企業文化建設的步驟有哪些企業文化與企業的發展這兩者之間有著十分緊密的聯系。企業要在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭就必須要能夠有優秀的企業文化作為支撐。企業文化建設的步驟有哪些一、企業文化的特點潛在性企業文化往往隱藏在企業有形的東西后面，但企業文化確實存在，可以說它在企業里無處不在。企業的治理模式、運營模式、銷售情況等無不與企業文化有關。企業的產品設計，企業的環境氛圍，企業的精神風貌都能反映出企業文化，正是由于企業文化具有潛在性，不容易被人發覺，企業文化往往在一些企業不受重視。漸進性企業文化建設是一個漫長的過程，需要企業長期培訓。企業文化需要企業日復一日地精心培育、引導、宣傳，才能逐漸成長起來。企業文化建設需要每一個職工的參與，需要每一個職工通過自己的一言一行來推進。企業文化建設需要企業家具有耐心，具有長遠的眼光以及持之以恒的精神，也要看到先進企業文化建設起來很慢，但破壞起來很容易。如果極少數人的所作所為對企業文化構成侵害，沒有及時糾正，或糾正不力，就可能導致整個企業的坍塌。選擇性企業家和職工都是社會人，會受社會文化的熏陶和影響。優秀的企業文化往往是企業家和職工經過反復選擇而最終確認下來的。企業在社會文化中進行選擇，選出有助于企業發展、有助于激發企業活力的先進文化。也就是企業文化的成長必然與社會文化相伴而行，與社會文化進行博弈、沖突、磨合而最終確定下來。二、我國企業文化建設的不足多年來，企業在進行文化建設中做了許多有益的探索和努力，也取得了較大的成果，形成了各自的企業精神，也積累了寶貴經驗。目前參與企業文化建設工作的部門主要有人力資源部、宣傳部和工會，他們各自不同的分工和工作形成了一定的系統，但還存在一定的問題。企業文化缺乏鮮明的個性企業文化能夠產生凝聚力的重要原因之一是它的獨特性。當然，優秀的企業文化在許多方面有共性，但更突出的是它的獨到之處，是它所代表的企業獨有的特征。我國大多數企業的企業文化似曾相識，具有鮮明個性的寥寥無幾，究其原因，一是企業領導者對企業文化建設的目的不明確，盲目照搬照抄;二是企業文化建設目標未建立在對企業現有狀況正確判斷的基礎之上。例如當前有些企業呈現出一種“宣傳部”式企業文化。這種企業因為管理層變動比較頻繁，為了突出政治形勢與時事政策，以這種方式進行企業文化建設，往往熱點很多，重點沒有。有的企業文化內容政治化，突出表現在將企業文化建設與思想政治混為一談，以傳統的思想政治工作來全盤代替企業文化建設。企業文化建設流于形式很多企業家并不明白企業文化在企業發展中的作用，沒有實實在在地將企業文化建設置于企業經營的戰略高度，僅僅是為了裝扮門面，或為了趕時髦，熱衷于做表面文章，提出幾個口號，張貼幾條標語，定個條例，再搞一些文藝體育活動，認為這樣就完成了企業的文化建設。并沒有將在市場條件下被證明是行之有效的競爭文化作為促進企業長期穩定發展的管理手段和管理思想，而僅僅將其作為一種符號來對待。企業文化不能動態發展企業文化的建設易產生兩種癥狀：隨意性和僵化。隨意性是因為很多企業只注重眼前利益，而忽視企業的長遠規劃，容易為周圍環境和市場改變自己的文化風格，文化建設沒有連續性和穩定性，無法形成自己的文化特色。這種不穩定性易導致企業的急功近利。當然，也應針對具體情況對企業文化進行一定程度的修正，有利于企業的發展，否則企業文化就會僵化。三、企業文化建設的改進措施完善制度管理完善的制度管理是企業文化管理的基礎和保障企業文化的一種管理理論，是企業管理不斷發展的成果。企業文化的管理功能是從兩方面得以實現的。其一，通過體現并承載員工共同信奉并付諸于實施的價值理念的各項管理制度。制度的實施，是硬性的管理部分。其二，企業價值理念的文化道德約束作用。但是，在企業文化建設中，企業文化的管理功能常常被忽視，其結果是：一方面，只重視精神文化的“建設”，因此，產生了以職工思想政治工作代替企業文化建設，宣傳教育和灌輸企業核心價值觀的現象另一方面，不考慮本企業管理的實際，想通過照搬其他企業的企業文化理念完成企業落后管理的蛻變，這都是對企業文化的片面認識所致。因此，企業文化建設，必須處理好企業文化和管理的關系，完善的制度管理是企業文化管理的基礎和保障。沒有完善的基礎管理，文化管理只能是紙上談兵。在企業文化建設中，在塑造核心價值觀的同時，必須把核心價值觀融入到企業制度中，在制度的執行中，強化企業的價值觀念，規范企業行為，進而形成良好的企業行為規范。在繼承基礎上要不斷創新企業文化基于企業文化理論，繼承性和創新性同為企業文化的屬性，在企業文化建設中，必須處理好兩者的關系，在繼承基礎上要創新企業文化。繼承就是對現有的企業文化應該采取批判與繼承的態度，取其精華去其糟粕，特別要善于挖掘和提煉本企業的精神文化。創新就是在繼承的基礎上，借鑒優秀企業的成功經驗并融入到本企業的文化中，塑造出新的企業文化。也可以說，企業文化建設的過程就是不斷繼承和創新的過程。日本松下電器公司就十分注重薈萃世界優秀企業文化，它規定在國外的子公司有研究各國企業文化的使命，子公司領導人回國述職或參加培訓，首先要報告所在國家和地區企業文化的特點。對于外來的企業文化，也不能簡單采取“拿來主義”，而應該認真鑒別、分析研究、選擇吸收。要搞清楚哪些是優秀的，哪些是適用于自己的。同時，汲取別人的長處、精華后，還必須進行一番改造，才能適用于自己的企業。在灌輸的基礎上要身體力行企業的核心理念只有從倡導到踐行再到形成習慣，最后融入到員工的血液以至成為信仰，良好的企業文化才能真正建立起來。從企業文化實踐看，領導的身體力行尤為重要。領導的帶頭作用體現在帶頭灌輸企業理念和帶頭執行企業制度。聯想集團有定期的高層文化布道會，灌輸聯想理念。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”可見，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，灌輸是重要手段之一。企業文化建設的核心是認同，認同的關鍵在于參與，實效在于執行。海爾的質量觀念是“砸冰箱”砸出來的，對收購企業的文化移植是制度執行出來的。郭為在聯想因工作失誤曾在全體職工大會上做檢查，柳傳志、楊元慶都曾因上班遲到在樓門前罰站，聯想的作風是領導帶頭執行出來的。新的企業理念和企業行為方式，只有經過灌輸、執行、再灌輸、再執行這樣多次反復過程，才能被員工所接受。領導帶頭，身體力行是關鍵。注重人才的培養與調動員工的積極性首先，要高度重視員工的崗前培訓工作。崗前培訓是一個新員工開展工作的前提，也是新員工融入企業的起點。只有員工真正了解企業的文化，才能讓其很快融入企業，提升工作效率，也為企業進一步的發展打下基礎。其次，要營造尊重和信任人才的氛圍。要想使人才發揮作用，沒有充分的尊重和信任是不行的。有些企業的老板總是抱著懷疑的態度看待自己企業的員工，時間久了，也就會讓人感到得不到尊重，難免就會想到跳槽。要把員工視為企業發展的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要的是在行動上把員工放在第一位，讓員工成為企業文化的建設者、執行者和受益者。文化建設的落實應循序漸進，應結合激勵機制進行，讓員工從企業文化建設中得到實惠。這樣可以讓員工更愿意接受企業的文化建設，提高員工落實文化建設的積極性。多年來，華為一直強調：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，人才不能完全依賴在市場上解決。中國的教育也還未實現素質教育，畢業的學生實踐動手能力很弱。信息技術更替周期太快，老員工也要不斷充電。為此華為專門建立了員工培訓制度。通過對員工的不間斷的培訓，使企業的理念、規范和世界最前沿的技術成果都深深地印在員工的腦海里。”華為不惜一切代價廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，萬多名員工中，8上有大學本科及以上的學歷。企業要多培養人才，讓他們完全融入企業文化中，調動他們的積極性，從而保證公司具有長久的活力與競爭力。將員工的價值觀和企業的價值觀進行整合首先，要提煉企業價值觀。企業的價值觀源于企業的經營理念、戰略目標和共同理想，樹立企業共同價值觀需要企業的領導者在經營管理實踐中，結合自身企業發展的長遠戰略，借鑒和吸收國內外成功