人力資源管理

——基于戰略的人力資源管理

（本科）1彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立

第四講

員工素質（勝任力）模型及其建立2彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第一部分有關素質研究3彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立一、為什么要關注素質（勝任力）?問題的提出：１、企業如何構建與戰略目標及核心能力相一致的能力體系？如何培育和開發員工的核心能力（corecompetency）和專業素質（specificcompetency）？

4彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立案例一：安達信戰略決定素質模型企業戰略決定能力素質模型在設計組織的能力素質模型之前應該首先審視組織的使命、愿景以及戰略目標，確認其整體需求。進而以企業戰略導出的人力資源戰略和組織架構和職責為基礎，設計能力素質模型。這樣才能確保員工具備的能力素質是與組織的核心競爭力相一致，能為企業的戰略目標服務，確保所培養的員工是滿足真正長期需要的而不只是為了填補某個崗位的空缺。5彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立2、企業是選對人重要還是培養人重要?（人與崗位動態匹配理論的提出，因人設崗還是因崗設人，為戰略性崗位而因人設崗）如何深層次地去認識個體的人，使組織正確地選人，選對那些能產生高績效的人？蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。選錯人的代價企業的代價：人員招聘成本、培訓開發成本、人員流動成本、組織績效低員工的代價：職業選擇的偏離與職業發展前景的迷惘、個人績效低6彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立微軟的素質觀選對人比培養人更重要——要選擇什么樣的人迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰、快速反應7彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立3、哪些是決定與影響個人績效的因素？個人能力與績效結果之間為什么會出現差異？如何通過能力建設與管理來提升組織整體績效？（全面績效管理理念的提出）４、人與組織同步成長成為人力資源管理的重要績效目標，人的潛能開發成為人力資源開發與管理的核心。8彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立文化整合使命愿景戰略目標績效責任核心能力建設設設組織績效的承諾與評估團隊（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團隊（部門）工作與協同模式互補型人才團隊建設核心人才隊伍建設與結構優化個人績效的承諾與評估員工行為的職業化尋找產生高績效的人才人力資源管理系統人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力9彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立

二、“素質”的提出素質——competency在國內譯為：素質、勝任能力、資質、才干等。最早由哈佛大學教授麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）提出,《TestingforcompetencyRatherthanIntelligence》（1973）傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效這些“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征”，就是“素質”——Competence10彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立“素質”的提出麥克利蘭教授認為，素質包括５個部分：動機：推動一個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。個性特征：個性、身體特征以及對外部環境與各種信息所表現出來的一貫反應。自我認知：一個人對自己的看法，即自我認同的內在本我。知識：一個人擁有的關于某一具體領域的各種信息或情報。個人在某一特定領域內所擁有的信息。技能：完成一項具體的體力或腦力工作的能力。他同時提出，根據素質與工作績效的關系，可以將素質分為兩類：普通素質和特殊素質。普通素質是指從事工作必要的條件（一般指知識和基本技能，如讀寫能力等），但它不能區分普通員工和優秀員工。特殊素質是指能夠把普通員工與優秀員工區分開的素質。麥克利蘭的素質研究對后世產生了深遠的影響）。11彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立１９８２年，美國管理學家波來茲（Boyatzis)在《有效管理》（TheCompetentManagement)一書中對素質這一概念進行了發展，使素質這個詞流行了起來，并且在管理開發界得到了廣泛的應用。他指出，素質指的是個人具有的潛在的特征，這些潛在的特征使其工作產生有效的或是出色的績效。12彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立胡姆斯特拉（Hooghiemstra)（１９９０）認為，素質是動機、特性、自我定義、態度或價值、知識內涵，或是認知技能或行為技能，是任何可以用來明確地區分優秀業績和普通業績者或者區分有效業績者和無效業績者的個體特點。13彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立泰德（Ｔett）等人在（２０００）在《管理素質多維分類的開發和內容確定》一文中對素質的界定是指那些可以歸因為對組織有效性做出積極或者消極貢獻的個人預期工作行為中可以確定的方面，是一種未來導向的工作行為。這一界定強調素質的行為導向和可觀察性、可測量性。14彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立“素質”的提出美國薪酬協會（TheAmericanCompensationAssociation）：個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。斯班瑟(Spencer)（1993）：個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞。15彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立“素質”的提出美國HAY公司素質是在既定的工作，任務，組織或文化中區分績效水平的個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人做出優秀表現的個人特征的集合。16彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立三、“素質”的定義素質（competency）是驅動員工產生優秀工作績效的、可預測、可測量的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效好壞差異的個人特征。關鍵點：相關性：素質與工作績效相關可預測：依據素質可以預測一個人能夠勝任某項工作或能否取得好的工作績效可測量：可以用一些特定的標準來衡量17彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立對“素質”定義的解析素質是和績效、特別是高績效水平密切相連的，素質的差別最終體現在工作績效高低的不同上面。素質表現是和一定的情境因素相聯系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環境、企業文化、管理風格等等。不同的崗位對素質有不同的要求，同樣的素質在不同的崗位上所發揮的作用也不一樣。高素質并不一定能帶來高績效。18彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立對“素質”定義的解析素質的本質和基礎是個體特性的綜合表現，包括內在的心理現象、心理過程的品質特征以及外在的行為表現特點，因此，素質的落腳點是個體特性，素質研究中會經常用到心理學的方法、手段。由于心理現象的紛繁多樣及其與環境的交互作用異常錯綜復雜，造成了素質研究的困難性。19彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立人力資源管理中素質研究的著眼點是績效，一切對素質的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰略、競爭優勢、核心競爭力密切相關。因此，人力資源管理素質研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的，應該將研究置于企業戰略的框架之下，結合組織內外部的生存與發展環境而展開，因此，人力資源管理職能的勝任能力研究主要不是個體，而是組織與團隊基礎上的勝任力（如核心勝任力、專業勝任能力、領導力等）。對“素質”定義的解析20彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立對“素質”定義的解析績效的不同源于素質的差異，因此素質必須是可測評的、可分級的。素質的類型各異，表現程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對素質進行識別、測評并按照行為表現程度劃分等級。素質或能力的兩個層面，一個是組織能力，或稱為組織的核心能力，它是組織競爭優勢的源泉，一個是個體能力，與組織的核心能力相對應。關于能力的爭論：能力的界定主要體現在能力的外延與內涵到底多大多寬。21彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立基于“輸入觀”的勝任能力界定方法著眼于外顯的、可觀察的業績和行為；而基于“輸入觀”的能力界定方法著眼于內隱的、不易直接觀察的變量。勝任能力界定方法不同，會直接影響組織中能力模型的構建，進而影響勝任能力評價、發展和培訓等工作(Darby&Currie,1995)。其次是勝任能力的通用性與專用性。早期的勝任能力理論研究中，許多研究者都認為勝任能力是通用的、可轉移的，因此，勝任能力研究中的出發點是尋找共性的通用勝任能力(Powers,1983)。如Schroder(1980)就認為所有管理者都擁有一系列基本共同的勝任能力，這些基本勝任能力代表了在任何組織中從事管理任務所需要的技能。22彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立Dulewicz(1989)雖然承認專門能力的存在，但是認為在個人能力中，通用勝任能力占70%以上，專門勝任能力只是很小的一部分。通用勝任能力的思想無論是在實踐上不是在認識論上，都受到很多學者的置疑，如Boyatzis(1982)指出，通用勝任能力只能解釋管理業績變差的1/3，其他的由組織專用勝任能力和日常情境因素決定。個人都是處于特定的組織環境中，工作是在同他人的互動中完成的，受特定組織文化的影響，所以，許多學者認為能力是專用性、有機的。23彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立

四、素質（勝任力）的構成要素

——哪些是決定個人績效的因素1、構成素質的有哪些因素？2、這些因素是如何決定個人的素質，從而影響工作績效的？24彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立1、素質（勝任力）的構成要素素質冰山模型表象的潛在的知識、技能

價值觀、態度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能25彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立素質冰山模型技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：指個性、身體特征對環境與各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。表象潛層26彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立素質洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養與評價難以評價與后天習得27彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立2、對素質（勝任力）構成要素的解析通過培訓、工作輪換、調配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養，花費的成本較高，且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。由于人腦的內在結構在經歷了先天的塑造與后天的培養之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。28彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第二部分素質與績效關系研究29彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立一、素質如何驅動高績效的形成素質如何驅動高績效的形成？個人潛在的素質如何轉化成現實工作中的績效？30彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立安達信模型意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度素質31彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立素質與績效的關系

素質的投入產出模型

能力

1-知識技能

2-自我形象

3-個性

4-動機

績效

1-產品質量

2-滿意度

3-新技能掌握程度等投入產出過程行動1-特定的行為方式合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎樣去做）

=高績效（做了什么）合適的素質（適合做什么）=

強動機+合適的個性與價值觀+……+高能力32彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立素質與行為的驅動關系舉例

（上海通用汽車員工能力素質模型）素質動機試圖表現得更出色。個性很外向而且是團隊的一份子。自我形象認為自己應該對這個團隊有所貢獻。行為能有效地工作，并與他人進行溝通交流。價值觀認為自己的工作就是要讓客戶滿意。33彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立素質與績效——個人、團隊、組織

（知識，技能&才干）

（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出

潛在績效

行為績效

結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效34彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第三部分素質模型構建

（competencemodel）35彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立一、勝任能力模型應用系統勝任能力模型應用系統主要包括以下幾個方面：1、通用勝任能力模型（也稱核心勝任能力）：即指組織中所有員工都必須具備的基本勝任能力與行為要素。主要是反映企業所處的產業、企業的文化與核心價值觀、企業的戰略與核心能力對員工所提出的基本勝任能力要求。主要用于人員的招募錄用與選拔。2、專業勝任能力模型（也稱任職資格系統）：即指員工勝任某一類專業業務活動所必須具備的能力與行為要素。它主要反映企業的業務與流程對員工提出的能力與行為要求。它與所從事的工作領域直接聯系，是面向職類/職種的，針對一類人職業發展的要求所提煉的勝任能力。主要用于員工的職業化推進與職業發展。36彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立3、崗位勝任能力模型（也稱關鍵崗位勝任能力）：即指員工勝任某一特定崗位活動所必須具備的能力與行為要素。它與所從事的具體工作相聯系，是在專業勝任能力的基礎上，體現某職類/職種中具體崗位特點的勝任能力，更多強調基于崗位要求的勝任能力要素的結構化匹配。主要用于人崗有效配置。4、領導勝任能力模型（也稱領導力模型）：即指員工勝任某一層次的領導與管理職位所必須具備的勝任能力與行為要素。它與所從事的領導與管理職位高低與范圍相關。一般分為：高層領導者勝任能力模型、中層領導者勝任能力模型、基層領導者勝任能力模型。主要用于領導者能力發展計劃與領導團隊建設。37彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立5、團隊結構勝任能力模型：即指員工在某一工作任務或項目團隊中能夠勝任工作并與他人形成能力互補的勝任能力要素。它與所在團隊的職能與任務直接聯系，是面向跨職能、跨部門團隊的一群人基于某個特定時期的特殊任務所要求的勝任能力。主要用于人才團隊建設。38彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立勝任能力模型應用系統圖領導力素質模型LeadershipCompetency39彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立二、勝任能力構建的一般程序勝任能力模型構建的程序主要依據勝任能力的核心內容來界定，不同的勝任能力模型其構建的程序和方法有所不同。如領導力勝任能力模型與專業勝任能力模型、核心勝任能力模型其操作程序上各有特點。但一般來講，勝任能力模型的構建要經過以下程序。40彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第一步：明確項目目標并成立勝任能力模型開發項目組勝任能力開發首先要有組織保證。因此要由各方人士所組成的項目開發小組，項目組成員要有領導、專家、人力資源部門職能人員、業務經理與員工代表所構成。要有項目總監、項目經理與項目組操作人員，并確定各自的責任與任務。在建立領導者勝任能力模型時，往往要企業一把手親自參與。項目組要明確項目的目標、內容、時間、經費預算、標志性成果、結果應用與相配套的機制與制度。41彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第二步：職位梳理，劃分崗位系列（職類職種）。進行職位梳理、劃分崗位系列如職類職種的目的，在于為勝任能力體系的建立提供依據。首先，要進行企業職位體系的梳理，并建立職位劃分標準與職位管理機制。其次，進行職類劃分

職類：根據公司戰略要求與業務模式而形成的各種相關職種的集合，同一職類要求任職者具備的能力種類、履行的功能相同或相似。根據公司業務系統，將職類劃分為管理類和專業類。再次，進行職種劃分：

職種：由同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者具備的能力類別相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。管理類2個職種：經營管理、職能管理；專業類7個職種：人力資源、財務金融、市場、銷售、供應鏈管理、行政管理、信息管理。最后，通過職位梳理和職類職種劃分，初步確定某幾個職種為基礎建立公司崗位勝任能力模型。例如：市場、銷售、供應鏈管理。42彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第三步：定義績效標準與研究樣本確定績效標準來源，定義最優績效標準。如：銷售收入、利潤、顧客滿意度等選取研究樣本或研究對象。如績效優秀和績效普通的員工，行業標桿企業等等如高層、中層領導者或營銷人員、研發人員43彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第四步：選用技術方法，收集數據依據勝任能力模型選取科學的技術與方法收集數據。數據收集方法一般有：1、戰略文化：即通過對企業戰略文化的解讀推導企業戰略與文化對員工勝任能力的訴求。2、行為事件訪談法BEI：即借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的專家來詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，從中發掘有價值的個人特質。這是勝任能力模型建立的主要的經典方法。3、主題專家會議：即通過專家頭腦風暴和會診來搜集勝任能力要素的信息。4、問卷調查：即通過問卷調查來搜集信息。5、業務、流程崗位分析：即通過業務模式、流程分析及崗位分析來搜集信息。6、文獻分析法：通過文獻研究搜集信息。7、標桿基準法：即將行業最優企業所建立的勝任能力模型作為參照標桿。44彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第五步：數據編碼、歸類、分析、提煉崗位勝任能力

數據搜集結束后，項目組應對所獲得的數據進行編碼、歸類和分析，形成如表1所示的勝任能力頻度表：素質要項出現次數素質要項出現次數執行力25人際關系能力8溝通協調能力23寫作能力7業務理解力18客戶談判力7積極主動、進取心18統籌規劃力6語言表達能力9市場洞察力6數據分析能力8…………表145彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第六步：開發勝任能力要素框架以勝任能力頻度表為基礎，結合以往經驗和標桿企業的能力模型，確定勝任能力框架。例如，將公司勝任能力分為以下幾個組成部分：

1、核心價值觀指共公司本質的和持久的一整套原則，深深根植于企業內部，它規定了員工的基本思維模式和行為模式。

2、通用能力指全體員工需要具備的基本素質和技能。

3、管理能力指公司員工需要具備的管理技能，包括戰略管理、推動執行和人員管理三部分。

4、專業能力指成功履行崗位職種所需掌握的專業知識與技能。如前所述，三個職種有細分為市場、銷售、供應鏈管理、財務管理和人力資源管理五部分。具體見下表246彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立勝任能力框架核心價值觀通用能力管理能力專業能力服務客戶學習能力人員管理督導能力供應鏈管理采購合同、進程管理質量控制情緒管理物流規劃團隊寫作運輸管理團隊整合倉庫管理與庫存控制配送管理追求卓越分析能力授權售后服務售后檢測培養他人財務管理人力資源管理………………………………表247彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第七步：開發勝任能力手冊勝任能力框架確定后，便開始進行勝任能力手冊的開發。勝任能力手冊的開發，包括：

1、對每一項能力進行分級、定義；

2、對每一級別進行行為界定。48彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第七步：1、對能力分級、定義結合公司的實際情況即標桿企業的操作實踐，確定勝任能力該分多少級以及每一級的定義。示例如表3：1級（初級）展示最基本的、有限的能力；在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項；能夠描述基本的與該能力相關的概念。2級（中級）能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面只是，完成一般復雜度的事項；能夠認知到在應用該方面能力時遇到的潛在風險和機會；能夠在作出決定時參考應用自己在該領域過去的經驗。3級（高級）能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用；能夠應有該方面能力處理富有挑戰性的和復雜的事項；能夠知道小范圍的團隊展現該方面的能力。4級（高級）能被征詢意見，解決與該方面能力相關的復雜技術問題；能夠兌取所掌握的知識、流程或是工具提出戰略性的建議或作出調整；能對事物的發展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力。49彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第七步：2、對每一級別進行行為界定分級原則確定后便開始對每一項能力進行行為界定。行為界定以訪談的相關數據為基礎，結合工作職責進行梳理。主要有三種形式：單純的行為描述、示例說明、二者結合使用。示例如下表4：50彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立表4能力要素名稱計劃能力能力要素類別推動執行定義能夠迅速理解工作目標，整合資源，制定具體可操作的行動方案，并監督計劃實施的能力。級別行為表現1對具體工作任務作出時間安排，以保證能夠按時晚上工作任務。2平衡工作重點，有條不紊的開展工作；在多項工作任務上合理分配時間，區分輕重緩急，確定優先次序；將復雜任務分解為多個可以處理的部分，確定切實可行的時間安排。3對于上級的意圖領悟較好，能較好地把握方案計劃的初衷與方向；在計劃制定時能考慮到企業現實，并征求各方面意見，對于資源有一定的統籌能力，并能制定出較合理的工作流程。4能夠準確領會上級意圖，把握好方案計劃的初衷和方向；能夠在計劃制定時充分考慮企業現實，從目標到實施過程都能切合企業實際；制定計劃時，能夠征求各方意見，并進行論證和修訂；具備良好的統籌能力，能夠有效地組織人力、物力、財力和時間等資源，制定合理的工作流程。51彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立第八步：能力匹配，構建崗位勝任能力模型這一步分為兩個階段：能力匹配和能力定級。能力匹配：可采用層次分析法、兩兩比較法、主題專家會議法。能力定級：能力匹配完成后，經由相關業務部門溝通反饋，確定每個職位所需的能力。依此為基礎，對每個職位所需的能力進行定級，最后形成《勝任能力模型》表，如下表5所示：52彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立勝任能力模型職位名稱采購商務所屬職類職種專業類_供應鏈管理所屬一級部門采購部所屬二級部門職位能力要求序號能力類別能力名稱級別行為表現1通用能力學習能力2

善于總結成功的經驗和失敗的教訓，不斷提高工作能力和工作效率；在工作中，積極利用多種途徑加強學習，增長才干。……………………5管理能力關注細節1按工作流程辦事，仔細地審查每一步驟或者信息的準確性，基石很繁瑣也能夠有耐心地做下去。……………………9專業能力供應商開發與管理1了解采購管理的相關理論和操作事務；對開發和管理供應商的意義和基本方法能有較全面的只是基礎，并具備初步的供應商開發和管理經驗，能夠協助進行供應商的開發與管理工作。能建立供應商檔案，進行相關數據統計工作。……………………表553彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立三、勝任能力模型構建方法1、戰略文化演繹法54彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立華夏基石訪談方法與一般訪談方法比較傳統方法華夏基石方法一個BEI一般包括兩到三個成功事例，以及兩到三個失敗的例子。我們把BEI改進為SBEI（StructuredBEI，即結構化行為事件訪談法)。列舉成功或失敗的例子，擅談和有開放性的員工易于進行，更多的人只能列舉出很少的故事，加大了分析的難度和效度。通過讓被訪談人員敘述自己對下級的素質要求，來投射其本人的素質特點。被訪談人員的“專業”語言匱乏，不能很好地向訪談人表達自己的“能力”特點。訪談者首先給予一定的結構性問題，讓雙方很快建立共同語言系統，比較優秀員工與普通員工的差異，找到造成這種差異的因素，從而歸納出素質樣本量必須保證（每組大于20人）：多數企業的明星員工屈指可數，拿極少數明星與眾多平庸者對比，統計上就靠不住。很難區分優秀和普通員工兩個樣本的效標選取合格的員工，必須包含優秀的員工，研究他們身上所共同具有的、高水平的素質要求通過分析素質提及率確認素質附以上級管理者對素質模型的意見，定量修訂由于統計上不要求差異檢驗，所以這種方法不需要很大樣本，理論上勝任員工樣本量為10人就可以55彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立4、華夏基石素質模型構建方法——標桿企業素質模型研究以華夏基石素質辭典庫為基礎，通過分析部分素質模型理論研究成果、部分國內優秀企業素質模型、部分國外優秀企業的素質模型和部分國外電信企業的素質模型中，研究各素質要素提及率。將外部標桿研究成果，與初步的模型進行對比，對素質模型進行補充和調整。素質模型理論研究成果國內優秀企業素質模型國外優秀企業素質模型國外電信企業素質模型華夏基石素質辭典庫素質提及率56彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立素質庫－素質行為指標描述全員素質技能素質潛能素質誠信敬業務實創新··············客戶關系管理財務··············結果導向溝通敏感··············素

質

庫3.5人力資源樣例行為表現：對于每一個能力素質都可通過對其行為表現的描述來確定和區別不同層次的要求，這些行為表現可以歸納成若干主要行為指標能力級別：程度劃分的標準，如A：初級B：中級C：高級D：專家級57彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工素質模型及其建立素質庫－素質行為指標描述全員素質技能素質潛能素質誠信敬業務實創新··············客戶關系管理財務··············結果導向溝通敏感··············素

質

庫3.5人力資源樣例行為表現：對于每一個能力素質都可通過對其行為表現的描述來確定和區別不同層次的要求，這些行為表現可以歸納成若干主要行為指標能力級別：程度劃分的標準，如A：初級B：中級C：高級D：專家級58彭劍鋒講《人力資源概論》課堂所用第四講員工