企業組織管理公共課第三章企業組織管理本章主要內容組織及組織設計基礎企業組織結構設計企業組織變革本章學習目標了解組織、組織的類型、管理層次與管理幅度等的一些基本概念和知識；掌握企業組織結構的幾種主要形式并區分各種形式的優缺點；了解組織發展的未來趨勢。§3.1組織及組織設計基礎一、組織與組織設計二、管理幅度與管理層次三、集權與分權四、直線與參謀

一、組織與組織設計（一）組織的含義在管理學中，組織有兩方面含義：1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標而組成的有機整體。2.作為活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現組織目標對組織資源進行的制度化安排。（二）組織設計將實現目標的活動分類劃分部門劃分管理層次授予職權配合組織目標（三）組織設計的幾個基本問題職務設計部門化設計層級設計管理幅度與管理層次職權設計集權與分權直線與參謀組織設計結束后，形成的成果是組織結構圖和職務說明書組織結構圖總經理財務處人事處計劃處供應處設備處研究開發部電池事業部經理微型電池事業部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業部經理銷售服務部職務說明書市場部經理崗位名稱：市場部經理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經理直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理直接責任組織擬訂企業中長期市場營銷策略、企業各項營銷管理制度及其操作細則，并負責實施的監督檢查；組織企業產品廣告的整體策劃，負責指導市場調研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負責組織實施；參與企業中長期發展戰略和規劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產品上市前后的評估；定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調查；負責組織主要市場的監管與各地區銷售工作的檢查；負責組織收集主要競爭對手情報及本企業產品在市場上的銷售情況；指導、監督和評價下屬工作，協調解決下屬工作中出現的問題，處理工作中發生的緊急情況；貫徹執行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；審核本部門的經費開支，有效控制本部門活動經費的支出；搞好本部門內部人員之間的團結，做好與公司內其他部門間的協調工作；完成上級下達的臨時性任務。領導責任：對本部門主要職能的運作效果負責；對本部門下屬人員的工作行為負責；對本部門所提供的信息的正確性和準確性負責。主要權力有權根據工作需要，提出本部門人員、廣告設施投放增減要求和所需資金預算；選擇下屬和對下屬工作進行調配、檢查、考核和獎懲的權力；要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權力；在公司核定的范圍內審核本部門費用開支的權力；在本職工作范圍內按公司制度自主開展工作的權力；選擇相關合作伙伴（廣告代理商等）的權力（在一定費用額度內）；對公司產品銷售、市場開拓、經營管理的建議權。素質要求大學本科以上學歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關工作經驗；肯鉆研學習，有較強責任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；具有較強的經濟活動分析能力和營銷策劃能力；通曉市場調研知識，有較好的寫作能力；具有豐富的經濟學、市場學、管理學等相關知識；具有較好的行業技術背景知識，熟悉本行業市場動態、特點及發展趨勢。二、管理幅度與管理層次

(一）管理幅度

又稱管理寬度，是指一名主管人員有效監督、管理其直接下屬的人數。

管理幅度的影響因素1.工作性質2.工作能力3.主管所處的管理層次4.

計劃的完善程度5.授權程度6.信息手段的配備情況二、管理幅度與管理層次

(一）管理幅度組織環境的穩定性定義：是指從企業最高一級管理層到最低一級管理層的各個等級，每一個等級即為一個管理層次。一般的，管理層次可分為：1.高層管理層2.中層管理層3.基層管理層（二）管理層次（三）管理幅度與管理層次

的關系在組織規模既定的情況下成反比例關系兩種組織結構形態：直式結構和扁平結構。1.直式結構優點：便于主管人員對下屬的領導和指揮缺點：信息傳遞速度慢，容易失真；不利于下級發揮主動性和積極性.2.扁平結構（優缺點相反）直式與扁平結構示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=51416642561024409618645124096（ａ）直式結構（ｂ）扁平結構含義:集權與分權是是一種相對的狀態。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。優缺點:集權有利于組織實現統一指揮、協調工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且不利于調動下級的積極性。而分權的優缺點則正與集權相反。三、集權與分權權力的構成及表現形式含義:管理者影響別人的能力。權力的來源：職位的權力領導者個人影響力領導權力的表現形式：法定權力獎勵權力職位權力強制權力專家權力感召權力個人影響力

三、集權與分權影響集權與分權的因素：企業所面臨環境企業規模企業的發展歷史企業活動的分散性決策的重要性管理者的素質、偏好與個性風格被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力效率與政策統一性的要求四、直線與參謀直線職權:直線人員所擁有的指揮和命令權；參謀職權:參謀人員所擁有的建議權和專業指導權；職能職權:由參謀人員所執行的、由直線主管人員授予的指揮與命令權。

§3.2企業組織結構設計一、企業組織機構的設置原則二、企業的組織機構的形式、特點一、企業組織機構的設置原則任務目標原則分工協作原則統一指揮原則有效管理幅度原則集權與分權相結合的原則執行、監督機構分開設置原則責、權、利相對應原則精干高效原則穩定性與適應性相結合原則一、企業組織機構的設置原則任務目標原則根據組織的任務和目標來構建組織分工協作原則各部門之間既有分工又有協作統一指揮原則形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；實行首長負責制正職領導副職不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統的工作一、企業組織機構的設置原則有效管理幅度原則集權與分權相結合的原則執行、監督機構分開設置原則一、企業組織機構的設置原則權責一致原則強調權責對等，因為權力和責任是相輔相成的，權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的。精干高效原則精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工作質量高。穩定性與適應性相結合原則二、企業組織結構的形式、特點直線制職能制直線---參謀制直線職能參謀制事業部制模擬分權制矩陣制多維立體制控股型網絡型（一）直線制

最古老，最簡單組織結構形式，建立在直線職權的基礎上。廠長車間主任車間主任車間主任工人工人工人（一）直線制特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：結構簡單、權責分明，命令統一缺點：對直線主管的要求高適用范圍：小型企業，技術、產品單一(二)職能制泰羅提出，基于管理專業化分工職能機構車間主任職能機構經理職能機構職能機構工人車間主任車間主任工人工人(二)職能制1.特點：設立職能部門，且職能部門有指揮權2.優點：有利充分發揮職能部門的專業優勢，減輕直線主管人員的負擔。3.缺點：破壞統一指揮原則，造成“多頭領導、多頭指揮”。（三）直線參謀制1.含義：是指在組織內部，既設置直線指揮系統，又設置專業化分工的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。2.優點：既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。3.缺點：部門之間的協調性比較差，加大了上級主管部門的工作量。4.適用于中小企業。廠長職能科室長職能科室長職能組長車間主任車間主任車間主任職能組長工人工人工人直線參謀制

（四）直線職能參謀制

1.含義：在職能制和直線參謀制基礎上發展形成。職能部門除了有建議、咨詢等參謀作用外，還具有由直接主管分出的與職能業務有關的直線職能。2.優點：充分發揮職能部門的作用，給高層管理者解決重大問題提供充裕時間。3.缺點：下屬積極性差，協調工作量大。4.適用于中型企業。

廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任直線職能參謀制（五）事業部制

20世紀20年代美國通用汽車公司斯隆首創，又稱斯隆制。這是一種分權式結構，它是在總公司之下設立多個事業部，事業部可以按產品、或按市場、或按地區劃分，每一個事業部都有自己的產品和市場；事業部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經營。公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

事業部制組織結構

總裁執行副總裁執行副總裁別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬地克分部通用轎車及貨車分部執行副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部按產品劃分的事業部組織總經理財務部生產部營銷部人事部研發部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財務部法律部按地區劃分的事業部組織（五）事業部制特點：集中決策，分散經營優點：有利于組織高層領導擺脫日常事務；有利于發揮事業部的積極性、主動性；有利于培養高級管理人才；增強了整個企業的環境適應性。缺點：機構重復設置，造成管理成本的上升；事業部易滋長本位主義傾向。適用范圍：規模較大，產品種類多、經營領域分散的企業。（六）模擬分權制生產階段1公司經理職能部門職能部門生產階段2生產階段3職能部門職能部門車間車間車間

適用于鋼鐵、化工等生產連續性很強的企業（七）矩陣制

1.含義：又稱規劃——目標結構，既有按職能劃分的縱向管理系統，又有按項目（工程、產品）劃分的橫向管理系統，縱橫交錯，形成矩陣。

2.優點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性3.缺點：雙重領導，容易出現意見分歧，責任不清。4.適用于產品種類多、變化大，以研究、開發、創新為主的企業。職能部門I經理職能部門II經理A項目小組B項目小組C項目小組總經理職能部門Ⅲ經理（八）多維立體制又稱立體組織。這種組織結構由三個方面的管理系統組成：一是按產品劃分的事業部，是產品利潤中心；二是按職能劃分的專業參謀機構，是專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。在這種體制下，產品事業部與專業參謀機構、地區管理機構共同組成產品指導機構（產品事業委員會），對各類產品的產銷活動進行指導。這種組織結構形式適合于規模巨大的跨國公司或跨地區公司。

（九）控股型組織結構控股型組織，是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織結構形式，即通過企業之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關聯公司的企業集團。關聯公司

子公司母公司

（十）網絡型組織結構

網絡型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。這種組織結構只有很精干的中心結構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他業務經營活動。經理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究

開發機構獨立制造商管理咨詢公司物流服務公司……網絡型組織結構耐克公司耐克公司是一家非常著名的運動用品公司，主營運動鞋和運動服裝。公司位于俄勒岡州的比弗頓市的總部只有大約1500名員工，公司的成功在于它能很快的設計出技術上領先的運動鞋和運動服，然后迅速的將它們推向市場。首先，總部的設計師和市場研究者共同設計出一個新的模型，然后總部的一個小型工廠就制造出樣品，員工和運動員穿上這些樣品進行測試。一旦測試通過，公司決定投產，那么它們就會把資料給太平洋地區的制造商進行大規模的生產。產品生產出來以后，耐克公司通過它位于田納西州的倉庫，也就是聯邦快遞公司的所在地，把商品運送到世界各地的零售商那里。§3.3組織變革一、組織變革的動因和類型二、組織變革的程序三、組織變革的阻力及管理四、企業組織的未來發展趨勢一、組織變革的動因和類型組織變革是指組織根據其外部環境的變化和內部情況的變動，及時地變革自己的內部要素及其組合方式，達到適應客觀發展的要求。

組織變革內部因素外部環境因素組織外部環境的變化使組織現有的運行機制不能與之相適應，而產生一些問題，在這種情況下組織不得不進行變革。一般來說，當組織出現一些如效率低下、決策遲滯等征兆時，表明該組織需要變革：一、組織變革的動因和類型組織變革的動因1戰略性變革2結構性變革3流程主導性變革4以人為中心的變革組織變革類型一、組織變革的動因和類型盧因組織變革模式二、組織變革的程序二、組織變革的程序吉普森的計劃性模式二、組織變革的程序制定計劃

1234組織診斷

選擇方案

確定變革的問題5實施計劃

6評價效果

7反饋8提出方案

組織因素個人因素（1）變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。（2）變革威脅到個人既得的利益。（3）變革與個人的習慣、價值觀發生沖突（4）對變革的目的、意義了解不足。（5）能力或資源不足。（1）組織結構變動的影響（2）人際關系調整的影響三、組織變革的阻力1）加強人力資源管理工作2）加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義3）適當地運用激勵手段4）引入變革代言人5）運用力場分析法6）培植企業的精神領袖7）注意組織變革的循序漸進三、減少組織變革阻力的措施四、企業組織的未來發展趨勢臨時性非正式化虛擬化網絡化柔性化扁平化扁平化組織結構扁平化：減少管理層次、擴大管理幅度。信息技術的巨大進步，使得信息的傳遞速度快，不受限制，這樣可以減少中層傳遞信息的部門和人員，擴大管理幅度。對“人性”的重新重視也促使組織結構趨于扁平化。扁平化授予員工較大的權力，可以提高企業的市場應變能力。柔性化柔性化與剛性化相對應。柔性組織實現較大程度的分權，充分授予基層員工應付突發性事件的自主權力，以提高決策的實效性和靈活性，可以提高組織適應內外部環境變化的應變能力。網絡化網絡化組織是相對于層級組織而言的。企業內部的網絡化。企業內形成許多作業小組和項目團隊，借助信息技術，團隊成員可以跨越時空地進行交流和合作，企業間網絡組織。如虛擬企業虛擬化未來的企業講求的是核心競爭力，企業不需要具有所有的功能，而只需要保留最關鍵、最具競爭優勢的功能，而將其他功能虛擬化。臨時性、非正式化隨著互聯網的廣泛應用和信息技術的進一步發展，企業中的員工的工作方式發生變化，使得組織結構呈現出日益非正式化趨勢。企業內團隊的建立和解散基于項目和任務，他們之間的結合方式趨向于臨時性和非正式化。MEY紡織品公司的采購困境孫勇是MEY紡織品公司的總經理。一天，印染廠的經理