標準;

8、談論確定各個崗位績效核查要素和量化談論標準;

9、擬定公司職工績效核查管理制度草案;

10、談論確定公司職工績效核查管理制度。

六、項目推行方法

1、由委托方(以下簡稱甲方)和乙方雙方共同組成項目組，甲方

董事長或總經理擔當項目組長，人力資源部部長或有關職能部門主管擔當常務副組長，乙方選派專家擔當副組長;

2、甲方須裝備n位工作人員，肩負一些助性工作，其條件是大

專以上文化程度，擁有公司管理方面的基礎知識，能肩負一般文案的草擬和審訂工作;

3、項目組在項目組長和副組長共同領導下展動工作，需要甲方

有關部門和人員支持配合的工作，甲方必訂親密配合，并按項目進度要求準時按質達成;

4、乙方專家和協助人員到甲方駐地展動工作，交通費、食宿費由甲方肩負，食宿標準為三星級酒店標準;

5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地達成的工作，一律要求乙方專家帶回乙方駐地達成。

七、項目咨詢開支

1、咨詢開支收取標準。

咨詢服務收費行內通行的作法是，按投入的專家工作時數或工作日數計算。其標準為1500元(人民幣)/專家工作小時，或12000元(人民幣)/專家/