云南省干部在線學習系列課程云南省干部在線學習系列課程PAGE2PAGE10權變領導藝術胡冶巖國家行政學院教授今天我們討論的主題是權變領導藝術。我們想從兩個方面跟大家討論這個問題。第一方面是從理論層面上討論，什么是權變領導理論，它有一些什么樣的原則以及中心思想強調什么；第二個方面，我們想從方法和藝術角度和大家探討怎么樣運用權變領導藝術，提高領導者的素質和管理能力。領導有效的權變理論我們給大家介紹的權變領導理論，它的中心思想是強調在領導活動過程中，作為管理者和領導者，要堅持辯證的思維理念以及辯證的管理思維運作模式，通過對領導方式的變革來提高領導者、管理者應變環境、提高創新、革新的能力，以便使組織中的人力資源取得最大的效力，或使人的資源得到最有效的利用。為什么把握辯證的管理思維方式和辯證的管理運作模式，對今天的管理者和領導者變得如此重要？我們知道，我們現在面臨著知識經濟的時代，這個經濟時代將以巨大的威力，以人們難以想象的速度，深刻地影響著人類社會經濟和社會的發展。當你、我、我們共同站在這個世紀初的歷史舞臺上眺望未來的時候，我們會清晰地看到隨著信息化和全球化的浪潮滾滾而來的這種歷史變革和變化。歷史變革和變化成為我們這個時代最主要的特征之一。因此，在這種變革和變化中，我們只有把握了這種變革，并且能順應這種變革，才能夠使一個組織、使我們的領導者有更大的發展機會，也才談得上“適者生存”的問題。而今天我們談的權變領導理論，它正是順應這種變革時代的管理方式，因而是應運而生的一種有效的、成熟的領導理論模型。那么，領導理論當中的“權變管理”這個概念是什么含義？它有些什么原則？權變含義及權變原則“權變”中的“權”，是指權衡比較，判明情況，審時度勢；“權變”中的那個“變”，它是指因勢利導，把握局勢。權變思想它所強調的是：通過對領導方式的變革，來提高領導者應變環境、革新創新這樣的一種理念，從而使組織中人的資源得到最大、最高程度的有效利用，以便達到組織目標，取得組織績效。權變理論最初是由著名管理大師費德勒在他的《領導效能論》和《領導效能新論》當中提出來的，后來經過管理界的專家、學者們在實踐中不斷地完善，它已經成為比較系統的全面領導理論模型。我們再突出地強調一下，權變原則它所強調的是什么呢？權變原則它所強調的是在管理活動過程中，要堅持辯證的思維理念，它強調的是要適應最大化的原則，它強調是辯證法的原則。我們剛才說了權變領導理論由費德勒提出之后，到了當今它已經成為比較成熟的領導理論模型，而且這個理論被管理學界認為在提高人的效能方面具有里程碑的意義，因而現在很多跨國集團，像被《財富論壇》評為“世界500強”中的很多高層主管，經過權變領導理論培訓之后都受益匪淺。像美國通用電器、波音飛機、IBM、以及美孚石油、北美銀行、可口可樂等這樣一些企業的高層主管，經過權變領導理論的培訓之后，都使他們獲得了很大的收益。權變中的領導動力論就是指如何把人的資源有效地轉化為組織成果。我們說領導是一個動態的、復雜的活動過程，在這個活動過程當中，領導者的目標就是怎么樣把人的資源轉化為組織績效和組織成果，在產生效能的轉化過程中，領導成為非常關鍵的動力，是領導活動當中的核心的、關鍵的動力因素。如果在領導活動中，人的資源沒有得到有效的利用，或者人的資源消失了，或者人的資源被封閉了，或者資源轉入歧途，那么問題十之八九就出在領導。所以，從這個動力論角度講，領導的有效是指什么呢？領導的有效性是指：如果一個組織中的領導者能夠使組織里的每個人在從事工作的時候，能夠最大限度地運用他們的知識和能力，那么顯然這個組織里的領導就是更有效能的。關于效能問題，著名的管理大師卡耐基說過這樣一段話，他說：“你將我所有的工廠、市場、設備、資金通通奪走，但是，你只要保留我的組織人員，四年之后，我仍將是一個‘鋼鐵大王’。”這說明什么呢？說明有效的領導往往是能夠彌補設備、物資和資金的不足。我們再從我國歷史上的“楚漢相爭”來看領導效能問題。“楚漢相爭”主要是說劉邦和項羽在起義初期，兩個人所占的優勢是不同的，在前期的時候，項羽各方面都比劉邦占有優勢，本來應該說，他奪取西漢王朝的天下是不成問題的，但是就是由于項羽不懂得領導之道，不懂得尊重人性，不懂得尊重人性的管理，所以他的很多最好的干將，比如陳平、韓信都背楚歸漢，最后連他的養父范增也離他而去，他就成了孤家寡人；而劉邦恰恰懂得領導之道，懂得尊重人、尊重人性的管理，他不但把自己的舊友、部下培養成能征善戰的將軍，而且還團結了許多敵對營壘的人，比如說，在他周圍聚集了善于“運籌帷幄”的張良、善于理財的簫何、善于領兵打仗奪取勝利的韓信，還有非常有智謀的陳平，還有老成持重的周勃、英勇忠貞的樊噲，這樣一批優秀的領導人才，聚集在他周圍，所以，劉邦在和項羽的征戰中，由弱變強，最后西漢王朝的天下是由劉邦坐了。從這個故事中可以看出，單單由于領導者的領導方式不同，以及他在管理過程中所堅持的一種什么樣的思維觀念，就決定他的組織是不是能夠生存和發展的問題。那么再從現代意義上講，不久前我在新聞媒體上聽一個老外講，他說：“在現代化過程中，一些發展中國家缺少的應該說不主要是物質的資金、設備，而應該說，關鍵的關鍵是缺少現代領導方式”。我認為，他的話是切中要害。我們說先進的工業國家之所以出現非同一般的經濟發展狀況和速度，那么有效的關鍵因素是什么呢？關鍵因素是用企業家精神管理組織，管理社會，甚至管理政府，那么企業家精神它強調的是什么呢？企業家精神它是一種重視效率、重視效益、重視投入和產出的關系，而企業家精神當中關鍵的關鍵又是什么呢？關鍵的關鍵是看這個組織中是什么樣的行為方式，什么樣思維方式的領導者、管理者在這個組織里擔當了大任，這是使這個組織有沒有無限生機的關鍵核心所在。我們說，應該是那種有辯證思維理念以及能夠辯證地運用管理運作模式的管理者，能夠不斷隨著變革調整自己行為方式的領導者，在組織里擔當著大任，那么這個是一個組織無限發展的生機、核心、動力所在。我們再談一下，21世紀管理的趨勢是什么呢？21世紀，有效管理的一種有效趨勢，認為最穩定的管理、最有效的管理是科學主義的理性管理，加上人本主義的文化領導，二者的高度融合。什么是科學主義的理性管理呢？我們說，科學主義的理性管理是發達國家所強調的一種卓越管理和利益、效率最大化管理，精神實質追求的是一種“嚴格、守時、守業”的職業精神，恰恰是這種職業精神構建了現代市場經濟的深層理念。在現代市場化過程中的中國社會對于科學主義的理性管理這個環節是絕對不可以少的，就是說，中國還必須補上“科學管理”這一課。我們再說，什么是“人本主義”的文化領導？“人本主義”的文化領導，恰恰是東方“和諧管理”的特點，它是一種東方追求和諧的特征，這種“和諧”，它體現在領導藝術的一種新境界當中，這種文化主義的領導或者說“人本主義”的管理，包括這樣幾層含義：強調要對員工進行感情的有效管理為什么要強調對員工的情感有效管理呢？因為文化管理、文化領導它所強調的一個重要思想就是關心人們的內心世界，也就是作為管理者、領導者要關心下屬的需求，是否得到了滿足，關心下屬他在想什么，他的價值觀念是什么樣的，他有什么樣的需求、動機等等，這都是需要我們領導者了解的，也就是說，應該了解人的心理、摸透人的本性，從而有針對性地根據情感的可塑性、情感的傾向性、情感的穩定性等等特征去進行管理。對員工進行情感管理的核心思想是調動人的積極因素，消除員工的消極情感，這是人本主義管理的第一個方面內容。鼓勵員工參與決策，實行民主管理為什么呢？我們說，在知識經濟時代的今天，管理的一個非常重要的職能就是對組織中人力資本的有效利用，怎么樣把人力資本開發出來，這樣的話，就要借助于群體的智慧，來提高應變環境、變革創新的能力。這個應該說開發人的資源是使我們的組織生存發展的一個非常豐厚的資源所在。鼓勵員工進行自我管理我們說，鼓勵員工自我管理的前提是在強調尊重員工的自主性的基礎上，按照自然規律來妥善地解決和處理組織中人與人之間的矛盾，以便于最大限度地調動每個員工的積極性。應該說，這點是人本化，或者人性化管理的本意所在。借助文化領導、文化管理來凝聚人心我們說，文化領導、文化管理是人性化管理的最高層次，因此，它提倡在管理活動中應該通過這種文化管理模式，使我們的組織形成共同的價值觀念，共同的行為準則，是我們的組織產生效能基礎。因此在現代管理當中，它特別強調的就是把科學主義的理性管理和人本主義的文化領導有機地結合起來，或者二者高度融合，是這樣一種發展趨勢。像美國通用電器，它被評為“世界500強”中的首強，近年來，它在介紹自己成功的經驗時候，就談到他們非常注重培養領導干部管理者、領導者的價值觀念，我們知道，美國通用電器它在全世界擁有30萬名職工，要求他的每個管理者、每個員工兜里都要揣一個卡片，這個卡片的名字就叫“美國通用價值觀卡”。在卡片上，他提出領導者應該做到這樣的八條價值觀：第一，痛恨官僚主義；第二，領導者要開明；第三，管理者們要講究速度；第四，管理者們要自信；第五，管理者要有高瞻遠矚的眼光；第六，管理者要有充沛的精力；第七，管理者要求做到果敢地設定組織目標；第八，管理者做到視變化為機遇，就是把變化作為組織、領導者、管理者帶領員工取得績效的機會和機遇。所以我們看美國通用電器近幾年來在蒸蒸日上地發展。權變中的領導方格新論什么是領導方格新論權變中的領導方格新論，有的時候，也稱為管理方格新論。管理方格新論，最初叫管理方格論，是由布萊克和穆頓他們提出來的，后來，又經過在實踐當中不斷完善、修訂，使它成為現在比較成熟的權變領導理論的模型。今天由于時間少，我重點就要談談權變當中的管理領導方格新論。這個理論它強調的是研究領導方式以及有效性的關系問題，它認為在管理活動過程中，為了防止出現領導方式的偏差，要么只注重科學管理，要么只注重人際關系，或者說，要么只關心人，要么只關心工作。為了防止出現這樣的偏差，領導者應該根據環境、條件和下屬的不同情況，來采取相適應的領導方式，來取得領導績效。我們說，管理方格論最初它是建立在兩維理論基礎上，領導二維理論最初是由斯多基爾和薩特爾對1000多名不同層級的管理者、領導者進行了長期的跟蹤調查，最后研究歸納出領導不管有多少種風格方式，無非主要就是兩大類，一個就是關心工作，一個就是關心人。他們把這兩種行為用兩度空間坐標圖來表示。橫的坐標表示關心工作的程度，縱的坐標表示關心人的程度。因為是用兩度空間表示，也叫兩維理論。我們首先看關心工作也叫工作行為，一般采取這種行為方式的領導者，他最關心的是組織中的工作、組織的績效、工作任務完成得怎么樣，他比較強調職權關系、組織設計、較少地關心下屬，或者說不怎么關心下屬的需求是否得到了滿足。工作是他首先關心的出發點，縱向坐標的關系人，也叫關系行為，關系行為的領導者，他們采取的方式首先最關心人，比較注重人的情感、下屬的需要是否得到了滿足、關心下屬、同事之間的關系怎么樣，人際關系是他首先要關心的出發點，人是領導者首要的第一個要考慮的因素。我們說，布萊克和穆頓在兩維理論的基礎上，構造了領導方格圖，或者說構造了管理方格論。什么意思呢？他在關心人的縱軸上用九個等分加以區分，在關心工作這個橫軸上也做了九個等分的區分，這樣一共形成九九八十一種領導風格、管理風格，一表示關心程度比較低，九代表關心程度最高，五是表示中等程度的關心，或者平均主義的關心，其中還有2、4、6、8等等都表示了不同程度的關心行為和管理風格，布萊克和穆頓列舉了七種有典型意義的管理風格。我們給大家做一個介紹。七種典型的管理風格第一種叫一點一型趨向，我們稱它為貧乏式的領導。這種領導方式的領導者，他既不關心工作也不關心人。就是說，他對工作關心的程度和努力的程度是最低的，他只做一些維持自己職務范圍的工作，所以，他們也不主張在組織中進行什么改革，也不在乎別人對他們是不是有好評，并不在乎別人喜不喜歡他們，他們在工作中對下屬激勵一般都是堅持退卻和順從，但是不超越制度，他們一般是照章辦事，僅僅是為了避免組織內其他人對他們產生非議，所以，在這種領導方式下的工作效率只是維持在最低水平，但是還是可以勉強容忍的程度。第二種我們叫一點九型趨向，我們稱它為一團和氣式的領導。或者也稱為俱樂部式的管理。這種領導風格的領導者他們最關心的是人，是下屬需求是否得到滿足，而較少地關心工作效果怎么樣，他們以是否增進下屬、同事和自己良好的感情作為第一原則。所以，他們信奉的信念是只要能夠得到人們的愛戴和支持，他認為自己就是安全的，所以他們強調和下屬、和同事的溝通，而避免頂軸出現。當組織內部出現矛盾的時候所采取的是一種什么態度呢？是盡量平息不良的情緒和反應，而且他們在推行自己的主張時候，首先聽取的是別人的意見、見解和想法，所以在實際領導工作中，他們是很難真正實行正面的領導。這種領導方式無論從近期還是長遠來看，工作效率都不會高。第三種我們介紹五點五型趨向，我們也叫它中庸之道式的領導。這種方式的領導者信奉的原則是絕對要和大多數人保持一致，絕不跑在前面，所以，他們社會從眾心理比較強，他們既不過分偏重人的因素，也不過分偏重工作，而是適可而止，二者兼而有之，他們的缺點主要是缺乏首創精神，或者是為維持現狀、缺乏更高的進取精神，這是我們說的第三點。第四個行為方式我們叫九點一型趨向，叫偏重任務式的領導。這個偏重任務式的領導，對工作極為關心，但是，對人關心程度比較小。這種領導方式的領導者，他強調利用職權關系來有效地控制下級，下級就是干活的機器，他以是否有工作績效為第一原則，工作好才算好，有組織績效才算是有成果，而較小的關心、下屬的需求是否得到了滿足，在下上級關系問題上他們強調的是權威和服從的關系。這種領導方式從短期來看，能夠取得比較高的效果，但是從長遠來看，它的副作用會使組織績效比較低。第五種是九點九型趨向，我們稱它為戰斗集體式的領導。這種行為方式的領導者既能夠注重組織目標的實現，也能夠關心下屬的合理需求得到滿足，能夠把二者有機地結合起來。他鼓勵下屬參與管理，承擔責任，他激勵下屬做出奉獻，具備一種為組織奉獻的精神，而且他們鼓勵一種健康的決策，所以不斷地聽取其他人的建議、見解和想法，以此做出最佳的決策方案。當組織內部出現矛盾的時候，他們一般比較正視矛盾，能夠妥善地解決矛盾，使員工之間、使組織內部比較和諧、一致，達到互相諒解。在上下級關系問題上，他們強調一種相互尊重，而且鼓勵那種自由的溝通，讓下屬能夠自主地表達自己的意見、想法和情感，這是一種比較理想的管理風格和模式。第六種，九加九型趨向，我們叫它家長主義式的管理。它是一種比較復雜的管理模式，它是來自于兩個正好相反的管理風格，九加九當中的前一個是取決于九點一型非常注重工作任務的最高的、極端關心工作的那個九，后一個九是取自于非常關心人際關系那個一點九當中的九，所以這種領導方式采取的風格是既批評、又非常鼓勵下屬，或者既獎勵、又懲罰下屬同樣的行為方式，他既關心大家的福利，又同時希望實現領導的愿望，而提出苛刻的要求，這就是家長式主義的管理。第七種，我們叫它機會主義式的領導方式。這個機會主義式的管理，它是一種什么呢？是集合了以上各種管理方式的特征，或者說是所有管理風格的復合管理風格。機會主義管理堅持的是一種是否能夠增進個人的成績為準則，從而研究人們之間的相互關系效應，人們適應環境僅僅是為了從中得到更大的利益。啟示好，我們介紹了這七種不同的典型管理風格，它給我們的啟示是什么呢？有這樣幾點。第一，這個管理風格可以告訴大家我測測自己到底是處于哪種風格之中，你是注重人的因素還是工作因素，還可以客觀地評價自己和其他的管理者所存在的管理差異在哪里，這是第一點啟示。第二，領導者應該注意把管人、管事有機地結合起來，這是全面原則的一種體現。第三，告訴我們一個管理者不可能始終如一，只堅持唯一、單一的風格，而是應該根據不同的環境、不同的對象、不同的時空條件來采取適宜的領導方式，以便使組織中人的資源得到最大的、最高的利用、最有效的利用。這也是辯證管理原則的一種體現。權變中的領導角色意識第二個大的方面我們從方法和藝術層面和大家討論權變中領了角色意識。所謂角色是指符合一個人的社會地位及其義務要求的行為模式。我們說任何一個人進入新的角色，必須要用新的角色來規范自己的行為，否則就會違背人們對你的社會期望，遭到挫折和失敗，領導者也是這樣。在管理過程中，領導者一定要把握自己的角色意識，提高自己的認知能力，認識自己所長、所短，權變領導觀點正是要告訴我們，首先要判明自己，就是學會判斷自己，你的能力、你的長處、你的弱項、你的短處在什么地方。運用“木桶效應”來認識自己我們第一就要和大家討論運用“木桶效應”來認識自己。系統論當中有一個“木桶理論”，它說的是用長短不齊的一堆木頭板子扎成一個水桶，這個水桶盛東西的功能不是取決于最長的板子，而是被最短的板子約束了。我們領導功能、領導作用的發揮也是一個系統，往往我們領導作用的發揮可能不是由你的強項所決定的，往往被你的弱項所左右了你功能的發揮、效能的發揮，這樣的話，我們領導者就應該全力以赴地做調整工作，并且根據自己某些方面的弱項，在實踐中不斷地加以提高、加以訓練、加以補充，使自己能夠發揮你自己的強項，避免自己的弱項給自己工作帶來的不利的影響。比如有的人不善于與人打交道，你就要提高與人協調溝通的能力；比如，有人拙于表達，我們就要在工作中提高自己口頭的文字表達能力；比如有的人辦事拖拉，我們就要使自己的思想緊張起來，克服怠惰的心理，培養自己培訓自己雷厲風行的作風。我們說，認識自己也是一個非常艱苦、長期的過程，要從實踐中、要從書本上、別人對你的評價中，來正確地看待自己，來分析自己。成功者的優勢理論權變領導藝術中的第二個小點，談談成功者的優勢理論。成功者的優勢理論是說什么呢？是說你的長處有多大，你的成就就會有多大。這是著名的世界顧問管理公司的創始人唐納·柯里頓博士提出來的，是基于他40年的研究成果提出來的成功者的優勢理論。這個理論認為，一個人如果一生中總是不斷追求完美，盡善盡美，那么，可能只能造就一個平常的人、平凡的人，而不是培養一個優秀的人才。我們說一個毫無缺點的人并不是杰出的人，他主張鼓勵人們自成一格，保持自己獨特的個性風格，90年代新的領導理論提出要保持領導者的個性魅力，這個觀點正好和柯里頓的成功優勢理論不謀而合，保持領導者獨特的個性魅力，這是新的領導理論的比較重要的觀點。比如，鄧小平的領導魅力，我們說為全世界人所推崇，有一個美籍華人叫戴維·張，他是研究中國領導通，他在評價鄧小平獨特的個性風格的時候，他說了這樣一段話，他說：“如果說毛澤東是一個富有想象的理想主義者，周恩來是一個腳踏實地的實干家，那么，鄧小平則是一個富有勇氣的改革家”。他給鄧小平歸納了四個個性特征，獨特的領導風格。他說：“第一，鄧小平從不把自己的意見強加于別人，他的這一點絕對明智，他能做到又有民主又有集中，這是中國意識形態的一大進步；第二，鄧小平偏愛組織處理，自己是一個按制度辦事的官員。第三，鄧小平從來不在黨內、政府內、軍隊內搞個人的小宗派；第四，鄧小平不搞個人崇拜，而是將決策權交給年富力強的人，給自己騰出大部分時間來，考慮國家的戰略機構改革，人事的調整等等這樣一些大問題”。所以對此尼克松評價到，他說：“即使是世界上風云一時的政治領袖，在鄧小平面前也顯得稍遜一籌，甘拜下風”。所以美國《時代》周刊評價到：“鄧小平是從根本上改變了本國人民的生活，是對世界歷史進程產生深遠重大影響的人物”。德國有個作家叫馬利·弗郎茨他也評價到，他說：“鄧小平用非凡的能力戰勝了政治上的三起三落，我活在這個世界上，無論是從東方還是到西方，還沒見過像鄧小平這樣走過如此曲折道路、又這樣卓有成效的領導者”。所以我們應該學習鄧小平同志這種要保持自己獨特的個性風格，這正是領導者的魅力所在。到這里尺有所短，寸有所長，作為我們每一個管理者和領導者，應該著力地善于發現自己的長處是什么，發揮你自己最有或者最突出的優勢才能贏得你管理的績效。比如有人善于與人協調溝通，你要以此為你的優勢點，建立自己龐大的工作關系網，提高管理的績效；比如有的人知識專業水平比較高，但是組織才能比較一般，這樣就要以自己突出的專業知識才能贏得管理的績效，使人們對你佩服；再比如有的人思想敏捷，善于果斷地決斷問題，你就要以你自己雷厲風行、果敢的決策能力贏得你的追隨者。總之，要根據自己的長處，發揮你的長處，來有效地開展領導工作。領導者要善于儲備能力，把握機遇第二個大問題的第三點，我想和大家談談就是怎么樣儲備能力、把握機遇。我們說，現在世界經濟飛速地發展，正在發生巨大的變化，在這種巨變來臨之前，誰準備得充分，誰就領先，誰就占領制高點，誰就主動，因此，我們說機會是給有能力儲備的人準備的。那么，怎么樣抓住機會？怎么樣儲備能力？那就是要使我們的領導者成為學習型領導、使我們的組織成為學習型組織。孟子有一句名言，生于憂患、死于安樂，這句話被美國人和日本人捧為他們的治國之本，正是這種緊迫感、危機感和憂患意識，是一個民族、一個組織發展的無限生機所在。90年代末的時候，世界頂尖企業都紛紛掀起了學習的革命浪潮。大家記得彼得·圣奇，我們稱他管理大師，他寫的一本