愛多VCD大凡了解愛多的人都很熟悉愛多的短命史。1995年，年僅26歲的胡志標受一首流行歌曲的啟發，成立愛多公司。在他非同尋常的運作下，1996年，愛多開始崛起，1997年其銷售額達就達到16億人民幣，并一度成為央視的標王。當時，愛多在家電行業的影響力可以說是如日中天。但好景不長，1998年，愛多便開始出現財務危機，而到了1999年上半年，公司危機終于總爆發。愛多危機爆發后，胡志標被迫去職。2000年4月份，胡志標因涉嫌經濟犯罪被拘捕。隨后，愛多商標被拍賣，愛多公司走向徹底的失敗。愛多的成敗很典型地反映了企業的領導人對企業命運的決定性影響。這種企業的領導人由于把握住了一些難得機會，加上個人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的運作方式，在短期內能使企業迅速崛起。但這種成功很難延續下去，一旦遇上危機，企業就會徹底走向失敗，幾乎沒有東山再起的機會。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。愛多的失敗，我們可以從以下幾個方面找到原因，同時也能看到那個時代一些類似愛多命運的企業是如何由盛而衰的。其一：不重制度重經驗只要稍微上規模的企業，其管理都很復雜。在現代經濟環境下，企業所面臨的內外部環境越來越復雜，其所面臨的風險也越來越大、越來越復雜。企業作為一個聚集各種各樣資源的載體，要承擔很多的功能，同時要處理好同很多與企業有關聯主體的關系。對內，有員工關系管理；對外，有供應商關系管理、客戶關系管理等等。如果一個企業沒有科學的管理制度來規范其運營，無異于江河失去堤壩的護導，就會導致很多關系處理不到位，從而引發各種危機。企業的領導人必須認識到制度建設對企業運營的重要性，并且下大力氣來推進，才能為企業的發展提供保障。大凡比較成功的企業都很重視企業管理制度建設，而在愛多身上我們看不到這一點。胡志標沒有受過現代企業管理方面的教育，也不重視企業的制度建設。由于他通過一系列別出心裁的策劃活動帶動了愛多飛速成長，于是就依賴于通過各種各樣的策劃來推進企業的發展。但因為缺乏制度層面的保障，使得企業的運營變得越來越混亂。胡志標后來說過：“公司后期管理非常混亂，大部分的廣告費都交給總代理去操作，到底有多少落到了實處，也不太清楚，因為大家都是憑發票報銷。”。曾有愛多內部人士透露，在管理混亂的時候，愛多員工吃回扣的現象很嚴重，甚至有人把貨款私用或攜款潛逃也多有發生。胡志標沒有重視企業的管理制度建設，傾向于對企業實行人治，憑著自己極其有限的經驗來管理企業，焉能長久？事實上，很多企業失敗之前的征兆就表現在管理上的混亂，比如巨人集團、三株公司，無不是這樣。其二：任人唯親不唯賢很多夭折的民營企業都存在著一個共同特點，就是在用人制度上喜歡用人唯親，而不是以能力作為任人的標準。很多企業的老板都狹隘地持有一種觀念，“打虎親兄弟，上陣父子兵”。他們把企業當成私產，不相信外人，也不愿意與對企業有貢獻的人共享企業發展的成果。在愛多，胡志標就起用家族的人掌握財務大權，而其他的高級管理者卻不具備相關的權限。一般來說，家族成員的忠誠度相對要高，尤其當企業面臨困境時候所表現出來的凝聚力無人可比。但需要注意的是起用家族的人，應安排與其能力相當的位置，否則就容易導致家族內部人“成事不足，敗事有余”。在國外的很多大公司，當企業的領導人有意于讓自己的親人進入企業擔任管理崗位，必經過相當的訓練，甚至要經過嚴格的升遷程序。而在中國民營企業里，占據領導層崗位的很多都是領導人家庭成員，并且大多是能力與職位不相般配。這樣一方面不能通過企業的平臺吸引有才干的人為企業做奉獻，另一方面又影響了企業資源最有效的利用。其三：決策機制不科學決策力是一個企業領導人必須具備的重要能力之一。領導人的決策從來就是一件風險極大的事情，建立科學的企業領導人決策機制可以有效降低企業失敗的風險。對很多企業領導人來說，在使其企業走向失敗之前，都曾創造過輝煌的業績。在很大的程度上，也許就是因為過去的成功導致了其在后來的失敗。因為成功太容易了，領導人就對自己持有絕對的信心，不愿意認真面對新的事實，改變自己以適應新的變化。殊不知，他們的很多成功在很大程度上是靠投機實現的。很多企業領導人在創業之初，因為膽大，敢于豪賭，竟能收到意想不到的效果。這種短暫的成功是在特定的環境下實現的，具有不可重復性，當外部條件變化時，過去成功的經驗反而成為企業失敗的因子。每個人都有知識和智力上的不足，一個企業在發展中會面臨很多復雜的事情，這些事情不是一個人就能考慮的好的，這時就必須要尋求一種好的決策機制，來防范個人憑經驗做決策的不足。決策過程不夠理性，缺乏科學的決策機制，靠拍腦袋作決策，往往很容易引發企業的危機。對多數企業來說，經營決策的非理性體現在企業的發展戰略和方向上，愛多失敗就與此相關。愛多后期的很多策劃就是犯了這種毛病。胡志標喜歡即興決策，而不去認真研究分析實際情況，就匆匆實施一些大的經營計劃，結果往往使企業陷于困境“愛多”快速發展的原因：1、難得的市場機遇：VCD行業的市場機遇成就了“愛多”。2、“愛多”企業領袖胡志標的人才觀：“財聚人散，財散人聚”、“沒有人才的上檔次就沒有企業的上檔次”。在這樣一種價值觀的指導下，“愛多”在快速發展的同時聚集了中國電子行業的精英，保證了企業運作的高水準。3、“愛多”高效的市場營銷能力：市場策劃、市場開拓特別是通過大量的廣告塑造的強勢品牌。這樣一個強勢品牌對家底薄弱的“愛多”起到了至關重要的作用：代理商預付款、供應商賒銷、銀行貸款，大家因為這個品牌帶來的共同的信心支撐著“愛多”的資金鏈和市場運轉。4、有效的資金鏈：由于“愛多”品牌的異軍突起，市場形勢特別好，代理商預付款提貨，供應商先供貨后付款，使“愛多”獲得快速發展的資金支持。5、胡志標樸素的質量觀： “愛多”的第一批貨就和其它的小電子廠一樣，質量問題很多，結果胡志標全部收回并不再使用國產核心部件，同時年薪150萬聘請了“打工皇帝”李福光。（李福光是電子行業生產管理專家，拿過中國電子行業第一個ISO9001。）6、專業隊伍和專業公司的使用：“愛多”的成功根本上是品牌戰略的成功，強勢的品牌使“愛多”無論是在市場上還是與行業內的合作上占據了制高點。而這一強勢品牌能在短短的幾年時間里運作成功，根本上是因為“愛多”選擇了優秀的合作伙伴：優秀的廣告公司、策劃公司、CCTV這樣的強勢媒體以及張藝謀、成龍這樣的頂級導演、明星。7、年輕人的夢想和闖勁：胡志標當時不到 30歲，是農村出來的“小業主”，在那樣一個行業里，在那樣一個激情燃燒的時代，胡志標夢想創造中國的松下。“愛多”失敗的原因：1、資金鏈的斷裂：企業發展的根本是資金安全，資金鏈的危機直接導致了“愛多”的危機。“愛多”的資金鏈是代理商預付款、供應商賒銷、銀行貸款等構成的，在“愛多”如日中天的時候，大量的預付款從市場一線打回，資金運轉很好。但是當市場變化的時候，“愛多”沒有應變自己的資金情況，或者說由于胡志標個人素質的原因，他不清楚自己到底有多少錢。2、市場的變化。“愛多”從一開始就走了一條粗放型的發展之路，一方面由于企業領導人個人的素質有關，另一方面是由于企業發展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的著眼點是要開拓市場、塑造品牌，那就是大把的花錢做推廣甚至不惜巨資做“標王”。在行業競爭不夠激烈，行業利潤率比較高的情況下這種模式短期內能夠取得很好的效果，但是當行業變得競爭激烈、利潤率下降的時候，這樣的模式就只能毀掉自己的資金鏈。3、管理的混亂：最典型的表現是危機發生后“愛多”有近兩個億的原材料庫存竟然生產不出產品，原因是不配套。可見其采購環節的無序。4、人才的價值得不到很好的利用：按理說“愛多”引進了國內外最優秀的企業經理人，管理應該沒有什么問題。但現實問題是如何讓大部分的職業經理人們充分發揮才華。“愛多”后期胡志標的妻子親自掌管財務大權，直到危機爆發時最高層的職業經理人仍然不清楚自己公司的財務狀況，也沒有辦法采取相應的行為，可以說是家族式的管理造成了一定的離心力。這實際上是中國很多私營企業面臨的共同問題：信任。老板與職業經理人之間不能相互信任，不能形成堅固的團隊。5、多元化的失敗。多元化是一個企業的戰略選擇，要選擇合適的機會、合適的產業來有計劃的推行。“愛多”的多元化發展應該說是有條件的：強勢品牌的支持、電子相關行業的技術支持和人才隊伍。但是“愛多”選擇的時機不對或者說根本就沒有戰略，“愛多”只是因為VCD行業的利潤已經很低了，企業的資金周轉出現了問題才準備進行多元化投資，尋求新的利潤增長點。但是這個時候是最不合適的：1）主業資金緊張，又拿出部分資金進行多元化投資，必然極大的削弱主業的競爭力。2）由于主業很困難，多元化形成的新產業發展以后主業又要從新產業抽取資金，結果新產業也就夭折。多元化是一種戰略選擇，要求企業在穩定主業的同時依靠富余資金或者新的資金來源（比如上市集資）來進行多元化的投資。6、信譽透支。“愛多”信譽喪失主要原因還是由于資金問題，欠款得不到及時彌補，作為合作伙伴的銀行、供應商對這個品牌慢慢失去信心，不再供貨和資金，維系企業發展的體系也就破壞了。7、企業內部發展的不均衡。企業管理的“木桶理論”想必大部分企業經營者都知道，木桶能夠裝多少水是由最短的那一片木板決定的，企業的競爭力也是如此，是由企業最薄弱的環節決定的。企業喪失了競爭力并最終被別人打敗的原因往往是因為企業的某個薄弱環節，比如“愛多”的資金問題、管理問題。“愛多”雖然在品牌建設、市場推廣上比別的企業更有力量，但是由于其發展的不均衡，或者說由于胡志標個人好大喜功，只是關注品牌影響力和市場表現而沒有注意企業的資金問題、盈利問題以及管理問題，最終是紅極一時的明星企業被迫退出歷史的舞臺。八佰伴解密八佰伴猝死之迷聞名于日本乃至世界的八佰伴集團發展歷史曲折艱辛，充滿傳奇，它的創始人阿信之子——和田一夫，將八佰伴從一個鄉村菜店開始，一步步發展為日本零售業的巨頭。八佰伴最成功的還是它的海外戰略。通過急劇的商業擴張，八佰伴在破產前十年中成為日本在亞洲的頭號海外企業，其百貨超級商場遍布日本、巴西、美國、新加坡、香港、馬來西亞、文萊和中國大陸。在全盛期，八佰伴擁有員工近3萬人，在世界上16個國家和地區擁有450家超市和百貨店，年銷售額達5000多億日元。1997年，債務纏身的八佰伴財務危機全面爆發。“阿信精神”的傳承——八佰伴國際集團宣布破產。八佰伴破產，正值亞洲國家地區受金融風暴沖擊，經濟向下調整時期，雖然有種種外部不利因素導致八佰伴經營的失敗，然而，主要的原因卻是管理層脫離實際的擴展雄心，將八佰伴推上了不歸路。反思一：管理真空整個八佰伴集團結構龐大，屬于家族式經營，經營決策上往往高度集中于一人。這種陳舊而缺乏活力的經營管理方式，與現代化、大規模的百貨業發展要求極不適應,在這個每一環節都必須以專業化參與競爭的環境里，個人力量終究是有限的。在企業發展的過程中，八佰伴一直沒有一個得力的人才培養機制，雖然在發展后期加大了人才培養力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，在前期的發展過程中已經造成了內部管理的空虛。在八佰伴的擴張過程中，因為戰線拉得太長，人力資源的匱乏成了致命的缺陷。缺乏中層經理人才、內部管理混亂已經成為八佰伴的致命內傷。正如八佰伴集團一位老職員所說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方。”由于過于注重外部的擴張速度，忽視了內部管理的跟進，使得管理出現真空。一個簡單的例子是，八佰伴總部在香港沙田租用的寫字樓，從租用到關門的5、6年的時間內，有1/3的地方一直空置，無人過問。在租金十分昂貴的香港，對其他公司來說，這是不可能出現、也不應該出現的。另外，由于缺乏管理人才，內部許多環節管理失調，導致采購的商品價格高，缺乏競爭力。在家族管理模式下，八佰伴的經營機制缺少透明度。八佰伴的集團體制是斷層獨立式框架：日本八佰伴既要經營日本國內的四十余家百貨店，又承擔著統括集團在東南亞的各項投資事業；在中國內地和香港地區的事業，主要由在香港上市的八佰伴國際集團為主體而進行。令人不解的是：作為集團成員，八佰伴國際集團與日本八佰伴無直接資本關系。后來和田一夫在回憶八佰伴破產的時候也承認，家族式的管理已經不利于企業的發展，因為時代的進步需要更多的頭腦來武裝企業。和田一夫讓其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的總裁本身就是一個典型的失敗。在八佰伴的管理體制下，不僅下面的人向上級匯報假帳，連和田的弟弟也向和田匯報假帳反思二：決策隨意在投資策略上，因為決策的個人主義，八佰伴很多店鋪選點缺乏科學性，脫離當地環境，盲目發展。香港馬鞍山新市鎮人口一般較老鎮少，又缺少流動人口，因此購買力相對較低，很難支持大型商店。八佰伴在不足十幾萬人口的新市鎮開了16萬尺的大商場，銷售額做不上去，從開業到關門一直虧損。百貨店選點要遵循客觀規律，人口在30至40萬以上，有發展前景的新市鎮頂多可以開間二至三萬尺的中小型商場，如果是沒有什么發展前景的老市鎮則不具備開大型百貨商店的條件。20世紀九十年代以來香港不斷上漲的高租金、高地價、高工資，已經在客觀上限制了不可能在收入較低的新市鎮經營大面積的商場，八佰伴卻沒有做出充分的評估。八佰伴經營策略的失誤，更加速了它的清盤。像其他日資百貨公司一樣，香港八佰伴追求商場大型化，以琳瑯滿目、多姿多彩的中高檔商品來吸引客源。這一策略在前期非常成功，當時中國剛剛開始改革開放，香港得益于內地經濟高速增長，市民收入顯著增加，八佰伴百貨初期的貨品 80％來自日本，20％就地采購，經營頗為成功。但進入20世紀90年代后，香港樓價急升，租金暴漲，百貨業的經營環境已大為改變，商場面積越大，租金開支就越大，雇請的員工就越多。而且并不是所有陳列出來的商品都暢銷，其中不少是流轉速度極慢的商品，既占壓資金，又欠缺效益。同時，百貨業經營有其自身的規律，不像其他行業，投資以后很快可以得到回報。一般來說，百貨業從開店到開始盈利需要六年左右的周期。八佰伴經營者忽視這一市場規律，機械地奉行初期的發展模式，盲目地擴充店鋪數量，開完一間又一間。由于許多新開的店鋪缺少客源，幾年內根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。反思三：盲目擴張一段時間的成功，使八佰伴的決策者開始盲目樂觀，開始了不切實際的擴張，如計劃建造亞洲最大的百貨商店，在中國設立一千家連鎖店等。實際上八佰伴當時并不具備這樣的實力，只能大肆舉債。這種舉債發展的方式一旦超出其合理的限度，就會隨時遭受滅頂之災。20世紀80年代中后期，無論是對中國經濟而言，還是對世界經濟而言，都處在一個程度不同的調整階段，世界上大多數企業由此也處在休整期，而恰恰在這一時期，八佰伴不顧經濟形勢的變化，到處設立分店，并向地產、房產、金融業擴張。企業的規模擴張是有邊界的，絕對不是越大越好。如果不顧自身條件一味追求企業的規模擴張，企業面臨的經營風險、管理成本都會隨之增加。每個企業的決策者在進行企業擴張的決策時，一定要對自身的實力、外部環境、管理能力有一個清醒的認識，不可貿然行事。八佰伴百貨急速擴展的惡果十分明顯。以香港為例，業界人士估計，開設一間像八佰伴這樣大規模的百貨店，單是裝修費少說也要四、五千萬元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利處于高峰期，有近 5700萬元的純利。往后四年，八佰伴開了7間分店，盈利卻急速滑落。自 1995年起，八佰伴出現大幅虧損，累計虧損3.16億港元。八佰伴不斷將資金投入新店，戰線拉得過長，令整體開支不斷增加，存貨數量亦不斷提高。在資金流入無法應付開支的情況下，八佰伴惟有不斷向銀行借貸及延遲向供貨商還款，利息開支也因此日益加重。八佰伴日本公司總經理和田光正也曾明確表示，公司破產的原因是先行投資過多。和田光正說：“當時我認為投資計劃是絕對沒有錯誤的。從結果來看，我想是因為公司對日本和海外的經濟形勢及對自己企業的能力過于樂觀了。 ”然而事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資計劃。20世紀80年代后期和90年代初，八佰伴日本為了快速擴展國際事業，趁著日本泡沫經濟的時機，在債券市場上大量發行可轉換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務監督，極易陷入債務膨脹的危機。反思四：缺乏銀行支持自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經營狀況就已經開始惡化。八佰伴日本公司把利潤以及通過發行公司債券這種“煉金術”聚集的大量資金投到了海外市場，然而這些資金的回收情況卻不盡人意。八佰伴內部的種種危機初露端倪，資金鏈面臨斷裂。在這種情況下，八百伴沒有得到銀行的有力支持，這也是導致其失敗的直接原因之一。日本的企業大多實行主力銀行制度，主力銀行制度的最大目地就是當經營出現經濟危機時，通過獲得來自銀行的資金支援，以期待企業自身安定的發展。但八佰伴似乎討厭這種間接資金調控手段，只在表面上維持與主力銀行的關系在業務擴張過程中，八佰伴缺乏同銀行的緊密合作，實際上其資金調解和吸收主要是通過直接金融手段，即通過在證券市場發行債券來籌集資金。資料統計，該公司在1990年至1994年，共拋售了價值500億日元的可換股債券。泡沫經濟破滅后，日本八佰伴的股票價格也不例外地降低，國內以及投資國外的經營狀況也開始走向低潮，這樣能否償還巨額債務就成了首要懸案。采取直接利用市場的財務手段，可以在降低企業籌集資金費用的同時大范圍吸收資金，是一種有魄力的財務手段，但這種方法存在一個致命的缺點：當企業經營走入低潮，收益效果降低，證券市場的公司股票、債券價格隨之連動下降，所發行債券的償還資金得不到充分的保障時，就會出現被市場所淘汰的惡性結果。“八佰伴日本”直接向金融市場發行沒有銀行擔保的公司債券，直接在市場吸收資金，這一舉動，雖然反映了日本企業從依賴銀行貸款的間接資金來源，轉變為直接從市場吸收資金的直接資金來源的時代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行。脫離銀行的支持是和田家族的失誤。任何一家公司都有興衰起落，當日本某銀行行長警告和田會長要注意過大依靠市場的危險性時，沒有得到接受，八佰伴仍然堅持獨自的資金調控方式。因此，當“八佰伴日本”資金流通不暢，而發行的公司債券卻到了必須償還的時候，曾經擔當八佰伴主力銀行角色的東海銀行、住友信托銀行、日本長期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態。沒有銀行做后盾支持，在資金無法周轉的情況下，八佰伴不得不宣布清盤。總經理和田光正承認，銀行不支持是造成公司破產的一個因素。董事長和田一夫也曾向身邊的親信說過，“公司是被銀行擠垮臺的”。巴林銀行巴林銀行(BaringsBank)創建于1793年，創始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經營靈活變通、富于創新，巴林銀行很快就在國際金融領域獲得了巨大的成功。其業務范圍也相當廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運羊毛，還是開掘巴拿馬運河，巴林銀行都可以為之提供貸款。但巴林銀行有別于普通的商業銀行，它不開發普通客戶存款業務，故其資金來源比較有限，只能靠自身的力量來謀求生存和發展。在1803年，剛剛誕生的美國從法國手中購買南部的路易斯安那州時，所用資金就出自巴林銀行。1886年，巴林銀行發行"吉尼士"證券，購買者手持申請表如潮水一樣涌進銀行，后來不得不動用警力來維持，很多人排上幾個小時后，買下少量股票，然后伺機拋出。等到第二天拋出時，股票價格已漲了一倍。20世紀初，巴林銀行榮幸地獲得了一個特殊客戶：英國王室。由于巴林銀行的卓越貢獻，巴林家族先后獲得了五個世襲的爵位。這可算得上一個世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎。巴林集團主要包括四個部分：(一)巴林兄弟公司，主要從事企業融資、銀行業務及資本市場活動。(二)巴林證券公司，以從事證券經紀為經營目標。(三)巴林資產管理有限公司，主要以資產管理及代管個人資產為目標。(四)該集團在美國一家投資銀行擁有40%的股份。巴林銀行集團的業務專長是企業融資和投資管理。盡管是一家老牌銀行，但巴林一直積極進取，在20世紀初進一步拓展公司財務業務，獲利甚豐。90年代開始向海外發展，在新興市場開展廣泛的投資活動，僅1994年就先后在中國、印度、巴基斯坦、南非等地開設辦事處，業務網絡點主要在亞洲及拉美新興國家和地區。截止1993年底，巴林銀行的全部資產總額為59億英鎊，1994年稅前利潤高達15億美元。其核心資本在全球1000家大銀行中排名第489位。然而，這一具有233年歷史、在全球范圍內掌控270多億英鎊資產的巴林銀行，竟毀于一個年齡只有28歲的毛頭小子尼克李森（NickLeeson）之手。李森未經授權在新加坡國際貨幣交易所（SIMEX）從事東京證券交易所日經225股票指數期貨合約交易失敗，致使巴林銀行虧損6億英鎊，這遠遠超出了該行的資本總額（3.5億英鎊）。1995年2月26日，英國中央銀行英格蘭銀行宣布：巴林銀行不得繼續從事交易活動并將申請資產清理。10天后，這家擁有233年歷史的銀行以1英鎊的象征性價格被荷蘭國際集團收購。這意味著巴林銀行的徹底倒閉。但荷蘭國際集團繼續以“巴林銀行”的名字繼續經營。[編輯本段]巴林銀行的財務監管漏洞李森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。這之前，他是摩根·斯坦利銀行清算部的一名職員。進入巴林銀行后，他很快爭取到了到印尼分部工作的機會。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權結算方面的專家，倫敦總部對李森在印尼的工作相當滿意，并允諾可以在海外給他安排一個合適的職務。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權交易部門，并出任總經理。無論做什么交易，錯誤都在所難免。但關鍵是看你怎樣處理這些錯誤。在期貨交易中更是如此。有人會將“買進”手勢誤為“賣出”手勢；有人會在錯誤的價位購進合同；有人可能不夠謹慎；有人可能本該購買6月份期貨卻買進了3月份的期貨，等等。一旦失誤，就會給銀行造成損失，在出現這些錯誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯誤無法挽回，惟一可行的辦法，就是將該薦錯誤轉入電腦中一個被稱為“錯誤賬戶”的賬戶中，然后向銀行總部報告。李森于1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行原來有一個賬號這“99905”的“錯誤賬號”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。這原是一個金融體系運作過程中正常的錯誤賬戶。1992年夏天，倫敦總部全面負責清算工作的哥頓·鮑塞給李森打了一下電話，要求李森另外設立一個“錯誤賬戶”，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是李森馬上找來了負責辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個檔案。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么賬號。在中國文化里，“8是”一個非常吉利的數字，因此李森以此作為他的吉祥數字，由于貼必須是五位數，這樣賬號為“88888的”“錯誤賬戶”便誕生了。幾周之后，倫敦總部又打來了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規矩行行事，所有的錯誤記錄仍由“99905”戶直接向倫敦報告。賬“88888錯”誤賬戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個真正的“錯誤賬戶”存于電腦之中，而且總部這時已經注意到了新加坡分行出現的錯誤很多，但李森都巧妙地搪塞而過。“88888這”個被人忽略的賬戶，提供了李森日后制造假賬的機會，如果當時取消這一賬戶，則巴林的歷史可能會重寫了。1992年7月17日，李森手下一名加入巴林僅一個星期的交易員金·王犯一個錯誤：客戶（富士銀行）要求買進20口日經指數期貨合約時，此交易員誤為賣出20口，這個錯誤在李森當天晚上進行清算工作時被發現。欲糾正此項錯誤，須買回40口合約，表示至當日的收盤價計算，其損失為2萬英鎊，并應報告倫敦總公司。但在種種考慮下，李森決定利用錯誤賬戶“88888”承接了，40口日經指數期貨空頭合約，以掩蓋這個失誤。另一個與此同出一轍的錯誤是李森的好友及委托執行人喬治犯的。因為喬治是他最好的朋友，所以李森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進，價值高達8000萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填寫。如果喬治的錯誤泄露出去，李森不得不告別他已很如意的生活。將喬治出現的幾次錯誤記入“88888賬號”對李森來說是舉手之勞。但至少有三個問題困擾著他：一是如何彌補這些錯誤；二是將錯誤記入“88888賬”號后如何躲過倫敦總部月底的內部審計；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會計算出新加坡分行每天賠進多少。“88888”賬戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。為了彌補手下員工的失誤，李森將自己賺的傭金轉入賬戶，但其前提當然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯誤確實太大了。為了賺回足夠的錢來補償所有損失，李森承擔愈來愈大的風險，他當時從事大量跨式部位交易，因為當時日經指數穩定，李森從此將多交易中賺取期權權利金。若運氣不好，日經指數變動劇烈，此交易將使巴林承受極大損失。李森在一段時日內做得還極順手。到1993年7月，他已將“88888號”賬戶虧扣的600萬英鎊專為略有盈余，當時他的年薪為5萬英磅，年終獎金則將近10萬英磅。如果李森就此打住，那么，巴林的歷史也會改變。除了為交易遮掩錯誤，另一個嚴重的失誤是為了爭取日經市場上最大的客戶波尼弗伊。在1993年下旬，接連幾天，每天市場價格破紀錄地飛漲1000多點，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無數筆交易入賬工作都積壓起來。因為系統無法正常工作，交易記錄都靠人力。等到發現各種錯誤里，李森在一天之內的損失便已高達將近170萬美元。在無路可走的情況下，李森決定繼續隱藏這些失誤。1994年，城森對損失的金額已經麻木了，88888號賬戶的損失，由2000萬、3000萬英鎊，到7月時已達5000萬英鎊。事實上，李森當時所做的許多交易，是在被市場走勢牽著鼻子走，并非出于他對市場的預期如何。他已成為被其風險部位操縱的傀儡。他當時能想，是哪一種方向的市場變動會使他反敗為勝，能補足88888號賬戶中的虧損，便試著影響市場往那個方向變動。李森自傳中描述：“我為自己變成這樣一個騙子感到羞愧——開始是比較小的錯誤，但現已整個包圍著我，像是癌癥一樣我的母親絕對不是要把我撫養成這個樣子的。”從制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。李森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經理。作為一名交易員，李森本來應有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，基本上是沒有太大的風險。因為代客操作，風險由客戶自己承擔，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場間的差價。例如李森利用新加坡及大阪市場極短時間內的不同價格，替巴林賺取利潤。一般銀行對予其交易員持有一定額度的風險部位的許可。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過多的風險中，這種許可額度通常定得相當有限。而通過清算部門每天的結算工作，銀行對其交易員和風險部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，李森卻一人身兼交易與清算二職。如果李森只負責清算部門，如同他本來被賦予的職責一樣，那么他便沒有必要、也沒有機會為其他交易員的失誤行為瞞天過海，也就不會造成最后不可收拾的局面。在扣失達到5000萬英鎊時，巴林銀行總部帝派人調查李森的賬目。事實上，每天都有一張資產負債表，每天都有明顯的記錄，可看出李森的問題。即使是月底，李森為掩蓋問題所制造的假賬，也極易被發現——如果巴林真有嚴格的審查制度。李森假造花旗銀行有 5000萬項鎊存款，但這 5000萬已被挪用來補償 88888號賬戶中的損失了。查了一個月賬，卻沒有人去查花旗銀行的賬目，以致沒有人發現花旗銀行賬戶中并沒有 5000萬英鎊的存款。關于資產負債表，巴林銀行董事長彼得、巴林還曾經在 1994年3月有過一段評語，認為資產債表沒有什么用，因為它的組成，在短期間內就可能發生重大的變化，因此，彼得·巴林說：“若以為揭露更多資產負債表的數據，就能增加對一個集團的了解，那真是幼稚無知。”對資產負債表不重視的巴林董事長付出的代價之商，也實在沒有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計與稅務部發函巴林，提出他他們對維持的 88888號賬戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時李森已需每天要求倫敦匯入 1000多萬英鎊，以支付其追加保證金。事實上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及日本市場投入的資金已超過11000萬英鎊，超出了英格蘭銀行規定英國銀行的海外總資金不應超過 25%的限制。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進行多次會談。在1994年5月，得到英格蘭銀行主管商業銀行監察的高級官員之 “默許”，但此默許并未留下任何證明文件，因為沒有請示英格蘭銀行有關部門的最高負責人，違反了英格蘭銀行的內部規定。在發現總是至其后巴林倒閉的兩個月時間里，有很多巴林的高級及資深人員曾對此總是加以關切，更有巴林總部的審計部門正式加以調查。但是這些調查，都被李森以輕易的方式蒙騙過去。李森對這段時間的描述為：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議。倫敦的人應該知道我的數字都是假的，這些人都應該知道我每天向倫敦總部要求的現金是不對的，但他們仍舊支付這些錢。”從金融倫理角度而言，如果對以上所有參與“巴林事件”的金融從業人員評分，都應給不及格的分數。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，而一味相信李森，并期待他為巴林套利賺錢。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產的兩個月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個巴林金融成果會議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將李森當成巴林的英雄，對其報以長時間熱烈的掌聲。l995年1月18日，日本神戶大地震，其后數日東京日經指數大幅度下跌，李森一方面遭受更大的損失，另一方面購買更龐大數量的日經指數期貨合約，希望日經指數會上漲到理想的價格范圍。l月30日，李森以每天1000萬英鎊的速度從倫敦獲得資金，已買進了3萬口日經指數期貨，并賣空日本政府債券。2月10日，李森以新加坡期貨交易所交易史上創紀錄的數量，已握有55000口日經期貨及2萬口日本政府債券合約。交易數量愈大，損失愈大。所有這些交易，均進入88888賬戶。賬戶上的交易，以其兼任清查之職權予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無法隱藏的。李森以各種借口繼續轉賬。這種松散的程度，實在令人難以置信。2月中旬，巴林銀行全部的股份資金只有 47000萬英鎊。1995年2月23日，在巴林期貨的最后一日，李森對影響市場走向的努力徹底失敗。日經股價收盤降至 17885點，而李森的日經期貨多頭風險部位已達 6萬余口合約；其日本政府債券在價格一路上揚之際，其空頭風險部位亦已達 26000口合約。李森為巴林所帶來的損失，在巴林的高級主管仍做著次日分紅的美夢時， 終于達到了86000萬英鎊的高點，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結的命運。新加坡在1995年10月17日公布的有關巴林銀行破產的報告及李森自傳中的一個感慨，也是最能表達我們對巴林事件的遺憾。報告結論中的一段：“巴林集團如果在1995年2月之前能夠及時采取行動，那么他們還有可能避免崩潰。截至1995年1月底，即使已發生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的 1/4。如果說巴林的管理階層直到破產之前仍然對 “88888賬”戶的事一無所知，我們只能說他們一直在逃避事實”。李森說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會有機會開始這項犯罪的。”巴林銀行的破產與金融衍生產品巴林銀行破產的直接原因是新加坡巴林公司期貨經理尼克?李森錯誤地判斷了日本股市的走向。1995年1月份，李森看好日本股市，分別在東京和大坂等地買了大量期貨合同，指望在日經指數上升時賺取大額利潤。誰知天有不測風云，日本坂神地震打擊了日本股市的回升勢頭，股價持續下跌。巴林銀行最后損失金額高達14億美元之巨，而其自有資產只有幾億美元，虧損巨額難以抵補，這座曾經輝煌的金融大廈就這樣倒塌了。那么，由尼克?李森操縱的這筆金融衍生產品交易為何在短期內便摧毀了整個巴林銀行呢?我們首先需要對金融衍產品(亦稱金融派生產品)有一個正確的了解。金融衍生產品包括一系列的金融工具和手段，買賣期權、期貨交易等都可以歸為此類。具體操作起來，又可分為遠期合約、遠期固定合約、遠期合約選擇權等。這類衍生產品可對有形產品進行交易，如石油、金屬、原料等，也可對金融產品進行交易，如貨幣、利率以及股票指數等。從理論上講，金融衍生產品并不會增加市場風險，