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關于公司人力資源問題的分析和建議——淺議公司在人力資源管理方面的改進管理學之父彼得德魯克說："企業或事業唯一的真正資源是人,管理就是充分開發人力資源以做好工作"。所謂人力資源也就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力〔資源。而人力資源管理就是：企業運用現代管理方法,對人力資源的獲取〔選人、利用〔用人、開發〔育人、保持〔留人和等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。可見,要做好企業的人力資源管理工作,也就是要運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。一、我公司目前人力資源現狀目前公司在人力資源管理方面尚屬于處女地：沒有具體的管理體系和具體的動作方式,只是停留在比較原始的人事工作階段,一方面無任何制度體系,一直按照先前的慣例以及一些負責人的口頭方式來完成日常工作,導致人力資源工作的無章法、無秩序；另一方面,因為企業目前的戰略轉型以及長期來的非正規操作,導致人力資源部即無法滿足企業無發展需,又遺留了很多管理漏洞,給日常的人力資源管理工作帶來很多阻礙。接下來我分別從人力資源各個板塊對我們目前人力資源工作進行分析1、人力資源規劃從上述五條內容可以看到,我公司在企業人員供給需求分析方面是比較薄弱的,僅僅是在需要用到人的時候才想起來,而往往在這個時候容易出現人才斷層,青黃不接。企業沒有進行過有效的企業各個方面對人員需求的認真研究,提前做好人才預警工作。在人力資源制度、流程方面的制定更是缺少規范,以致公司在許多涉及人力資源的問題時是無章可循,給公司在處理中造成更多的障礙和經濟損失,這種事例是舉不勝舉的,如員工與公司的訴訟、員工的嚴重違紀而無法處罰等都是典型的例子；在人力編制計劃上沒有很好的規劃,業務部門一方面喊著對人員的渴求,但是具體在各個崗位編制計劃并沒有很好的設計與規劃。而整體人力資源能到得到很好的管理首先是要有相應的組織機構的保證,管理條線要清晰,然后對其它工作給予保障,而目前在組織機構,仍就有待清晰明確化。2、招聘管理這項工作的基礎是建立在企業領導的用人觀點上和企業崗位職責的基本點上。而目前我公司缺少的基礎就是沒有相應的崗位職責和用人標準、用人規劃,這樣就給招聘工作帶來不確定性,只能想到一個崗位,在對這個崗位尚不完全定位的情況下就要開始招聘了,可想而知這樣的招聘是會有問題的。此外,如何建立一個完善的人次測評體系,也是企業目前迫切需要的。3、培訓和開發目前企業對于員工無職業生涯規劃,無任何員工升遷路徑。培訓開發一方面可以提升員工技能、綜合素質,也可以提升員工工作績效。培訓開發是員工自我成長和自我實現的一種激勵方式,而職業錨更能讓員工朝著企業人才需求的方向不斷的前進,進而在使員工不斷自我提升的同時企業也能做好人才梯隊建設,不斷為核心及管理崗位輸送相互匹配的人才,最終使企業和員工達到雙贏。相反如果沒有培訓機制,沒有員工職業生涯規劃,一方企業人才梯隊建設難以完成,另一方面優秀員工也會由于沒有職業規劃而流失。4、薪酬管理薪酬福利作為員工工作的回報,激勵機制的基礎,異常的敏感,如何建立一個對內公平、對外具有競爭性、經濟型,而且具備激勵效果的薪酬體系尤為重要。目前公司薪酬體系欠缺,基本屬于無規范化的體系狀態。主要問題體現在薪酬體系與市場嚴重脫軌,這樣帶來的后果是公司與市場不匹配,人員流動出現嚴重困難,人員進出不暢,不利于公司的發展。由于薪酬體系不健全,公司內部出現不均衡,有同崗不同薪的情況出現。由此造成員工心理上的不平衡,是不利因素,需要及時化解。而歷年來的增資與考評機制嚴重脫節造成薪資大鍋飯式的調整,嚴重破壞了薪酬的激勵效果。5、績效管理績效管理即是一個牽引機制,又是一個約束機制,更加是確保員工完成企業目標,使組織能保持健康,人才過濾篩選的一個管理工具。目前公司在這方面的問題比較大,公司基本上沒有用績效來考核員工,大家都是"按照自己的節奏,自由地工作、固定的拿工資"。因為崗位職責的不明確,績效無法進行有力地設置和考核,這是企業的大問題,形成了大鍋飯的形式。在人才沒有評估體系、崗位沒有嚴謹的設置的前提下,什么都是各級領導憑印象來做事,沒有評估的依據,人為的、主觀的意見占主導,這樣的管理、這樣的考核誰也不服。企業在沒有績效考評機制下,員工、干部升的遷無選拔憑據、公司發放獎金不能與員工的業績掛鉤、員工的淘汰也是講講而已,拿出讓員工信服的依據；這樣的后果是企業的執行力會十分低下,員工沒有原動力,只有領導的感覺與印象為主,最終造成優秀的員工流失,而不勝任的員工無法異動。6、勞動關系員工關系管理存在于從員工進入公司到離開公司的整個過程中,員工關系管理的基礎是公司人力資源的制度流程的建設,而《員工手冊》有如公司憲法,是所有制度基礎。目前在用的《員工手冊》是20XX修訂的,里面的內容不夠詳盡,行為準則、獎懲規定不夠鮮明,這樣將出現對員工的行為無任何的規范約束機制,加大管理難度,讓例行的管理都變成個案管理,無章法無制度,人為因素較大。而對于工作流程方面,目前公司嚴重缺失,一個事件便是一個流程,領導不同流程不同,讓所有的事情顯得雜亂無序。而正是因為流程制度的確實,才會導致一系列的員工糾紛,一系列的上訪,如果我們在前期的管理便是制度化,規范化的操作,展現我們的公平公正公開,服務好員工,那么企業勞資糾紛及上方便會逐漸的減少。二、人力資源管理工作的改進建議以上便是我進入公司一個月以及與工廠人事部門同事了解到的公司人力資源管理的現在,下面我也分別從以上六個職能方面簡單的談談我的改進方案。1、人力資源規劃在人力資源規劃方面,我們首先要做的是各個部門內部的組織架構、條線管理的梳理,沒有合理的組織架構做支撐,工作系統便出現混亂,權責不清,有問題找不到責任人,容易出現推諉。在編制組織架構圖后,我們對我們的部門業務進行分析,合理的設置崗位,并根據崗位的所承擔的職責和應該具備的技能編寫崗位說明書,讓每個崗位清晰制度自己的業務職責,和應該具備的相應知識和技能要求。根據我們的組織架構、崗位設置和崗位說明書,結合年度必須完成的工作業績,我們要出具相應的人力編制計劃,進行定崗、定編。在我們的人員編制計劃確定后,我們應該對我們現有的人力資源進行盤點,什么樣的人是我們需要的,缺少的,市場上這樣的人員的供給情況如何？我們是選擇外部招聘還是選擇內部培養？為全年人力給出方向性建議。2、招聘管理根據人力規劃如果我們所需要的人員必須從外部招聘,那么我應該根據其崗位說明書,提煉一些核心的勝任力,并以勝任力作為標準和要求來知道招聘工作。在整個招聘緩解,人才的辨別尤為關鍵,所以我們必須建議一套較為科學合理的人才測評方面,首先將我們的面試逐漸結構化,再加入一些心理測測作為性向評估從來為人才的考評提供人格、價值觀等方面的建議。其次,我們應該借用一些更加全面的人次測評工具從多個角度多個唯獨進行人次的測評,比如：采用集體面試,無領導小組討論,現場文件筐的模擬處理？讓面試不斷的機構化,流程化,科學化,合理化。當然,通過一個面試很難全面真實的反應人才的實際能力,所以我們也應該建立合理的試用期考評機制,將試用期作為第二次面試,從而提高招聘的精準度。離職員工對于企業來講是一筆寶貴的財富,首先,我們應該總結分析,員工因為什么而離開？是薪酬？是對企業文化的不認同？對上級管理的不認同？同事關系？工作績效無法達成？公司沒有給到合理培訓晉升？等等,包括人才去向,是目前人才市場出現了改吧？還是去競爭對手了？等等各個方面的一些分析,從而反過來讓我們不對的調整工作中的各個環節,幫助我們不斷的自我完善和改進。3、培訓管理培訓管理即是員工激勵機制,又提升企業績效的方法,更加是企業的人才蓄水池。首先我們要為員工做好職業生涯規劃,為員工規劃好發展藍圖,讓他能在企業能看到美好的未來,愿意承載在企業這條大船上不斷貢獻自己的力量,與企業共同努力創造美好的未來。而在日常的工作當中,我們要對員工現有技能進行盤點,對員工做好培訓需求分析,是技能需要提升？還是工具使用需要培訓？還是綜合管理知識需要提升？根據企業對崗位核心勝任力要求和員工目前具備的能力進行對比,對需要提升的關鍵點,進行相應的培訓和指導。我們也應該對日常員工績效和潛力進行評估,對于具有提升潛質的優秀員工我們應該根據其職業生涯規劃,放入人次梯隊培養體系,為后備人才做好輸送。在整個企業的培訓機制建立中,我們應該打造一支內部講師隊伍,也要建立培訓知識庫,讓所有的培訓制度化、流程化讓所有的知識沉淀,不因為人員的異動而造成知識的異動。當然我們只對可培養員工進行培訓,而是否能接受相應的培訓也講是員工激勵的一種方式。4、薪酬管理有效的薪酬制度對于企業來講便是一個很好的激勵制度,在定崗,定編后,我們就應該定薪。在薪酬體系搭建中,我們應該遵守薪酬的對外具有競爭性,對內具有公平性、激勵性,而又與企業的薪酬戰略方向、經濟性相適應的原則。首先,我們根據設置的崗位進行相應的市場調研,然后對我們的所有崗位進行相應的評估排序,根據市場情況和內部的評估排序,建立合理的薪酬體系。最后結合績效體系設計薪酬調整制度,合理有效的規范薪酬調整制度,讓薪酬的調整有據可依。5、績效管理績效是企業運用的核心,我們常常講："企業倡導什么,我們就績效什么"足可見績效是使組織完成其目標的保障。首先,我們應該進行績效文化的宣導,讓員工了解績效能給員工帶來什么好的東西,慢慢灌輸績效概念。然后建立績效體系,從考評方面到績效面談,績效改進計劃,逐步講員工往企業所需要的方向引導。再次,我們應該對績效加以很好的運用。讓績效與薪酬、升遷異動、年度評優、人員去留掛鉤,讓績效真正成為員工的牽引和約束機制。6、員工關系管理員工關系管理是人力資源管理的最基礎但是又不可或缺的部分。所有的管理都應該建立在規范化和制度、流程化上面。所有我們應該從人力資源管理的基礎點出發,夯實基礎。完善《員工手冊》,建立規范,樹立規矩,讓員工按照我們想要的方向來發展。當然在這期間我,我們人力資源部們的同事也需要不斷的提升自己的專業技能,不能學習法律法規和相應的政策,提升日常的員工服務。當然,所有的體系、制度、規范光建立肯定不行,而是應該積極的宣傳,宣導,灌輸,并落地執行,才能起到真正的效果。因為剛來公司1個月,與工廠人力資源共走人員面談1次,所以在對公司問題的認識深度和工作建議改進上肯定還很膚淺,還需要得到公司高層的不斷指導。以上在六在職能板塊中,我還有一些方面并沒有具體談到,我認為對于我們目前的情況,首先要做的是夯實基礎,在基礎上逐步的添磚加瓦,把人力資源的屋子慢慢搭建好,第三個階段便是在屋子的旁邊種好花草,不斷的修飾完善,讓人力資源部門能夠真正的成為企業的戰略合作伙伴,不斷從戰略角度出發來幫助企業實現其戰略目標。〔幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。1、理論學習；2、項目評估；3、調查與評估；4、培訓與發展；5、需求評估與培訓；6、培訓建議的構成；7、培訓、發展與員工教育；8、培訓的設計、系統方法；9、開發管理與企業領導,開發自己和他人；10、項目管理：項目開發與管理慣例。D、績效管理〔不同的視角,不同的結局1、績效管理準備階段；2、實施階段；3、考評階段；4、總結階段；5、應用開發階段；6、績效管理的面談；7、績效改進的方法；8、行為導向型考評方法；9、結果導向型考評方法。績效機制：E、薪資福利管理〔補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。1、薪酬；2、構建全面的薪酬體系〔崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算；3、福利和其它薪酬問題〔福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計；4、評估績效和提供反饋。F、勞動關系〔實現企業和員工的共贏。1、就業法；2、勞動關系和社會；3、行業關系和社會；4、勞資談判；5、工會化和勞資談判〔安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理執業健康和安全人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優勢；2、人力資源管理的法令以及環境；3、人力資源規劃；4、工作分析；5、人員招聘；6、培訓和發展員工；7、員工績效評估；8、提高生產力方案。1、人力資源管理四大支柱薄弱1人力資源管理機制目前公司人力資源組織架構尚不清晰,條線較模糊,職責不夠清晰,造成很多人力資源職能并沒有真正落地,人力資源部僅僅是一個勞資核算部門。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2人力資源管理制度制度是保證組織運營的基礎,公司目前在人力資源管理無相關制度體系,比如：如何管理員工考勤？任何核算加班？如何管理休假？員工的獎懲、晉升、異動管理,員工的入離管理？等等無任何相關規定。這樣容易給公司帶來松散與懈怠。3人力資源管理流程目前公司在人力資源管理方面無清晰的管理流程,目前凡與人力資源相關工作,基本按照日常習慣在操作與運行,無規定,無流程,往往造成工作上的很多疏忽與漏洞,也給人力資源工作帶來很大的被動性,這樣將會給公司未來的管理帶來很大的隱患。4人力資源管理技術目前公司人力資源部門人員專業化程度較低,要么來自其他部門,要么其他部門的兼職人員,根本沒有辦法將國家的有關人力資源政策很好的解讀,更不要說正確的應用。這樣一些人力資源方面一些有利于企業的措施根本被忽視,比如：如何合理的為員工避稅,也不能用一些專業的方法為公司解決人力資源方面的問題。2、人力資源管理四大機制不夠健全1人才牽引機制人才牽引機制包括：崗位績效指標、培訓開發體系、職位說明書與任職資格、企業文化與價值體系。目前公司在人才牽引機制上面,僅僅只有薪酬激勵,其他機制嚴重缺失。績效體系：培訓開發體系：培訓即幫助企業提升員工的專業技能、綜合素質,提升員工的產能,又是員工激勵的一種手段。目前公司培訓體系較弱,一方面造成了嚴重的人員斷層現現象,另一方那些具備優秀潛能的員工因為無法得到一些2人才激勵機制人次激勵機制包括薪酬激勵體系、職業生涯與升遷異動機制。薪酬體系：目前公司薪酬體系欠缺,基本屬于無規范化的體系狀態。主要問題體現在我公司的薪酬體系與市場嚴重脫軌,對外不具競爭性,這樣帶來的后果是公司與市場不匹配,人員流動出現嚴重困難,人員進出不暢,不利于公司的發展。再縱觀公司內部,由于薪酬體系不健全,竟然出現了公司內部的不均衡,對內不具公平性,有同崗不同薪的情況出現。由此造成員工心理上的不平衡,是不利因素,需要及時化解。再到每年度的增資,公司無任何考評機制,只做整體提升,嚴重違背"多勞多得"公平性原則及薪酬的激勵性原則,導致出現大鍋飯及加薪前后一個樣,嚴重喪失了薪酬的績效效果。職業生涯與升遷異動機制：目前員工并未建立一個