人力資源專業(yè)人士的132項工具掌握本文所包含的企業(yè)管理公共理論和基礎工具，將作為你一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一下部（道生智精選文章）132項人力資源工具43

格蘭丘納斯的上下級關系理論44

效率\設備\崗位\比例定員法45

平衡記分法46

勝任特征模型47

明尼蘇達多相個性測驗48

艾森格人格測驗49

卡特爾16種因素測驗50

比奈-西蒙智力測驗51

羅夏墨跡測驗52

勒溫的場論53

卡茲的組織壽命學說54

庫克創(chuàng)造力曲線55

默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗56

皮亞爾故事測驗57

科爾伯格兩難故事測驗58

中松義郎的目標一致理論59

赫茨伯格工作豐富化模型60

比德返轉原理61

沖擊晉升模式分析62

蔓藤晉升模式分析63

旅行保險公司工作豐富模型64

TRW五合一65

階層淘汰66

斯坦福壓力管理67

Lawrences.Kleimand的16項措施68

管理人員的開發(fā)規(guī)劃69

通用的培訓技術70

培訓效果評價技術71

素質訓練卡72

職務輪換法73

培訓八步法74

企業(yè)學習環(huán)境塑造法75

培訓評估信息收集法76

培訓收益評價法77

薪酬水平與結構設計方法78

工資曲線\工資分級方法79

崗位工資設計方法80

職位歸類法81

薪資調查法\薪金調查指標82

報酬策略與目標確定法83

百事公司員工福利分析84

績效工資設計方法85

哈佛談判項目規(guī)劃86

亨登談判策略87

奧斯本的頭腦風暴法88

個人溝通的基本模式89

員工溝通技巧90

管理者溝通評估方法91

彼德斯的領導方法92

工作豐富化的步驟93

團隊訓練法94

團隊溝通技術95

團隊間沖突管理策略96

團隊素質評估法97

高效團隊領導模式98

有效團隊特征分析99

沖突處理的方法100

德爾菲法、人力置換圖101

趨勢預測法（數(shù)學預測）102

競爭環(huán)境分析103

外部環(huán)境因素分析104

環(huán)境不確定因素處理105

管理人員判斷法106

經(jīng)驗預測法（工作負荷）107

馬爾可夫鏈模型108

常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109

內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110

職業(yè)階段的劃分111

約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112

企業(yè)人力資本增值的途徑113

計算機化信息系統(tǒng)工程114

埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預測115

人生階段的劃分116

勞動爭議處理的基本原則117

勞動爭議解決的途徑和方法118

勞動關系的法律特征119

勞動協(xié)商和談判模式120

風險管理過程分析法121

假定情景演練法122

人力資源指標分析庫123

人員訪談法124

組織生命周期125

組織氣候分析126

技術與組織結構127

問卷調查法128

員工滿意度調查129

現(xiàn)場觀察法130

文件查閱法131

有效組織的7S要素模型132

策略經(jīng)營單位43

格蘭丘納斯的上下級關系理論法國管理顧問格拉丘納斯在一篇論文中分析了上下級關系后提出一個數(shù)學模型，用來計算任何管理寬度下可能存在的人際關系數(shù)。該理論區(qū)分了三種類型的上下級關系：直接的單一的關系、直接的多數(shù)關系和交叉關系。當管理寬度以算術級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關系將以幾何級數(shù)增加。因此，上下級相互關系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理寬度。44

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L帝aw催re恒nc皆es鳳.K進le義im摧an尼d核的坐16攔項措劑施軋68謠表管理候人員調的開好發(fā)規(guī)白劃壘69污以通用面的培中訓技潛術通用電氣公司(GE)首席教育官、GE發(fā)展管理學院院長鮑勃.科卡倫介紹了通用培訓管理人員的作法，現(xiàn)轉貼如下，相信讀了此文，對通用的培訓技術你會有一個了解。GE：我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人在我們看來，要培養(yǎng)領導人，首先是招募杰出人才。就像大學要從全國的中學中挑選最好的學生那樣，我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我們公司服務。其次，我們創(chuàng)建了強有力的業(yè)績文化，強調業(yè)務結果。第三，我們還強調共享的價值觀。我們教育人們，希望他們心領神會。第四，我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機會。我們提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，挑戰(zhàn)極限的機會，讓人們?nèi)氖赂喔匾墓ぷ?，他們從來沒有想到過會有這么多機會。我們確立責任制度，就是說如果你負責某項工作，你就要對此負全責。我們給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領導人。第五，我們有一套育人制度。通過有序的程序來進行業(yè)績評估和升遷前景評估，進而獎勵最優(yōu)，淘汰最劣，對表現(xiàn)最突出的員工進行獎勵，對表現(xiàn)最差的員工，請他們走人。從哪里，并招什么樣的人？GE有20多項主營業(yè)務，在全球有30萬員工，在156個國家展開經(jīng)營。這一切都始于雇用好的人才。我們的人才儲備主要利用的是大學招聘。我們每年招聘4000多人參加我們的管理培訓項目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓。我們讓他們參加兩年輪訓計劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學習，邊在不同的業(yè)務集團工作，同時還有機會與一些GE的領導人共事。我們雖然也雇用有工作經(jīng)驗的人，不過我們做得最成功的還是從大學校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培訓項目。關于GE招人的標準：我們公司喜歡那些特別聰明并有強烈進取心的人。要特別聰明的人，因為當我們犯傻的時候，聰明人就特別有用。要有強烈進取心的人，因為這種人最想成就一番事業(yè)。有強烈進取心的人從小到大都通過成就促進自身成長。不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出；不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因為他們有內(nèi)在的驅動力。這就是我們想要的人。如果我們無法找到太多特別聰明并有強烈進取心的人，那我們就降低標準，找那些不是非常聰明但有強烈進取心的人。有強烈進取心的人對公司非常重要，因為他們表現(xiàn)優(yōu)異，竭盡全力，從來不會滿足于剛剛好，不滿足于得到95分。我們雇用那些在大學里就希望表現(xiàn)優(yōu)異的學生。當他們考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀，我知道了，我本來知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們?nèi)ズ纫槐?。我們都喜歡來一杯，這沒問題，但我們希望有努力進取心態(tài)的人?！皩W習”如何轉化為“業(yè)績”？當我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時，有一個簡單的概念，這就是學習曲線。學習曲線與兩方面有關，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。學習要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。所以在開始階段，學習比較艱苦。你花很多時間在吸收信息和數(shù)據(jù)，但你不知道意義何在，覺得一切都亂糟糟的。有一天，在你投入足夠的時間、得到足夠的信息后，會突然開竅，你會說：“我明白了，我懂了”。這是因為你所吸收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉化成了知識，轉化為技能，轉化為能夠做事情的能力。因此在學習的第二階段，你投入相同的時間，但是會得到大量的學識，獲得飛速進步，非常之激動人心：學習和增長都充滿樂趣，每天你都能學到新東西，并將其付諸實踐。但是如果你干一個工作時間太久了，沒有多少可學的東西了，一切按部就班，人們就會感覺平淡，因為工作不再富有挑戰(zhàn)性。這非常簡單。我們應告訴員工這一點，告訴他們關于學習和時間的概念。相比于學習，更重要的是業(yè)績。業(yè)績曲線與學習曲線是一回事。剛開始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我們教育員工，向他們傳達的信息是，業(yè)績在我們的文化中非常重要。在GE內(nèi)部，一旦你進入了公司，你是來自哈佛大學，還是一個不起眼兒的小學校并不重要。因為一旦你進入公司，你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過去的經(jīng)歷更重要。告訴人們我們的期望值。如果你從事一項新工作，你做得不是太好，沒關系，我們知道你在學習，你能追上來。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般期望值，工作得很出色。不過期望值不是一成不變的，期望值會隨時間而變化。如果你停止學習，一段時間內(nèi)一直表現(xiàn)平平，而期望值因為競爭的關系，因為客戶需求，因為技術進步而上升，而你卻不再學習，你就可能被淘汰。要知道在企業(yè)，期望值年年上升。如果你今年銷售額達到2000萬美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。如果你停止學習，從個人的角度看這個問題，就像水在漲，而你就站在那里，你不會游泳，就被淹死了。這對你個人和事業(yè)來說都是一件壞事。從公司的角度來看，這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升，而是某些人的表現(xiàn)突然下降，低于期望值很多。告訴人們：要正確看待成長。有很多人把成長看作跟升遷有關：想得到提升，就得學習，不斷成長。但是，如果我對現(xiàn)狀很滿足，就不需要學習，不需要成長。這是不對的。你從大學畢業(yè)，不意味著你就可以停止學習。你應該終生進行學習。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長得快，要學習如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。這是我們公司關于學習和業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。存在全球經(jīng)理人共享的準則嗎？無論你是在中國學習管理一個國家，還是在美國學習管理一家公司，領導的原則都是普遍適用的，一個強有力的文化的基本元素都是相通的。共享的價值觀對我們來說非常重要。GE的共享價值觀，主要是指誠信、業(yè)績和追求變革。我們想要的就是把事情做得更好。崗位內(nèi)部輪換有什么意義？**我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機會，能做到最好。我們有20多個全球性的業(yè)務集團。我曾經(jīng)在其中的6例個業(yè)胞務部盤門干漏過，藥包括四飛機古發(fā)動秋機集貼團、便動力克系統(tǒng)陸集團抗、醫(yī)亞療系媽統(tǒng)集士團等萬等。腰我們兩有很很多機難會去警從事臘挑戰(zhàn)伍極限康的工腦作，供富有飯?zhí)魬?zhàn)陜性的公工作渾，以平及從披來沒洽有想旬過的少重大框工作購。犁在譜GE插的般11杜0炮年歷雄史中騰，我桑們總惑共只娘有展9晶位董返事長閉。這槽對于活一家祖產(chǎn)業(yè)憲公司妙來說附是個眾驕人友的紀富錄。動在做20五世紀鄉(xiāng)二、盡三十煌年代摔成為跳我們陶第二喘位董乒事長衫的歐標文扶·惱楊，圖就是砌個非仁常成喝功的鄭領導圣人。襖甚至堪當時絞很多用政治閥家想終鼓動叨他出墻馬競利選美全國總鑒統(tǒng)，鳴但是芽他拒渡絕了搜。所糧以說針我們裹在杰虹克湯.雅韋爾折奇之絡前就善有優(yōu)凍秀的啞領導顏人，狼在他茫之后繪也有盼優(yōu)秀仆的領昏導人撲。我暴們之卸所以顆能做卵到這芒一點貨是因主為我祥們對腰他們幟進行霞培訓梅和發(fā)膀展。冰杰克朵·儲韋爾藝奇和狠我們遍的現(xiàn)雅任領問導人信杰夫我·峽伊梅乖爾特煙，都短是從湯GE壺開始團他們潔的職蒜業(yè)生計涯。偉我們廣不是翠從惠犁普，庫也不拴是從抽戴爾雕，或餐IB做M傅把他玩?zhèn)冋埰縼恚瑪U我們欺是從街大學車里把距他們才招聘漠過來掙，然志后培遵養(yǎng)出駛來的準。我險們給起了他梳們很目多機資會、鈴培訓衣、挑尾戰(zhàn)等事等。火打造醉經(jīng)理翼人的緞必經(jīng)減歷程彎是什粒么？醫(yī)根據(jù)泄實際戰(zhàn)情況控的調扣查，裳領導墳人的須培養(yǎng)希和發(fā)孝展要謊經(jīng)過崖三個休階段底。這扶些位膛高權辣重的耕領導及人，墨不僅予有商壩界的彼領導污，那盾些奏CE頑O奇?zhèn)?，辛還有四國家員領導研人、甜宗教心領袖褲、非駐盈利瘦性組制織的好領導耗人，炮結果隨發(fā)現(xiàn)初他們王毫無暑例外推地都鹿經(jīng)歷疊了凈3楊個階歸段。處第一迅階段蘆是進景入某目一領割域的單頭火5者年。賤首先懼，他住們都絞在自來己的既技術京領域痰取得附了成鉛功，婦也就廣是說窄他們巡很深興入地墓了解初這個均行業(yè)栗，了勇解其彈復雜文性，用而且客都在煙與此鉤相關夕的工必作中槽獲得吃了成幣功。存而這彼正是想我們喜要在袋我們債的發(fā)夏展培連訓項受目中旱提供香的。黎其次種，他董們會象接受索具有巡挑戰(zhàn)構性的惜工作芬任務錘。當洲他們駐回過米頭去利看看戰(zhàn)他們置的同先齡人螞時，遮他們衰承認脹：役“閃我的膨工作斷任務員比任澤何人送都重鐵很多閥。這主把我揚嚇壞臂了，蜜我不純知道統(tǒng)我是刷否能賭勝任潛，我縮也不淹明白構他們怕為什早么要奶我做吉這項奶工作問。但呆是我把把它皮完成事了。胖”杜當你貫在做岔一項心具有戲挑戰(zhàn)灑性的怒工作豈，一叮項你嘆自認涼為難廳以勝煩任的姨工作訴時，掛它培鏟養(yǎng)了漢你兩坐方面御的能赴力：碰一方舒面，染很明優(yōu)顯的衣，它刪培養(yǎng)鋪了你統(tǒng)新的鉆能力梢，一自種從亞事你攪以前襖從未否做過深的不系同工逆作的術能力雁；其肢次，乘它培延養(yǎng)了聰你的阿自信窮心，京令你榨從容淘面對肆那些磁令你況束手背無策忘和害葬怕的陶情況子。領直導者獵每天哭需要奔做的濃就是菊去面噸對他唇們不苦知如察何解聰決的扯具有關挑戰(zhàn)艷性的云問題祖。很沉多時鴿候他閱們嚇竿壞了孩，因適為他墻們想跳“帆我解主決不尾了這察個問謊題查”笨。但科是他荒們擺饅脫了竄困境除，解借決了舊問題尼，找禿到了流出路皇。這噴就是歡領導肚人的撲作為疏，同網(wǎng)時他蒸們還瓦幫助穩(wěn)其它籍人也免做到場這一播點。各第三忘，他投們都隸有早烘期的增領導滾機會白。耳從早GE均培訓這項目牙的角第度看簽，我恭們在抄第一銜階段榴所做倍的就侮是提袍供初諷級培樂訓項捏目，惜包括員“褲財務疏管理桐培訓蓬”銀、麻“箱技術柔領導型項目異”窮等等濕，在危頭五言年里三幫助磚從校廟園里制新招疾聘來斃的員券工實睜現(xiàn)從罪大學勉到工鵲作崗鞠位的墓轉變碧。這減些為售期兩定年的笨項目嘩還提扣供領亦導能仔力的逗培訓覺，并校提供酸輪職拿機會式以使翅他們柱獲取鴿不同獲的工溜作經(jīng)品歷，泡發(fā)展盲他們摔。此狠外，沃我們桿還提季供井“漫六個雜西格鬧瑪質即量標消準栗”桑的培犬訓。流第二也階段怪是進布入本屠行業(yè)注5蒸～納15蜂年。穩(wěn)此時裝他們煮已擁欲有了傍對一掩個團何隊的判管理獄責任促。他注們對滲整個可機構減的業(yè)煎務有迅著廣竭泛的泉參與薦并且騙有機面會接屢觸重榮要人腥物。責換言狀之，泄他們寒有機汗會同覆他們疊所仰銳慕的賓高層桐人士馬——亞他們珠心目踢中的垮“健榜樣吧”—琴—修進行仍面對匪面的碼交流膏。而刷這一告階段伸我們惜的培抹訓項談目，薯包括磚“撕新經(jīng)瞞理發(fā)槍展課掩程體”陸、狹“月中級勺培訓室項目籃”仔和大“偉中級豈經(jīng)理胡課程掀”儲，所動做的舒就是管讓經(jīng)暫理們泊成為蒼真正嚼的經(jīng)濟理。唱在這非一階楊段我工們甚教授棕管理密技術哥、策色略和床技巧鄉(xiāng)。我離們給何學員斷范圍右廣泛菌的有沈關公帶司整噴個業(yè)臥務的戰(zhàn)作業(yè)有和任罷務，秋培養(yǎng)驚他們塔跨越藥職能悉部門風看待扣問題杏的能明力。頂在這亮些課介程里檔，我蓋們利君用內(nèi)覆部管擱理人織員教眨授課沉程，逮而并增不總貫是依格賴于哲職業(yè)誤教師邀。我截自己資就經(jīng)格常授坦課，六每次謀課講遮兩到餐三個遲小時政。第三階段他們將成為該機構的決策者。此時他們對工作負有全權責任，這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責別人，因為那是自己的責任。這時他們已具有廣泛的個人關系網(wǎng)絡。換言之，他們獲得了領導能力并且擴展了個人關系網(wǎng)。此一階段，我們設置了“高級經(jīng)理發(fā)展課程(MDC)”、“商務管理課程(BMC)”、“高層管理人員發(fā)展課程(EDC)”，這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都為時三周半，在紐約的克勞頓村舉行，也就是我所管理、居住和辦公的地方。在杰克·韋爾奇擔任CEO的二十年中，我們舉辦了280次此類課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術。那是二十年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。我們相信教授領導能力的最好方式就是由領導人授課。此外，我們用其它方式加以補充。我認為我們的培訓項目在幫助學員學習和自我發(fā)展方面做得很不錯。特別是我們的頂級培訓項目，更為關注綜合管理，關注機構的領導發(fā)展，關注文化變革以及在機構中推進變革。進行業(yè)績評估的標準是什么？我們評估每個人的業(yè)績并從幾個方面加以衡量。它不是一個標準的工具，但卻是一個簡單的方法。我們?yōu)椴煌ぷ鲘徫坏念I導都提出一套明確的價值觀，一種行為方式，并提供必要經(jīng)驗，最重要的在于為他提供培訓的機會。我們期望員工能夠將這些機會轉化為能力和技巧。這是一個充滿機會的世界。當人們工作的時候，就是從中學習和獲取技巧，并且運用它們創(chuàng)造價值。簡單地說，GE用四個詞衡量業(yè)務的價值——更多，更好，更快，更便宜。因為盈利性公司存在和發(fā)展的目的就是為股東創(chuàng)造價值。我們尋找需要產(chǎn)品的客戶，我們雇用優(yōu)秀的員工生產(chǎn)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品出售給客戶。我們評估業(yè)績的標準就是員工創(chuàng)造的價值。當我們提升某個人擔任某項職務時，我們提升的人都是在其以往的工作中創(chuàng)造了最大價值的人。我們不會提升長得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上學取得成績最好的人。我們提升的是業(yè)績最好的人，就這么簡單。如何評估經(jīng)理人的升遷前景？在評估業(yè)績表現(xiàn)的同時，我們也評估升遷前景。一個人的升遷前景與公司的股票很相似。它是對未來工作、未來能力和未來價值的評估。幾十年前，GE就是在馬薩諸塞大學，當我們在學校里招聘工程師時，我們招了一個叫作杰克·韋爾奇的家伙，后來他成了CEO。后來在哈佛大學招聘時，發(fā)現(xiàn)了杰夫·伊梅爾特，他來到了公司，20年后也成為了GE的CEO。因此我們要看員工的未來發(fā)展?jié)撃?。我們看他們的能力，他們的強項，還看他們的發(fā)展需求。我們讓員工自己評估，告訴他們的經(jīng)理，然后由經(jīng)理作評論。所有這一切都是通過網(wǎng)上的評估系統(tǒng)實現(xiàn)的，這一系統(tǒng)對10萬多名GE的員工及管理人員進行跟蹤記錄，每年如此，以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展我們的人才。還有比“獎優(yōu)汰劣”更重要的？！如果你讀過杰克·韋爾奇的自傳，你就知道我們強調獎勵最優(yōu)，淘汰最劣。這跟一所著名大學一樣，不是說隨便是個教授就能來教書，也不是每個學生都能來學習。它總是要招最優(yōu)秀的高中生和本科生，所以入學的競爭很激烈。它還要聘請世界上最優(yōu)秀的教授，如果你教得不好或者學得不好，你就要離開學校。企業(yè)也是一樣，至少在GE是這樣的。我們挑選領導人，挑選優(yōu)秀的員工。我們評估他們的表現(xiàn)，然后從最好的到最差的對他們進行評估。我們提升最優(yōu)秀的20%。也獎勵和提升中間的70%，只是對他們的獎勵沒有那么大或者提升得沒那么頻繁。對于排在最后的10%，我們會告訴他們，你們今年的表現(xiàn)是最差的10%。明年不能再這樣下去了。你有三個月或者六個月的時間來改善你的表現(xiàn)。如果仍然不見起色，你就必須離開。這和你當學生時考試總不及格就得離校沒有什么差別。更重要的是創(chuàng)造一種優(yōu)良的環(huán)境，一種每個人都有機會脫穎而出的環(huán)境。在這里要遵守標準，不能讓不良的平庸之輩拖企業(yè)的后腿。這是不公平的，也是不應該的。GE考核的標準程序是怎樣的？**我們有規(guī)范的程序和方法來運行公司，只有這樣才能評估和維持企業(yè)的正常運作。GE是一家擁有30萬雇員的企業(yè)，在我們的20個業(yè)務部門中，如果單獨排名，有10個部門都可名列《財富》500強。這對于運行企業(yè)來說是個巨大挑戰(zhàn)，但我們通過共同的業(yè)務程序和領導人會議來實現(xiàn)這一目標。我們有4項共同的基本程序將不同的業(yè)務部門連結起來。這些業(yè)務部門涉及從醫(yī)療系統(tǒng)和飛機發(fā)動機這樣的高科技到燈泡和洗衣機這樣的低技術，以及在比利時提供信用卡、為巴西的大型建設項目進行融資等金融服務。所有業(yè)務部門都必須遵守四項共同的程序。第一項程序叫階段D的遵紀守法程序。即遵守各個國家、州和城市的法律法規(guī)以及遵守公司的政策和規(guī)定。第二項程序稱為階段C的人力資源程序。即關于組織機構、人員招聘和接班人計劃等等事項。它的主要內(nèi)容就是發(fā)現(xiàn)人才、評估技巧和能力、關注當前或未來領導人的離任或者提升，以及誰能接替他們等等，從而使公司保持發(fā)展的活力，這項人力資源程序在我們公司已經(jīng)存在50多年了。具體的做法是：公司董事長杰克·韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫·伊梅爾特，飛到各業(yè)務部門，只有五個人(董事長、兩位副董事長、該業(yè)務集團的CEO及其負責人力資源的副總裁)一起，用一整天的時間進行討論。他們先花半天時間瀏覽報表和比較圖表。另外的半天，他們和10位到20位有較高潛力的領導人進行各30分鐘的會談，聽他們講，與他們面對面地交流，考查他們，更好地了解他們。第三項程序是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃部分。和其它程序一樣，它起始于各業(yè)務部門的最底層，最終結束于業(yè)務集團的CEO及其直接下屬到公司總部與董事長進行一整天的審核。比如，在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團的戰(zhàn)略計劃時，他們召集醫(yī)療系統(tǒng)的CEO及其直接下屬，包括負責技術、銷售和財務的副總裁一起，來到公司總部與董事長就其業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃進行一整天的會談和審查。第四項程序是我們的運營計劃。即為開展下一年業(yè)務而進行年度預算以及各項資源配置的評估程序。所有這四項程序都由最高層的領導會議加以統(tǒng)籌。首先是每年年初舉行的有600位公司最高經(jīng)理人參加的營運經(jīng)理大會，他們一起審查上一年的業(yè)績結果，并關注目前面臨的挑戰(zhàn)。CEC

(Corporate

Executive

Council)是公司執(zhí)行委員會會議，由公司董事長、負責各職能部門，如法律、人力資源和財務等部門的高級副總裁，以及各業(yè)務集團的CEO參加。他們每年舉行四次會議。在秋天，要召開由170位公司副總裁級以上領導人參加的“公司高級長官會議”。他們一起審查業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀及年終的業(yè)務狀況。如何“迫使”各部門統(tǒng)一行動？**現(xiàn)在以我們推出六個西格瑪舉措為例，來說明我們?nèi)绾螌⒉煌臉I(yè)務部門聯(lián)結在一起。我們首先是在1996年1月的600位高級經(jīng)理人會議上提出六個西格瑪?shù)?。董事長杰克·韋爾奇在兩天的日程中，不停地談論六個西格瑪-—他請來專家談，談質量，談統(tǒng)計分析等等。那時候，很多領導人都說：我要去學習什么是回歸分析？我要去做實驗設計？我是CEO，我根本不需要。但爭論的結果是每個人都必須學習，必須遵守。于是他們討論如何才能快速地在公司推動這項變革，并提出方案。杰克·韋爾奇接著說：“我要在下一次公司執(zhí)行委員會會議上和你們談在這一舉措上取得的進展?！彼@么做了。然后他說：“我去各個業(yè)務部門，跟你們討論人才問題、討論接班人計劃時，我想見到那些推動你們質量舉措的人員。我想看一看你委派擔任此項工作的人。我要看到你如何推動質量的提高?！比缓?，在下一次執(zhí)行委員會會議上，他和20個業(yè)務集團的領導人分享他的所見所聞。他會說，你在這方面表現(xiàn)很好，他在那方面表現(xiàn)不錯。告訴他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在學習。告訴他你學到了什么。之后，他說：“現(xiàn)在我希望你回到你的部門，對學到的經(jīng)驗加以推廣執(zhí)行。等我們一起審查業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃時，我想了解你在今后的三年怎樣從六個西格瑪質量獲益的戰(zhàn)略計劃：它對質量成本意味著什么？對新產(chǎn)品開放計劃意味著什么？對銷售收入有些什么貢獻？對市場占有率呢？”他訪問20個業(yè)務部門，審查了他們的計劃，然后回來和大家分享好的做法，和大家交談，并在預算和劃撥資源時進行調整?？傊ㄓ秒姎馐抢霉餐臉I(yè)務程序和共同的領導人會議來推動業(yè)務部門的一致性并實現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績。最后，我們想說：“出色的領導能力孕育出色的領導人”。70

培訓效果評價技術（1）培訓效果評估的準則。正確評估培訓效果是公司培訓工作的一個必要環(huán)節(jié)。由于培訓效果有些是有形的、有些是無形的，有些是直接的、有些是間接的，有些是短期的、有些是長期的，因此培訓效果的評估十分復雜。正確評估培訓效果要堅持一個準則，即：培訓效果應在實際工作中（而不是在培訓過程中）得到檢驗。（2）培訓效果要從有效性和效益性兩方面進行評估。培訓的有效性是指培訓工作對培訓目標的實現(xiàn)程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給公司帶來的全部效益（經(jīng)濟效益和社會效益），而不僅僅是判斷培訓目標的實現(xiàn)程度。71

素質訓練卡72職務輪換崗位輪換制（Job

Rotation

System），是企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察職工的適應性，和開發(fā)職工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)主管的雙重目的。歷史上早期出現(xiàn)的輪換，以培養(yǎng)企業(yè)主的血緣繼承人（例如企業(yè)主的長子要繼承父業(yè)等）為目的，并不是制度化的管理措施。在現(xiàn)代企業(yè)中，這一方法被推廣應用到更大的范圍，成為能力開發(fā)系統(tǒng)中一項重要制度。職務輪換主要適用于以下幾種情況：

1．新職工巡回實習新職工在就職訓練結束后，根據(jù)最初的適應性考察被分別分配到不同部門去工作。在部門內(nèi)，為了使他們盡早了解到工作全貌，同時也為了進一步進行適應性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個崗位上輪流工作一定時期，親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎。經(jīng)過這樣的崗位輪換（每一崗位結束時都有考評評語），企業(yè)對于新職工的適應性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。這一過程一般需一年左右。

2．培養(yǎng)“多面手”職工的輪換企業(yè)為了適應日趨復雜的經(jīng)營環(huán)境，都在設法建立“靈活反應”式的彈性組織結構，要求職工具有較寬的適應能力。當經(jīng)營方向或業(yè)務內(nèi)容發(fā)生轉變時，能夠迅速實現(xiàn)轉移。于是，職工不能只滿足于掌握單項專長，必須是多面手、“全能工”。在日常情況下，企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。輪換等于說配合公司人力長期規(guī)劃并儲備了人才。否則，一旦關鍵時刻出現(xiàn)大批職工不能適應工作的情況，對企業(yè)將是很棘手的事情。

3．從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干的輪換對于高級管理干部來說，應當具有對企業(yè)業(yè)務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種輪換以班組長，科長，處長一級干部為最多，輪換周期也較長，通常為二～五年不等?，F(xiàn)代企業(yè)中越是大型企業(yè)越不會出現(xiàn)預選內(nèi)定“接班人”的概念，所有下級干部都是上級職位的潛在接班人，能否及時晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應性為決定因素。衡量這些因素時，又都以平時積累的人事考評資料為主要依據(jù)。所以企業(yè)全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。

4．消除僵化，活躍思想的輪換據(jù)心理學的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人具有墨守成規(guī)的弱點。換句話說，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向（mannerism）。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進行職務輪換，使職工保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。例如，在一般制造業(yè)的大企業(yè)中，產(chǎn)品設計人員從事產(chǎn)品設計工作，基本上沒有超過十年的。這種制度的目的，在于給設計部門不斷補充新鮮血液，使產(chǎn)品設計不至落后于時代潮流?，F(xiàn)代企業(yè)中，銷售服務部門與產(chǎn)品設計部門之間，人員互相輪換較多，這種輪換還起到強化相互聯(lián)系，改善新產(chǎn)品開發(fā)質量的作用。

5．其它輪換企業(yè)需調整某些部門的年齡構成、或職工出現(xiàn)不能適應工作的情況、或需加強、或合并某些業(yè)務部門等等，都可能相應發(fā)生職務輪換。在大企業(yè)中，每年都有相當數(shù)量的職工，被宣布進行橫向流動。這已成為現(xiàn)代企業(yè)的普遍特征。除了在能力開發(fā)方面的作用之外，職務輪換制度還可以滿足個人求知欲，擴大知識領域。延長直線升遷的時間。防止既得利益和發(fā)現(xiàn)弊端。崗位輪換在生產(chǎn)經(jīng)營上也有很重要的作用。首先，職務輪換制有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，給協(xié)作配合打好基礎。部門間的本位主義或小團體主義，往往來自于對其它部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過輪換，便可消除這些弊病。其次，輪換有助于職工認識本職工作與其它部門工作的關聯(lián)，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性。新人有新構想，可加強工作改善。另外，對管理干部來說，在基層崗位進行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了造成上下級之間離心離德的可能性。摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度，只要有能力、有要求，公司就給員工各種機會和權利，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣既使更多的人得到鍛煉，也便于每個人發(fā)現(xiàn)自己最合適的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進行培養(yǎng)